นโยบายการลงทุนใหม่ ๆ และการปรับโครงสร้างการบริหารเริ่มเกิดขึ้นในสำนักงานทรัพย์สินฯ หลังจากจิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา เข้ามาเป็นผู้อำนวยการ ตลอดระยะเวลา 5 ปีที่จิรายุบริหารรายได้มหาศาลของสำนักงานทรัพย์สินฯ เพิ่มพูนถึง 5 เท่าตัว เบื้องหลังการเติบโตนี้ มาจากการปรับปรุงระบบการบริหารสินทรัพย์ใหม่หมด พร้อม ๆ กับสร้างความสมดุลทางด้านรายได้

หลังจากพ้นพงหนามทางการเมืองครั้งสุดท้ายสมัยเป็นรมต.ประจำสำนักนายกรัฐมนตรีในรัฐบาลเปรม จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา ก็ได้รับพระมหากรุณาธิคุณโปรดเกล้า ฯ เป็นผู้อำนวยการ สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ตั้งแต่วันที่ 28 กรกฎาคม 2530

ตลอดระยะเวลา 5 ปีเต็ม จิรายุได้พยายามปัดกวาดองค์กรที่สั่งสมวัฒนธรรมเก่าแก่อายุ 54 ปีนี้ ด้วยเป้าหมายที่ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารองค์กรและเพิ่มรายได้ให้มากขึ้น

ล่าสุดในกลางปีนี้ จิรายุได้เปิดแถลงข่าวถึงการปรับโครงสร้างการบริหารของสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ นับว่าเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ขององค์กรที่ได้ชื่อว่าเป็นแดนสนธยา !

แต่จุดเริ่มต้นนี้มีความหมายมาก ทั้งนี้เพราะเป็นความเคลื่อนไหวของสถาบันการลงทุนที่ทรงอิทธิพลและเป็นแกนสำคัญของการพัฒนาประเทศไทย

ในช่วงเวลา 5 ปี ภารกิจที่สำคัญที่สุดของจิรายุก็คือการพัฒนาระบบบริหารอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งต้องถือว่าสำนักงานทรัพย์สิน ฯ มีระบบบริหารที่ล้าหลังมาก ๆ มีการกระจายงานมากเกินไปหลายกองหลายแผนกทำให้เรื่องค้างปีไม่มีระบบข้อมูล ที่ดีในการตรวจสอบ

“ผมอยู่สำนักงานทรัพย์สิน ฯ มาสองปีผมยังไม่ทราบว่าตอนนี้ที่ดินและอาคารของเรามีอยู่เท่าไร?” จิรายุเล่าให้ฟังถึงการกุมสภาพข้อมูลแท้จริงไม่ได้ในช่วง 2 ปีแรก

ปัญหาอีกประการหนึ่งที่จิรายุพบก็คือ ระบบการจัดเก็บผลตอบแทนในรูปค่าเช่าต่ำกว่าตลาด

มาก ๆ หรือที่เรียกว่า “อัตรากรุณา” อันเป็นแนวความคิดเก่าที่ทำให้เกิดการหาประโยชน์ในการนำไปให้ผู้อื่นเช่าช่วงในราคาตลาดทำให้เกิดระบบหักหัวคิวและรายได้ที่ควรจะได้รั่วไหล

จิรายุในฐานะ “นาย” คนใหม่ย่อมเข้าใจปัญหานี้ดี เขาจึงพยายามสร้างจิตสำนึกเกี่ยวกับจรรยาบรรณและวางรากฐานระบบข้อมูลเพื่อกุมสภาพการบริหารให้ได้


ในปี 2532 ได้มีการว่าจ้างบริษัทประเมินที่ดินวิเคราะห์เปรียบเทียบมูลค่าที่ดินที่เป็นอสังหาริมทรัพย์ในราคาประเมินกับอัตราค่าเช่าที่สำนักงานทรัพย์สินฯ เก็บปรากฏว่าอัตราผลตอบแทนไม่ถึง 1%

จากปัญหาประสิทธิภาพด้านรายได้ต่ำเกินควร จิรายุ ผู้อำนวยการสำนักงานทรัพย์สินฯ จึงมีนโยบายปรับราคาค่าเช่าขึ้นอย่างช้า ๆ และต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2534 ที่ขึ้นมาอีกตารางวาละ 50 สตางค์ จากอัตราเดิมในปี 2533 ซึ่งคิดอัตราค่าเช่าที่ดินปลูกสร้างที่อยู่อาศัยเป็นไม้ที่ไม่มีถนนคิดตารางวาละ 1 บาท ที่มีถนนเข้ากว้าง 3 เมตร ตารางวาละ 1.50 บาท ที่มีถนนเข้าถึงกว้าง 8 เมตรจะคิดตารางวาละ 2 บาท และในย่านใจกลางเมืองตารางวาละ 3-10 บาท ขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงระบบจัดเก็บค่าเช่าให้ ผ่านธนาคารไทยพาณิชย์ได้ ทำให้ตัดขั้นตอนและโอกาสการหาประโยชน์โดยมิชอบของเจ้าหน้าที่ในสำนักงานฯ ได้

ในช่วงจิรายุนี้เองได้เปลี่ยนแปลงแนวคิดการพัฒนาที่ดิน จากเดิมที่สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ต้อง ลงทุนเองทั้งออกแบบ ก่อสร้างและเก็บค่าเช่า

