DR.EUGENE F. FINKIN ซึ่งปัจจุบันเป็น PRESIDENT ของ ACCO MATERIAL HANDLING GROUP, BABCOCK INDUSTRIES INC. และผู้เขียนหนังสือ SUCCESSFUL CORPORATE TURNAROUNDS กล่าวไว้ในบทความเรื่อง EXPENSE CONTROL IN SALES AND MARKETING ว่า ฝ่ายขายและการตลาดที่ดำเนินงานด้วยประสิทธิภาพไม่เอาไหนย่อมไม่มีวันคงอยู่ได้ในกิจการบริษัทที่ประสบความสำเร็จ และที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้คือองค์ประกอบที่จะทำให้บริษัทคงความสำเร็จของงานฝ่ายขายไว้ได้

แหล่งข้อมูลการตลาด

ฝ่ายขายถือเป็นแหล่งข้อมูลการตลาดเบื้องแรกของบริษัท ที่เป็นอยู่ในเวลานี้คือควรพิจารณาว่าฝ่ายขายมีบริการด้านการตลาดทรงประสิทธิภาพพอที่จะรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากยอดขายหรือไม่? รู้รายละเอียดการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งและความเคลื่อนไหวของราคาตลาดหรือไม่? และฝ่ายขายมีความรู้เรื่องเหล่านี้หรือไม่ ?...

ใครเป็นผู้ได้หรือเสียออร์เดอร์ของลูกค้ารายสำคัญ?

ความเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งตลาด

ปัญหาของลูกค้าที่จะเป็นช่องทางให้เข้าไปฉวยประโยชน์ให้

องค์ประกอบภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อยอดขายและหากมีจริงด้วยวิธีใด?

ถ้าปรากฎว่าฝ่ายขายไม่มีความรู้เกี่ยวกับข้อมูลขั้นพื้นฐานพวกนี้เลยก็แสดงว่าบริษัทนั้นมีแต่ฝ่ายขายที่ทำหน้าที่เฉพาะงานขายอย่างเดียวไม่ได้ประสิทธิภาพด้านการตลาดอยู่เลยจึงต้องมีการปรับปรุง แก้ไขในส่วนนี้

งานซ่อมและอะไหล่ทดแทน

เพราะในส่วนของการรับออร์เดอร์เพื่องานซ่อมและอะไหล่ทดแทนสามารถทำกำไรสูงสุดให้ธุรกิจใดก็ตาม แต่ส่วนนี้ก็เป็นธุรกิจที่แยกออกมาต่างหากและต้องจัดการโดยแยกกันด้วย จึงต้องมีการกำหนดความรับผิดชอบต่อยอดขายในธุรกิจส่วนนี้ไว้อย่างชัดเจน

เครดิต

ฝ่ายเครดิตเป็นส่วนที่จำเป็นต้องคงอยู่ โดยผู้จัดการฝ่ายนี้อาจสังกัดกับแผนกการเงินหรือฝ่ายขายก็ได้ แต่โดยมากแล้วให้อยู่กับแผนการเงินจะเป็นการดีที่สุดเพราะวิธีนี้ช่วยขจัดความขัดแยังด้านผลประโยชน์ได้ นอกจากนี้ยังป้องกันปัญหาการเสี่ยงเกินจำเป็น โดยเฉพาะการตัดสินใจจัดการกับลูกค้า ที่ติดหนี้มากมายให้เด็ดขาดลงไปในกรณีที่ไม่สามารถหาเงินมาใช้หนี้ได้ เพราะตามปกติแล้ว บริษัทมักตาโตรีบคว้าออร์เดอร์ครั้งละมาก ๆ จากลูกค้าเหล่านี้ซึ่งจริง ๆ แล้วควรบอกปัดไปมากกว่า หากมีผู้จัดการฝ่ายเครดิตมือแข็ง ๆ แล้วเขาจะใช้อำนาจหน้าที่ที่มีอยู่ปฏิเสธได้เต็มที่และป้องกันการขายสินค้าให้ลูกค้าประเภทนี้ได้

ค่าใช้จ่ายในฝ่ายขาย

เมื่อถามว่าแต่ละบริษัทควรคงระดับค่าใช้จ่ายในฝ่ายขายไว้เท่าไร? ควรจะมีนโยบายลดค่าใช้จ่ายในฝ่ายนี้ลงให้มากหรือเพิ่มงบเข้าไปอีก ก็จะได้คำตอบว่าต้องพิจารณาดูลักษณะของธุรกิจแต่ละประเภทไป แล้วตัดสินใจเอาว่าการจ้างพนักงานฝ่ายขายและเสียค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ในฝ่ายนี้เป็นแหล่งที่มาของการเพิ่มยอดขายอย่างแท้จริงหรือเปล่า