ดังเช่นกรณีอาคารสาธร ซึ่งเป็นที่ตั้งตลาดหลักทรัพย์ ฯ สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ได้ค่าเช่าต่อเดือนเพียงสองล้านบาทหรือปีละ 24 ล้านบาท ขณะที่ลงทุนสร้างเป็นเงินไม่ต่ำกว่า 400 ล้านบาทในปี 2523 ทำให้ระยะเวลาการคืนทุนต้องใช้เวลาถึง 15 ปี ขณะที่อาคารสำนักงานให้เช่าบนทำเลทองตรงถนนวิทยุนั้นทำกำไรมหาศาล

จิรายุได้เปลี่ยนแผนให้บริษัท สยามพาณิชย์พัฒนาอุตสาหกรรมเข้ามาบริหารอาคารสินธรแทน โดยมีแผนปรับปรุงที่ดินเดิมอาคารสินธร 9 ไร่ และที่ดินใกล้เคียงอีก 5 ไร่ พัฒนาเป็นออฟฟิศคอนโดมิเนียมชื่อ “โครงการซิกโก้” โดยมอบหมายให้ บงล. สินอุตสาหกรรม เป็นผู้เข้าจัดประโยชน์และร่วมกันดำเนินการ

นอกจากนี้สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ได้พยายามไม่ให้หน่วยราชการ เช่นการเคหะแห่งชาติ หรือ กรุงเทพมหานคร ผู้เช่าที่ดินของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ในราคาราชการซึ่งอัตราถูกกว่าเอกชนเช่าครึ่งหนึ่งนำเอาที่ดินไปใช้ในเชิงพาณิชย์

ดังนั้นเมื่อที่ดินแปลงใหญ่ ๆ หมดสัญญาเช่าทางสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ก็ได้นำมาพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในแนวความคิดใหม่เป็น “โครงการพิเศษ” โดยเปิดให้เอกชนประมูลและนำไปพัฒนาที่ดินเช่น โครงการเวิร์ลเทรดเซนเตอร์ โครงการโอลด์สยามพลาซ่า เป็นต้น ทำเป็นรูปธุรกิจเต็มรูปแบบและคาดหมายผลตอบแทนระยะยาวเชิงธุรกิจ

แต่แนวทางนี้มีแรงต้านและขัดแย้งโดยตรงกับระบบการเก็บค่าเช่าแบบเดิมและกลุ่มผลประโยชน์เก่าในองค์กรในช่วงปี 2532 นั้นปรากฏเป็นข่าวใบปลิวเถื่อนโจมตีจิรายุเป็นระยะ ๆ โดยพยามชี้ให้เห็นว่า ผู้อำนวยการคนใหม่พัฒนาที่ดินเชิงธุรกิจมาก ๆ ในโครงการพิเศษทำให้ประชาชนเดือดร้อน

ระหว่างปี 2532 เป็นปีที่จิรายุต้องเผชิญกับมรสุมข่าวและม็อบจัดตั้งจากกลุ่มผู้เสียผลประโยชน์ ทำให้จิรายุต้องหยุดพัก “โครงการพิเศษ” ไว้ชั่วคราวหันมาสร้างภาพพจน์สำนักงานทรัพย์สินใหม่

มีการมอบที่ดินที่ดีที่สุดบริเวณซอยรางน้ำ-ราชวิถีให้ทางกทม.ทำเป็นสวนสาธารณะ นอกจากนี้หันมาเน้นการพัฒนาชุมชนมากขึ้น เช่น พัฒนาชุมชนคลองไผ่สิงโต โดยสร้างหน่วยงานใหม่ขึ้นมาชื่อ “โครงการพัฒนาและสร้างสรรค์ชุมชน” ซึ่งมีหัวหน้าโครงการคือ สนธิญาณ หนูแก้ว อดีตหัวหน้าข่าวสถานีโทรทัศน์ช่อง 3 และเคยทำงานที่สำนักงานกลางน้ำตาล (สจน.ซึ่งยุบไปแล้ว) อันเป็นหน่วยศึกษาข้อมูลระบบ 70:30 ป้อนให้กับจิรายุสมัยเป็นรมช.อุตสาหกรรม

ต่อมาแนวความคิดการพัฒนาชุมชนก็นำไปสู่การแก้ไขปัญหาผู้เช่ารายย่อยในลักษณะ LAND SHARING โดยจัดสรรผลประโยชน์บนที่ดินให้เป็นธรรมต่อผู้เช่ารายย่อยด้วยการสร้างแฟลตที่อาศัย ในบริเวณที่แบ่งปันจากที่ดินผืนใหญ่

จิรายุเคยเล่าให้ฟังว่า กรณีชุมชนสามยอดเป็นกรณีแรกที่ทำให้เขาก้าวเข้ามาถูกทาง ในการใช้ลักษณะ LAND SHARING แก้ไขปัญหาชุมชนแออัด (สลัม) ที่กระจายไปทั่วบริเวณที่ดินสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ถึง 94 แห่งในกรุงเทพมหานคร ซึ่งเป็นพื้นที่รอการพัฒนาอีกนับหลายพันไร่

จิรายุได้ชี้ว่า สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับสภาพของสังคม ในกรุงเทพ

“ใน 5 ปีที่ผมทำงานกับสำนักงานทรัพย์สินมา ก็เพิ่งมีวันนี้ที่ได้พัฒนาองค์กรมา นี่เป็นครั้งแรกที่สำนักงานทรัพย์สินแถลงข่าว ซึ่งถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสำหรับเราแต่เมื่อไปเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ อาจจะถือว่าปกติ เราดีใจที่ได้พิสูจน์ว่าเรามีความคล่องตัวที่จะเปลี่ยนแปลงได้ เพราะถ้าเป็นหน่วยราชการเต็มตัวป่านนี้ต้องเสนอคณะรัฐมนตรีเพียงแค่คิดก็เหนื่อยแล้ว”

จิรายุแถลงข่าวต่อสื่อมวลชนถึง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารและมีลักษณะที่เปิดกว้างขึ้นของหน่วยงานนี้ หลังจากที่ปิดตัวเองต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมไทยมานานหลายสิบปี

หน่วยงานนี้มีลักษณะพิเศษของ ความเป็น “ข้าราชบริพาร” มากกว่าคำว่า “ข้าราชการ” มีอิสระในการบริหารและอัตราเงินเดือนไม่ต้องอิงกับใคร เนื่องจากตั้งขึ้นมาเพื่อสนองพระบรมราชโองการในสมเด็จ พระเจ้าอยู่หัว ฯ

มีกฎหมายเฉพาะรองรับคือ พรบ. จัดระเบียบทรัพย์สินฝ่ายพระมหากษัตริย์ (ฉบับที่ 3) ประกาศเมื่อวันที่ 18 กุมภาพันธ์ 2491 หน่วยงานนี้จึงมีฐานะเป็นนิติบุคคลที่ทำหน้าที่ดูแลรักษาและจัดหาผลประโยชน์อันเกี่ยวกับทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ภายใต้การกำกับของคณะกรรมการทรัพย์สินพระมหากษัตริย์

ปัจจุบันคณะกรรมการทรัพย์สิน ฯ ประกอบด้วย ธารินทร์ นิมมานเหมินท์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังเป็นประธานโดยตำแหน่ง และกรรมการท่านอื่นที่พระมหากษัตริย์ทรงแต่งตั้งอีก 8 ท่าน ได้แก่ พระองค์เจ้าภาณุพันธ์ยุคล, สุธี สิงห์เสน่ห์, ดร.เชาวน์ ณ ศีลวันต์, สมหมาย ฮุนตระกูล, บุญมา วงษ์สวรรค์, พูนเพิ่ม ไกรฤกษ์ (อดีต ผอ.ทรัพย์สิน ฯ ), ร.อ.ท.ศุลี มหาสันทนะ และจิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารใหม่ของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ครั้งล่าสุดนี้ จิรายุต้อง ใช้เวลาถึง 5 ปีจึงจะทำได้ หลังจากที่มีการศึกษาระบบงานองค์กรพิเศษนี้จากผู้เชี่ยวชาญมานาน

“ผมมองหาระบบหน่วยงานรัฐวิสาหกิจที่ถือว่าดีที่สุดมาปรับใช้กับที่นี่ ก็เห็นว่า ธนาคารแห่งประเทศไทยเป็นรัฐวิสาหกิจที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด โครงสร้างที่นำมาใช้ก็คือ การตั้งสำนักผู้อำนวยการเหมือนสำนักผู้ว่าธนาคาร ฯ ทำหน้าที่ป้อนข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ”
จิรายุเล่าให้ฟังถึง เบื้องหลังที่มาของโครงสร้างหลังจากการปรับปรุง

นอกจากการประยุกต์องค์กรจากธนาคารแห่งประเทศไทยแล้ว จิรายุยังผสมผสานระบบโครงสร้างการบริหารของธนาคารไทยพาณิชย์เข้ามาเป็นแบบอย่างอีกส่วนหนึ่งของการปรับปรุงอีกด้วย เช่นในกองโครงการพิเศษ ได้มีการจัดแบ่งสายงานออกชัดเจนตามลำดับ เช่นโครงการพิเศษ 1 โครงการพิเศษ 2 เป็นต้น

ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นทั้งงานประจำและงานพิเศษทำให้จิรายุต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารและบุคลากรภายในองค์กรให้ทันรับกับความเปลี่ยนแปลงนี้

โดยเน้นการกระจายอำนาจและการตัดสินใจให้กับ “หัวหน้าฝ่าย” ซึ่งเป็นตำแหน่งบริหารใหม่ขึ้นมา เพื่อรองรับงานใหญ่น้อยที่เคยรวมศูนย์อยู่ที่จิรายุ ผู้อำนวยการและรองผู้อำนวยการ 2 ท่านคือ ม.ร.ว. ยงสวาสดิ์ กฤดากร และพลตรีประถม บุรณศิริ