ถ้าตรวจสอบดูแล้วพบว่ายอดขายส่วนมากมาจากการสั่งออร์เดอร์ซ้ำของลูกค้าที่ติดต่อกันอยู่เดิมแล้ว นั่นหมายความว่าฝ่ายขายแทบไม่ได้ทำงานขายตามหน้าที่เลย เขาเพียงแต่ช่วยรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าไว้เท่านั้น ซึ่งในกรณีนี้ต้องพูดว่าฝ่ายขายไม่ได้มีส่วนรับผิดชอบต่อการเพิ่มพูนรายได้หรือยอดขายเลย เพราะออร์เดอร์จากลูกค้าเก่าต้องมีเข้ามาอยู่แล้วไม่ว่าจะมีฝ่ายขายอยู่หรือไม่

ถ้าสินค้าของบริษัทมีลูกค้าซื้อมากมาย ฝ่ายขายก็อาจเป็นหน่วยงานใหญ่และต้องเสียค่าใช้จ่ายสูง โดยเฉพาะกับบริษัทที่กำลังประสบปัญหาการดำเนินกิจการอยู่นั้น หากงานขายสินค้าส่วนใหญ่จะติดต่อกับลูกค้าเก่าเป็นหลักแล้ว การมีฝ่ายขายอาจถือเป็นเรื่องฟุ่มเฟือยเกินความจำเป็น สามารถลดลงเพื่อตัด ค่าใช้จ่ายได้อีกมาก

สรุปง่าย ๆ คือสินค้าที่ขายมีลักษณะเป็นมาตรฐานและมีบริษัทชื่อดังหลายแห่งผลิตขายแข่งด้วยแล้ว ยอดขายที่ทำได้อาจไม่ได้มาจากความสามารถแท้จริงของฝ่ายขายก็ได้... ตัวอย่างจาก 2 บริษัทที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้จะชี้ชัดที่สุด...

อัลลอย ร็อดส์

กับการตั้ง MASTER DISTRIBUTORSHIPS

อัลลอย ร็อคส์เป็นบริษัทผู้ผลิตโลหะและลวดเชื่อมที่มียอดขายประมาณ 85 ล้านดอลลาร์ผ่านตัวแทนจำหน่าย 400 ราย โดยมีลูกค้าที่สั่งซื้อสินค้าไปผลิตโดยตรงทันทีกว่า 10 ราย แต่เมื่อเทียบกับการที่ได้ชื่อว่าเป็นผู้ครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุดและมีโรงงานผลิตทรงประสิทธิภาพที่สุดแล้ว ถือว่ากำไรที่ทำได้ไม่เป็นที่พอใจ

เมื่อพิจารณาดูค่าใช้จ่ายในฝ่ายการตลาดของบริษัทแล้วถือว่าสูงมาก จากที่มีพนักงานฝ่ายขายประจำถึง 60 คนเพราะคิดว่าจำเป็นสำหรับการให้บริการลูกค้าที่มีอยู่มากมาย เมื่อต้องการลดค่าใช้จ่าย ในฝ่ายนี้ลง ก็ต้องหาวิธีขายแบบต่าง ๆ ขึ้นมาทดแทน

หนทางหนึ่งคือตัวแทนจำหน่ายรายใหญ่มากมายตกลงเป็น MASTER DISTRIBUTORS ทำหน้าที่เป็นตัวแทนฝ่ายขายทีละมาก ๆ ให้อัลลอย ร็อดส์แทนฝ่ายขายของบริษัท โดยเฉพาะการให้บริการกับตัวแทนจำหน่ายขนาดเล็กที่อยู่ใกล้เคียง วิธีนี้ทำให้อัลลอย ร็อคส์สามารถลดจำนวนพนักงานขายลงจาก 60 เหลือ 25 คนได้สำเร็จ

ALLEGHENY LUDLUM

กำไรเพิ่มด้วยการปิดสำนักงานขาย

ALLEGHENY LUDLUM ผู้ผลิตเหล็กกล้าระดับแนวหน้าในวงการอุตสาหกรรม เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของบริษัทที่ขายสินค้าประเภทผลิตภัณฑ์มาตรฐานแล้วมีบริษัทชื่อดังหลายแห่งเป็นคู่แข่งสำคัญ แต่ยังสามารถทำกำไรมหาศาลผิดกับบริษัทผลิตเหล็กกล้าทั่วไป