ส่วนระดับหัวหน้าฝ่ายซึ่งเป็นระดับใหม่ที่เพิ่งเปลี่ยนจากผู้ช่วยผู้อำนวยการนี้มี 5 คน ซึ่งทั้งหมดเป็นเจ้าหน้าที่ ที่เป็นลูกหม้อเก่าของทรัพย์สิน ฯ (ดูตารางโครงสร้างการบริหาร) เช่น มนตรี มงคลสวัสดิ์ หัวหน้าฝ่ายธุรกิจ ดูแลกองธุรกิจที่ดิน กองธุรกิจอาคาร กองธุรกิจภูมิภาคและกองธุรกิจหลักทรัพย์ หน้าที่หลักของฝ่ายนี้คือการจัดเก็บผลประโยชน์ของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ในรูปของค่าเช่าที่ดินและอาคาร ตลอดจนการวิเคราะห์การลงทุนในธุรกิจหลักทรัพย์ด้วย

อารักษ์ สุนทรส หัวหน้าฝ่ายพัฒนาธุรกิจ ดูแลกองงานปรับปรุงและกองงานโครงการพิเศษ ซึ่ง ดูแลจัดหาผลประโยชน์ที่ดินที่มีศักยภาพการลงทุนสูงเช่นโครงการขนาดใหญ่และดูแลชุมชนแออัดที่อยู่บนที่ดินทรัพย์สิน ฯ ด้วย

สุรเดช มหารมณ์ หัวหน้าฝ่ายเทคนิค ดูแลงานกองช่าง กองรังวัด กองวัสดุ ควบคุมงานโยธา รังวัดและสถาปนิก

สุรเดช กฤตสัมพันธ์ หัวหน้าฝ่ายการเงินซึ่งเป็นลูกหม้อเก่ารุ่นเดียวกับมนตรี ก็ยังคงทำหน้าที่ปู่โสมเฝ้าทรัพย์ ดูแลด้านกองคลังและกองบัญชีของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ

ทองทา สินาคโยธารักษ์ หัวหน้าฝ่ายสนับสนุนเป็นแม่บ้านที่คอยดูแลกองกลาง กองการพนักงาน กองกฎหมายและสนับสนุนฝ่ายอื่น ๆ

การแบ่งสายงานและการกระจายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบสู่ระดับฝ่ายทำให้สำนักงานทรัพย์สิน ฯ มีภาพต่อภายนอกที่ชัดเจนขึ้นและมีความคล่องตัวด้านการบริหารที่สามารถปรับปรุงให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของภาวะตลาดมากขึ้นแต่ก่อน

ฝ่ายที่คนข้างนอกสนใจมาก ก็คือฝ่ายธุรกิจ ซึ่งทำงานปกติประจำวันด้านที่ดินอาคารติดต่อกับ ผู้เช่าจำนวนมาก “เราจำเป็นต้องตอบสนองให้บริการด้วยความรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพทันสมัยเหมือนกับงานบริการ ลูกค้าเมื่อ 5-10 ปีก่อนอาจจะคาดหวังการบริการระดับหนึ่ง แต่เดี๋ยวนี้เขาติดต่อ กับธุรกิจที่ทันสมัยเขาก็คาดหวังว่าสำนักงานทรัพย์สินฯ จะให้บริการใกล้เคียงกัน เราก็ตั้งความหวังคง จะให้บริการอย่างนั้น” ผู้อำนวยการทรัพย์สิน ฯ จิรายุเล่าให้ฟังถึงที่มาของการกระจายอำนาจระดับฝ่าย

นอกจากนี้ฝ่ายพัฒนาธุรกิจเป็นอีกฝ่ายหนึ่งที่ต่อไปจะมีบทบาทสำคัญเพราะเป็นฝ่ายที่ต้องทำหน้าที่พัฒนาและดูแลผลประโยชน์โครงการพิเศษ

เช่นโครงการเวิร์ลเทรดเซนเตอร์ โครงการคลองไผ่สิงโต เป็นงานที่ต้องพูดจากับผู้ลงทุนขนาดใหญ่และผู้เช่าเดิมจำนวนมากว่าจะพอใจกับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร” งานนี้ต้องมีการวางแผนพัฒนาพื้นที่มากไม่ใช่เรื่องรูทีน ดังนั้นเราคิดว่าคงจะมีโครงการพวกนี้เกิดขึ้นในอนาคต จึงต้องมีหน่วยงานพัฒนาธุรกิจนี้ขึ้นมารองรับ” จิรายุกล่าว

ด้วยเหตุที่งานของฝ่ายธุรกิจและพัฒนาธุรกิจมีลักษณะพลวัตรสูงเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงคนที่เข้ามาบริหารจึงต้องเป็นคนที่ปรับตัวได้รวดเร็ว

ก่อนที่มนตรีจะขึ้นมาเป็นหัวหน้าฝ่ายธุรกิจ เขาเคยเป็นหัวหน้ากองตรวจสอบบัญชีภายในของทรัพย์สิน ฯ ที่ก้าวหน้าเร็วขณะมีอายุเพียง 30 กว่าปีและเติบโตขึ้นมาจากสายบริหารธุรกิจการเงินการลงทุนซึ่งให้ข้อมูลเชิงธุรกิจที่หล่อหลอมแนวความคิดความเข้าใจการทำธุรกิจสมัยใหม่เป็นคนที่ผู้ใหญ่ใช้คล่องและทำงานได้ผลน่าพอใจ มีมนุษยสัมพันธ์ดี ปัจจุบันมีลูกน้องที่เขาสร้างขึ้นมาแล้วได้เป็นหัวหน้ากองคุมงานหลักสองคนคือ อมรรัตน์ โล่ห์สุวรรณ หัวหน้ากองธุรกิจหลักทรัพย์ และวีระศักดิ์ โตกุนะ ซึ่งเดิมทั้งคู่อยู่กองวิเคราะห์