เพราะตลอดทศวรรษที่ผ่านมา ALLEGHENY LUDLUM ค่อย ๆ ทยอยปิดสำนักงานขายที่ตั้งอยู่ตามแหล่งตลาดสำคัญ ๆ ถึง 3 ใน 4 ของทั้งหมด ปรากฎว่าเมื่อปิดสำนักงานขายแต่ละแห่งแล้วยอดขายกลับเพิ่มขึ้นสวนทางกับหลักการตลาดทั่วไป ทำให้เข้าใจโดยนัยว่าหากปิดสำนักงานขายลงทั้งหมดแล้ว อาจทำให้ยอดขายพุ่งขึ้นแบบท่วมท้นก็ได้ กระนั้นก็ตามยังไม่มีใครยึดถือทฤษฎีนี้จริงจังเสียที

แต่นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งที่แสดงว่า เมื่อขายสินค้าประเภทผลิตภัณฑ์มาตรฐานออกไปแล้วจะสามารถสร้างลูกค้าของตัวเองขึ้นมาได้ ผิดกับระบบเก่าที่ธุรกิจเป็นตัวสนับสนุนยอดขายมากกว่ายอดขาย เข้ามาสนับสนุนธุรกิจ

การควบคุมค่าใช้จ่าย

จากที่ทุกวันนี้ลูกค้าซื้อสินค้าโดยพิจารณาจากราคา คุณภาพและบริการขนส่ง ทำให้การดำเนินธุรกิจประเภทนี้ต้องอยู่ในภาวะแข่งขันกันสูงมากจนทำให้การตั้งงบค่าใช้จ่ายสำหรับ ENTETTAINMENT ไว้สูงเหมือนเมื่อก่อนเริ่มเป็นไปไม่ได้มากขึ้นเรื่อย ๆ

เห็นได้จากเมื่อก่อนที่บริษัทเหล็กกล้าทั้งหลายมักทุ่มงบค่าใช้จ่ายสำหรับเล่นกอล์ฟกับลูกค้า ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง เพราะถือว่าเป็นยุทธวิธีการตลาดอย่างหนึ่งซึ่งทุกคนได้รับความสนุกสนานเพลิดเพลินได้ใช้จ่ายกันทั่วหน้า แต่กลับขายสินค้าไม่ได้เลยเพราะช่วงนั้นราคาเป็นปัจจัยสำคัญในการพิจารณาซื้อเหล็กกล้า

หรืออีกแง่หนึ่งถ้าบริษัทต้องการหาลูกค้าหน้าใหม่ที่ไม่เคยมีประวัติซื้อสินค้าของตนเลยก็ทำ ได้ด้วย ยุทธวิธีขายอย่างอื่นโดยเฉพาะการติดต่อแบบพบลูกค้าต่อตัวจะเหมาะสมกว่า

ส่วน STURTEVANT ซึ่งเมื่อไม่นานมานี้เพิ่งแยกตัวจากเวสติ้งเฮ้าส์ อิเล็กทริก คอร์ปอเรชั่น และเป็นผู้ผลิตเครื่องเป่าลมขนาดใหญ่เคยผลิตสินค้าป้อนโรงไฟฟ้า เหมืองถ่านหิน โรงงานผลิตปูนซิเมนต์ โดยครองส่วนแบ่งตลาดของโรงไฟฟ้าสูงสุดมาหลายปีคือกว่า 40% แต่แทรกตัวเข้าสู่ตลาดอุตสาหกรรมประเภทอื่นน้อยมาก มีส่วนแบ่งตลาดไม่เกิน 10%

เมื่อ STURTEVANT ประสบปัญหาอัตราการก่อสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ลดลงในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ทำให้ต้องหาทางแก้ไขด้วยยุทธวิธีระยะยาวคือสร้างตลาดในส่วนที่ไม่ใช่โรงไฟฟ้าขึ้นมาให้ได้ แต่เพราะ STURTEVANT ไม่ยอมจ้างฝ่ายขายผู้มีประสบการณ์งานขายด้านนี้และให้งบส่งเสริมการตลาดน้อยมาก ทำให้ยอดขายเครื่องเป่าลมในอุตสาหกรรมอื่นไม่กระเตื้องขึ้นแถมยังประสบปัญหาขาดทุนต่อไปอีก