“ผมอยู่กับสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ประมาณ 27-28 ปีแล้วทำงานที่ไหน ผมถือคติอย่างหนึ่งว่า ผมไม่ใช่นักขุดที่ทำงานแบบเอาความดีบนความไม่ดีของคนอื่น แต่ผมจะเดินไปข้างหน้าและกระจาย งานให้เสร็จเร็ว ลูกน้องสามารถตัดสินใจได้เลย ผมไม่ใช่ระบบราชการ” มนตรีกล่าวถึงหลักการทำงานของเขา

มนตรีมีประสบการณ์ทำงานในอดีตที่เคยเป็นทั้งนายสนามมวยราชดำเนิน สมัย รองผอ. เฉลิม เชี่ยวสกุล เป็นประธานสนามมวย ฯ และกรรมการผู้จัดการบริษัทเทเวศ์ประกันภัยซึ่งเขาได้นำเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ฯ

นอกจากนี้มนตรียังมีตำแหน่งเป็นกรรมการบริษัทที่ทรัพย์สินฯ เข้าไปถือหุ้นอีกมากเช่นกรรมการแบงก์นครธน บงล. ธนสยาม โรงแรมปาร์คนายเลิศ โรงแรมไฮแอทเอราวัณและล่าสุดกรรมการบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมขนาดย่อม

อารักษ์เป็นนักเรียนนอกที่เข้ามาทำงานที่สำนักงานทรัพย์สิน ฯ หลังมนตรีถึง 10 ปี โดยทำอยู่ในคณะกรรมการปรับปรุง ฯในฐานะเลขาคณะกรรมการ ฯ เป็นคนเก็บตัวเงียบ ๆ บทบาทในระยะหลังของเขาเพิ่มมากขึ้นจากการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ครั้งนี้ ภารกิจใหญ่ที่อารักษ์ได้รับมอบหมายให้ดูแลนอกจากโครงการพิเศษแล้วยังต้องสร้าง GIS (GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM) เกี่ยวกับระบบข้อมูลที่ดินและผู้เช่าทั้งหมดเพื่อการวางแผนในการบริหารอสังหาริมทรัพย์

ด้วยเหตุที่โครงสร้างของสำนักงานทรัพย์สินกำลังมีการเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับทิศทางของโลกธุรกิจสมัยใหม่กล่าวกันว่าระดับฝ่ายที่เป็นมือซ้ายและมือขวาของจิรายุคือ ฝ่ายธุรกิจและฝ่ายพัฒนาธุรกิจซึ่งมีมนตรีและอารักษ์เป็นหัวหน้าฝ่ายนั่นเอง

ขณะที่แผนปรับประสิทธิภาพคนในโครงสร้างใหม่ได้กระทำแล้วในช่วงเวลา 5 ปีที่จิรายุเป็น ผู้อำนวยการทรัพย์สิน ฯยังได้เน้นประสิทธิภาพในการเพิ่มรายได้เป็นเป้าหมายสำคัญอีกอย่างหนึ่งเนื่องจากเงินทูลเกล้าถวาย ฯ ได้เพิ่มขึ้นจากเดิมปีละ 10% ปัจจุบันได้เพิ่มเป็น 30-50% ต่อปี และเพื่อเสริม งบประมาณของสำนักพระราชวังด้วยที่ต้องใช้ไปในโครงการพัฒนาตามพระราชดำริ

ความจริงโครงสร้างรายได้ของสำนักงานทรัพย์สิน ฯได้แบ่งออกเป็นสองส่วนหลัก ๆ คือ

หนึ่ง เงินปันผลจากการถือหุ้นในกิจการไม่ต่ำกว่า 90 บริษัท โดยมีบริษัทปูนซิเมนต์ไทยและธนาคารไทยพาณิชย์เป็นสองกิจการหลักที่ให้ผลตอบแทนสูง รายได้จากเงินปันผลทั้งหมดโดยเฉลี่ยประมาณ 80% ของรายได้รวม

สอง ค่าเช่าที่ดินและอาคารปีละ 10 ล้านและผลตอบแทนค่าหน้าดินจากการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ดังกล่าวเช่นโครงการเวิร์ลเทรดเซนเตอร์ของบริษัทวังเพชรบูรณ์ซึ่งได้จ่ายค่าหน้าดิน 300 ล้านหลังจากได้รับสิทธิจัดประโยชน์ในที่ดิน เป็นต้น

สาม รายได้จากดอกเบี้ย จิรายุได้ให้แนวทางการบริหารการเงินโดยนำเงินคงคลังซึ่งเป็นเงินหมุนเวียนที่เคยฝากบัญชีกระแสรายวันไปซื้อตั๋วลงทุน (พันธบัตร หุ้นกู้ และตราสารหนี้ระยะปานกลางและยาวของสถาบันการเงิน) ที่ให้ผลตอบแทนเพิ่มพูนขึ้นในรูปของดอกเบี้ย ซึ่งเดิม สนง. ทรัพย์สินจะได้รับดอกเบี้ยไม่ถึง 20-50 ล้านต่อปี แต่ปัจจุบันดอกเบี้ยที่ได้รับสูงถึงปีละ 200-300 ล้านบาท

“แต่ก่อนรายได้ของทรัพย์สินมีตัวเลขโตปีละ 10-20% แต่หลังจากที่ “นาย” มาก็บริหารปรับปรุงค่าเช่า และขยายการลงทุนทำให้รายได้เพิ่มสูงถึง 100%” ณรงค์ กฤตสัมพันธ์ หัวหน้าฝ่ายบัญชีเล่าให้ฟังผลงานของจิรายุ

เมื่อเปรียบเทียบรายได้ตั้งแต่ปี 2489 สนง.ทรัพย์สิน ฯ มีรายได้ 5.5 ล้านบาทจากการเก็บเงิน ค่าเช่าอาคารและที่ดินเป็นหลักผ่านพ้นมาถึงปี 2529 ก่อนที่จิรายุจะเข้ามาบริหารรายได้ตกประมาณ 500 ล้านบาท

ในปี 2530 ที่จิรายุรับตำแหน่งผู้อำนวยการ ฯ เศรษฐกิจไทยกำลังเฟื่องฟูสุดขีดในอัตราเติบโต ถึงกว่าร้อยละ 10 ต่อปี การบริหารอสังหาริมทรัพย์แนวใหม่ของจิรายุได้ทำให้รายได้ของสำนักงาน ทรัพย์สิน ฯ ได้ขึ้นมาเป็น 600 ล้านบาท

ปีล่าสุด 2534 เงินรายได้จากเงินปันผลที่ได้รับจากการลงทุนในตลาดหุ้นสูงถึง 1,409.5 ล้านบาท ขณะที่รายได้จากค่าเช่าอาคารและที่ดินตกประมาณ 270 กว่าล้านบาท (รวมรายได้ที่เอกชนเข้ามาดำเนินการในโครงการพิเศษ)

แนวโน้มแหล่งที่มาของการจัดหาผลประโยชน์ของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ กำลังเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้วจากพึ่งพิงค่าเช่าที่ดินและอาคารเป็นหลักมาเป็นรายได้จากแหล่งการลงทุนในหลักทรัพย์และตราสารหนี้

เงินรายได้ของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ จะมีลักษณะพิเศษอย่างหนึ่ง คือ เวลาจ่ายเพื่อการลงทุนถูกบันทึกว่าเป็นรายจ่ายตามงบประมาณ ทั้ง ๆ ที่โดยสภาพ “การจ่ายเพื่อการลงทุน” ถือเป็นรายจ่ายไม่ได้ เพราะได้หลักทรัพย์มาตอบแทน

แต่เมื่อขายหลักทรัพย์ออกไป รายได้ที่เกิดขึ้นก็จะเข้ามาในเงินกองทุนซึ่งก็คือเงินคงคลัง และเงินนี้จะเปลี่ยนสภาพไปลงทุนใหม่ได้ ต้องผ่านความเห็นชอบคณะกรรรมการของสำนักงานทรัพย์สินฯ กลั่นกรองในที่ประชุมซึ่งจะทำแทบทุกเดือน

ช่วงที่จิรายุเป็นผู้อำนวยการ สุธี สิงห์เสน่ห์ ซึ่งเป็นประธานคณะกรรมการสำนักงานทรัพย์สินฯ ครั้งนั้นได้เข้ามาช่วยจัดระบบการเงินการคลังใหม่

โดยตั้งระบบบริหารบัญชีใหม่เป็นสองบัญชีคือบัญชีกองทุนและบัญชีผลประโยชน์ เมื่อเวลาซื้อหุ้นก็ลงในบัญชีกองทุน นอกจากนี้ยังใช้ระบบงบประมาณการลงทุนปีต่อปีเหมือนงบราชการ ถ้างบที่ตั้งไว้ใช้ไม่หมดก็จะถูกตัด ยกเว้นโครงการที่ผูกพันที่เริ่มดำเนินการให้เห็นแล้ว

การจัดระบบบริหารบัญชีใหม่ทำให้จิรายุมองเห็นภาพทิศทางขององค์กรชัดเจนขึ้น และขณะเดียวกันก็ล่วงรู้ถึงสถานะที่สมดุลของการบริหารรายได้ในอนาคตได้ชัดเจนขึ้น

“รายได้จากการลงทุนในหลักทรัพย์แต่ละปีไม่มากอย่างที่คนอื่นคิด เพราะอย่างธนาคารไทยพาณิชย์ครั้งที่แล้วเพิ่มทุน 800 ล้านบาท ผมจะเอาเงินที่ไหนมาจ่ายขณะที่โครงการขยายและปรับปรุง พระที่นั่งจักรี ผมต้องตั้งงบประมาณไว้ถึง 600 ล้าน โธ่...ผมต้องหาเงินตัวเป็นเกลียว” จิรายุซึ่งเป็น ผู้อำนวยการทรัพย์สิน ฯ และรองราชเลขาธิการสำนักพระราชวัง กล่าวกับ “ผู้จัดการ”