สำหรับ BLAW KNOX FOOD & CHEMICAL EQUIPMENT COMPANY ซึ่งมีฝ่ายขายเป็นหน่วยงานใหญ่พอสมควร และบริษัทเห็นว่าเป็นเรื่องจำเป็นสำหรับงานขายสินค้าที่ผลิตด้วยความก้าวหน้าทางวิศวกรรมชั้นสูงที่ลูกค้าสั่งซื้อไม่บ่อยครั้งนัก เมื่อต้องการควบคุมค่าใช้จ่ายจึงใช้วิธีห้ามฝ่ายขายเดินทางอย่างเด็ดขาด หลังจากนั้นเพียงเดือนเดียวค่าใช้จ่ายการเดินทางโดยเครื่องบินลดเหลือเพียง 1,000 ดอลลาร์เท่านั้น แต่การแก้ปัญหาแบบนี้ถือว่าโง่มาก เพราะเป็นการขัดหลักธรรมชาติของการทำธุรกิจ เมื่อห้ามพนักงานขายเดินทางไปพบลูกค้าแล้วจะมีฝ่ายขายเอาไว้ทำไม ? ต่อมาบริษัทต้องเปลี่ยนนโยบายใหม่ให้พนักงานขายไปพบลูกค้าได้แต่ต้องทางรถยนต์สัปดาห์ละ 3 วันหรือกว่านั้นก็ได้ คราวนี้เห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนเมื่อมีออร์เดอร์สั่งสินค้าเพิ่มเข้ามาทันที

การพิจารณาเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในฝ่ายขายจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องทำกัน โดยเฉพาะเกี่ยวกับธรรมเนียมปฏิบัติเรื่องการเบิกค่าเดินทางและงบรับรอง (ENTERTAINMENT) ที่ต้องมีการปรับปรุงให้รัดกุมป้องกันการเพิ่มค่าใช้จ่ายโดยไม่จำเป็น เพราะโดยมากแล้วการตัดค่าใช้จ่ายในฝ่ายขายจะไม่เกิดผลเสียมีแต่จะทำให้เกิดเงินสดหมุนเวียนโดยตรง

ควรลดสายการผลิตหรือไม่ ?

ยังมีบริษัทและฝ่ายการตลาดอีกมากที่ชอบพูดโอ่ว่าจนเป็นซัพพลายเออร์ที่มีผลิตภัณฑ์มากชนิดที่สุดไว้บริการ แต่ภาวะอย่างนี้นี่แหละที่เป็นบ่อเกิดพื้นฐานของค่าใช้จ่ายส่วนเกิน

สินค้าที่มีปริมาณการผลิตต่ำที่สุดในสายการผลิตมักทำให้ต้องติดตั้งระบบการผลิตที่ไม่สมน้ำสมเนื้อกันรวมทั้งต้นทุนต่อหน่วยก็สูงด้วย เมื่อความจำเป็นในการผลิตเป็นตัวกำหนดปริมาณต่ำสุดของสินค้า สินค้าที่ยอดขายไม่ค่อยขยับเขยื้อนจึงมักเป็นต้นเหตุของต้นทุนสต็อกสูงเพราะอัตราการหมุนเวียนสินค้าต่ำมาก อย่างไรก็ตาม สินค้าที่ทำยอดขายต่ำสุดในสายการผลิตใดก็ตามจะเป็นเป้าหมายของการลดต้นทุนค่าใช้จ่ายก่อนเพื่อนเสมอ

ก่อนที่จะลดสายการผลิตจริง ๆ ก็ต้องตอบคำถาม 2 ข้อก่อนว่าบริษัทของตนจะประสบความสำเร็จได้ก็ด้วยการเป็นซัพพลายเออร์สินค้ามากชนิดที่สุดหรือไม่ ? และกำไรจากสินค้ายอดขายต่ำเป็นหลักประกันความต่อเนื่องของกิจการหรือไม่?

หากลองเหลียวมองบริษัทคู่แข่งแล้วบางครั้งจะได้คำตอบว่าทั้ง ๆ ที่พวกเขามีกิจการใหญ่กว่า ทำกำไรมากกว่าแต่มีสายการผลิตน้อยกว่านั่นอาจเป็นเพราะพวกเขาใช้มาตรการลดสายการผลิตมานานแล้วก็ได้ ถ้าลูกค้าซื้อสินค้าจากหลายแหล่งแล้วละก็ มันไม่จำเป็นต้องมานั่งแบกรับภาระผลิตสินค้ายอดขายต่ำเพียงเพื่อรักษาฐานะการตลาดเอาไว้ และก่อนจะตัดสินใจให้แน่นอนก็สามารถใช้วิธีสำรวจพฤติกรรมลูกค้าที่เสียค่าใช้จ่ายไม่แพงนักก็ได้

มาตรการอย่างหนึ่งที่อาจนำมาใช้เพื่อการตัดสินใจเลิกผลิตสินค้ายอดขายต่ำคือการทดสอบหา ผลตอบแทนจากการลงทุนของสินค้าเหล่านี้ ซึ่งจะเป็นตัวชี้ที่ดีมากและยังอาจช่วยให้เลือกระดับราคา สินค้าได้อย่างเหมาะสมเพื่อให้คุ้มกับระดับต่ำสุดของผลตอบแทนจากการลงทุน วิธีนี้อาจเป็นทางเลือกนอกเหนือจากการตัดสินใจเลิกผลิตทันทีก็ได้

ถ้าต้องเลิกผลิตสินค้าที่มีอยู่แล้วจริง ๆ ก็ควรวิเคราะห์ว่าจะใช้วิธีค่อย ๆ ลดการผลิตลง หรือขายธุรกิจการผลิตส่วนนี้ออกไปหรือตัดสินใจเลิกการผลิตทันที เพราะในส่วนของกิจการผลิตอุปกรณ์ที่ต้องมีหลายขนาดและกำลังการผลิตนั้น อาจมีโรงงานผลิตและชนิดของอุปกรณ์ที่ผลิตแบบใดแบบหนึ่งที่เหมาะกับขีดจำกัดของกิจการก็ได้ หากเลือกผลิตสินค้าที่ไม่เหมาะแล้วอาจก่อให้เกิดภาวะขาดทุนหรือยอดขายต่ำจนไม่มีกำไรก็ได้

สินค้าส่วนใหญ่มักอยู่ในวัฎจักรที่เรียกว่า PRODUCT LIFE CYCLE จากที่จำนวนคู่แข่งและความรุนแรงของการแข่งขันด้านราคาเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา สินค้าที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นตัวทำกำไรอย่างงามเมื่อถึงยุคนี้อาจตกอันดับไปก็ได้ แต่คนทั่วไปมักลืมนึกถึงข้อนี้ในบริษัทที่ขัดขวางนโยบายลดการผลิตในสายการผลิตและมีความเฉื่อยอยู่มาก จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องให้แน่ใจว่าสินค้าที่ผลิตขึ้นมานั้นคุ้มต้นทุนหรือไม่

ตัวอย่างเห็นได้ชัดคือธุรกิจหารผลิตเครื่องตอกของ DANLY MACHINE CORPORATION ซึ่งโด่งดังมากด้านการออกแบบเครื่องตอกแรงกดสูงตามสั่งที่เป็นสินค้าจำเป็นสำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์ เครื่องตอกขนาดใหญ่เหล่านี้มักผลิตคราวละหลายเครื่องตั้งแต่ 1-10 เครื่อง สำหรับการออกแบบแต่ละครั้ง นอกจากนี้ยังมีการผลิตเครื่องตอกขนาดเล็กที่เป็นแบบมาตรฐานทั่วไปด้วยแต่เพราะลักษณะการผลิตที่บังคับให้ผลิตเครื่องตอกขนาดใหญ่คราวละน้อยเครื่องนี่เอง ทำให้งานผลิตเครื่องตอกขนาดเล็กที่ทำได้คราวละมาก ๆ กลายเป็นเรื่องไม่คุ้มทุนไป เพราะจากการวิเคราะห์ต้นทุนแท้จริงของการผลิตเครื่องตอกขนาดเล็กตามออร์เดอร์ของลูกค้า 6 รายบ่งบอกอย่างชัดเจนว่าต้นทุนทั้งหมดเฉลี่ยแล้วสูงถึง 180% ของราคาขาย ทำให้บริษัทตัดสินใจเลิกผลิตเครื่องตอกขนาดเล็กไปเลย

กล่าวโดยสรุปแล้วเมื่อต้องการลดค่าใช้จ่ายในฝ่ายขายและการตลาดของกิจการใดก็ตาม จำเป็นต้องนำปัจจัยเกี่ยวข้องหลายอย่างมาพิจารณาประกอบกัน เพื่อให้สามารถแก้ปัญหาได้ถูกจุดที่สุดที่จะส่งผลดีในบั้นปลาย