การเพิ่มทุนของกิจการที่สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ถือหุ้นอยู่นั้น ทำให้จิรายุต้องคิดตลอดเวลาใน การที่จะรักษาสัดส่วนการถือหุ้นในกิจการประเภทเกรด A หรือ “บลูชิพ” ที่ให้ผลตอบแทนสูงเช่นบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ บงล. ธนสยาม (ดูตารางบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ฯ ที่ สนง.ทรัพย์สินถือหุ้น)

“เมื่อก่อนมีกิจการใหญ่ไม่กี่แห่ง ที่เราต้องคิดแห่งเดียวคือ ธนาคารไทยพาณิชย์ แต่เดี๋ยวนี้ บงล. ธนสยามก็ต้องเพิ่มทุนอีกแล้ว ซึ่งไม่ใช่จำนวนน้อย ๆ เพราะเขาไม่ได้เพิ่มทุนในราคาพาร์ และเมื่อเร็ว ๆ นี้บริษัทยางสยามก็เพิ่มไม่ใช่น้อยวันนี้เป็นวันสุดท้ายที่เขาให้จ่ายเงินส่วนเพิ่มทุนเราจ่ายวันสุดท้ายเพื่อประหยัดดอกเบี้ย” จิรายุกล่าวยกตัวอย่าง

โชคดีที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทยไม่มีการเพิ่มทุน เนื่องจากนโยบายที่เอากำไรมาขยายกิจการแทน ถ้าปูนซิเมนต์ไทยเพิ่มทุน คงเป็นเรื่องใหญ่ที่จิรายุต้องคิดหนักมากว่าจะ FUNDING เงินลงทุนจากแหล่งไหนมา?

เนื่องจากความสามารถในเชิงการแข่งขันทางธุรกิจในบริษัทที่สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ถือหุ้นกว่าครึ่ง ลดลงไปทำให้สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ไม่สามารถแสวงหารายได้เพิ่มขึ้น มากเท่าที่ควร

ขณะที่กลุ่มธุรกิจอื่น ๆ กลับขยายตัวไปมากภายใต้การบริหารทุนแบบใหม่และเข้าสู่ธุรกิจใหม่ ๆ เช่น กลุ่มบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ซึ่งขยายศักยภาพการแข่งขันทางเศรษฐกิจไทยมากจนกลายเป็นกลไกตัวสำคัญของการผลักดันให้เศรษฐกิจไทยมีการขยายตัวสูงในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา

ในระยะ 5 ปีที่จิรายุบริหาร แนวการลงทุนของสำนักงานทรัพย์สินยังคงดำเนินอยู่ใน 3 ลักษณะคือ

ลักษณะที่หนึ่ง REINVEST โดยการลงทุนกลับเข้าไปในกิจการที่ ACTIVE อยู่ 26 บริษัท โดยส่วนใหญ่เป็นลักษณะการเพิ่มทุนในกิจการประเภทเกรด A หรือบลูชิพ ที่แต่ละครั้งสนง.ทรัพย์สิน ฯ ต้องรักษาสัดส่วนผู้ถือหุ้น เช่นธนาคารไทยพาณิชย์ บงล.ธนสยาม

“เราต้องใช้เงินที่มีอยู่ในการ REINVEST ในกิจการที่เรามีอยู่คงจะมีกิจการเกิดใหม่น้อยแห่ง นอกจากโครงการที่เราได้รับการร้องขอจากรัฐบาล เช่น บรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมขนาดย่อม ซึ่งเป็น INFRASTRUCTURE ด้านการเงินที่ไม่ใช่รัฐวิสาหกิจ ที่เอกชนไม่อยากจะมาลงทุนเพราะผลตอบแทนไม่สูง ในกรณีอย่างนี้ เขามักนึกถึงสำนักงานทรัพย์สินฯ คือไม่ต้องการกำไรสูงและช่วยเป็นสะพานให้กับเอกชนทางคณะกรรมการทรัพย์สิน ฯ ก็ยินดีให้ความร่วมมือ” จิรายุเล่าให้ฟัง

ลักษณะที่สอง เมื่อมีเอกชนชวนเข้าร่วมลงทุนก็จะเลือกลงทุนในธุรกิจที่ไม่ทำร้ายหรือแข่งขัน กับเอกชน เช่น ประเภทกิจการที่มีฐานะกึ่ง “รัฐ-เอกชน”

อย่างในปี 2530 เข้าร่วมทุนในโครงการสร้างทางด่วนพิเศษขั้นที่สองของบริษัททางด่วนกรุงเทพ

ในปี2531 สำนักงานทรัพย์สิน ฯ ได้เข้าร่วมลงทุนในโครงการสาธารณูปโภค ในโครงการสร้างสถานีขนส่งสินค้าอุตสาหกรรมของบริษัท ไทยคอนเทนเนอร์ซิสเต็มซี่งเป็นการร่วมลงทุนระหว่างธนาคารไทยพาณิชย์กับบริษัท มิตซุยแห่งญี่ปุ่น

“ผมมองเห็นว่าเป็นประโยชน์ในอนาคตช่วงแก้ปัญหาจราจรเพราะระบบที่มิตซุยนำมาเป็นระบบขนส่งทันสมัยมาก ทำให้ต้นทุนลดลง อันนี้เป็นลักษณะกิจการที่เราสนใจหรือก็เป็นโครงการที่มีความจำเป็นในอนาคตเช่น โครงการเทเลคอมมิวนิเกชั่น แต่เป็นเรื่องที่คิดไว้ยังไม่ได้เข้าไปลงทุน แต่สำหรับกิจการที่เราไม่สนใจเลยคือโรงแรมเพราะเอกชนลงทุนไปมากแล้ว” จิรายุยกตัวอย่างธุรกิจที่สำนักงาน ฯ ร่วมลงทุนโดยมีบรรทัดฐานการตัดสินใจลงทุนที่ไม่แข่งหรือทำร้ายเอกชน

ในปี 2534 สำนักงานทรัพย์สิน ฯ เข้าร่วมกับบริษัท ท่อน้ำมันไทย ซึ่งเดิมเป็นบริษัทบริการเชื้อเพลิงการบินกรุงเทพ (บีเอเอสเอฟ) ที่ผูกขาดการเติมน้ำมันให้ทุกสายการบิน แต่เนื่องจากน้ำมันเครื่องบินจะต้องใช้รถบรรทุก ไม่ต่ำกว่า 500 คันขนส่งมาทางรถไฟจากช่องนนทรีต่อไปถึงดอนเมือง ทำให้ปัญหาจราจรติดขัดจึงได้มีการศึกษาโครงการท่อน้ำมันนี้ขึ้นมา

“การเข้าไปร่วมในลักษณะนี้ทำให้รัฐบาลสบายใจในการดูแลไม่ให้เอกชนค้ากำไรเกินควร เราจึงทำหน้าที่เป็นสะพานที่ดีโดยเข้าถือหุ้นน้อยและเป็นกรรมการแสดงความเห็นกรณีไม่เห็นสมควรทำกำไรมากเกินไป หรือรัฐบาลควบคุมเกินไปจนไม่มีกำไรเชิงธุรกิจ เราก็จะชี้แจงให้รัฐรับทราบ” ผู้อำนวยการทรัพย์สิน ฯ กล่าวยกตัวอย่างโครงการลงทุนเพื่อประโยชน์ของสังคม

ลักษณะที่สาม กิจการประเภทบุกเบิกใหม่ ซึ่งมีทั้งภาคเกษตรกรรม เช่นบริษัทนุวัติ ซึ่งร่วมกับกลุ่มมิตซุยของญี่ปุ่นและธนาคารเอเชียซึ่งมี ยศ เอื้อชูเกียรติ เพื่อนสนิทเป็นกรรมการบริหารอยู่ได้เข้าพัฒนาดอยตุง จ.เชียงใหม่ ปลูกพืชเชิงพาณิชย์เช่น กาแฟอาราบิก้า ลูกเกาลัด

“เหตุที่เราเลือกกลุ่มมิตซุยของญี่ปุ่นให้เข้ามาร่วมโครงการด้วยกัน เป็นเพราะว่าทางนั้นเสนอตัวเข้ามาขณะเดียวกันเราก็เห็นว่าเขาสามารถให้ความช่วยเหลือเราได้ถึง 3 เรื่อง คือด้านเทคโนโลยีทันสมัย เรื่องตลาดที่สามารถส่งขายญี่ปุ่นได้ และเรื่องดอกเบี้ยในอัตราต่ำ” จิรายุกล่าวถึงเหตุผลการร่วมทุนกับ มิตซุย

นอกจากนี้อีกโครงการหนึ่งคือ บริษัทสวนวังน้ำลี้ซึ่ง กฤษณะ ศิวะกฤษณ์กุล อดีตผู้บริหารบริษัทผาแดงอินดัสทรี ได้ปลูกมะม่วงและลิ้นจี่บนเนื้อที่ 80 ไร่ที่จังหวัดลำพูน ต่อเนื่องจากโครงการราชดำริทางสำนักงานทรัพย์สิน ฯ ก็ได้สนับสนุนด้วย

แม้นว่าเหตุผลของการเข้าลงทุนจะมีขอบเขตที่ไม่มุ่งหวังจะก่อให้เกิดการแข่งขันกับเอกชนในลักษณะเผชิญหน้า กระนั้นก็ตามบรรทัดฐานของการตัดสินใจเลือกลงทุนโครงการหนึ่งใดนั้นก็จะต้องมีเหตุผลทางธุรกิจที่ยอมรับได้ รองรับ ในแต่ละโครงการ จิรายุได้กล่าวถึง RETURN OF INVESTMENT ที่ตั้งไว้ว่าไม่ควรจะต่ำกว่า “ROI ผมคิดว่าถ้าต่ำกว่า 12% ก็ไม่ไหวขณะที่เอกชนคงจะทำกำไรได้สูงกว่านี้มากอย่าลืมว่าอัตราผลตอบแทนที่ได้รับ 12% นั้นเราต้องไปจ่ายดอกเบี้ย ต่าง ๆ อีก” ผู้อำนวยการทรัพย์สิน ฯ กล่าว ทิศทางการบริหารสินทรัพย์ที่เน้นความสมดุลระหว่างประโยชน์ของสังคมท่ามกลางประสิทธิภาพหลังจากการปรับปรุงโครงสร้างการบริหาร และการเปิดกว้างยอมรับการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ของสังคมของสำนักงานทรัพย์สิน ฯ กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นจุดเปลี่ยนแปลงสำคัญของหน่วยงานนี้ในอนาคตแล้ว