ปี 1988 สำหรับ "ยักษ์เหลือง" (Great Yellow Father) อย่างโกดักแล้ว มีเหตุที่ทำให้ต้องเฉลิมฉลองแสดงความยินดีให้กับตัวเองถึงสองประการ ประการแรก - นับย้อนหลังจากนี้ไปหนึ่งร้อยปีพอดิบพอดี กล้องโกดักขนาดมือถือกล้องแรกได้ออกมาอวดโฉมต่อชาวโลกด้วยฝีมือของ จอร์จ อิสต์แมน ประการที่สอง - โกดักสยบคู่แข่งอย่าง ฟูจิ ช่วงชิงสิทธิการเป็นสปอนเซอร์ฟิล์มถ่ายรูปในกีฬาโอลิมปิก 1988 ที่กรุงโซลมาไว้ในมือได้สำเร็จ เรื่องราวของโกดัก ที่ทำให้การถ่ายรูปเป็นสิ่งธรรมดาสามัญที่ใครๆ ก็ทำได้ และการก้าวข้ามไปในอุตสาหกรรมยาซึ่งทำให้เกิดข้อกังขาว่า โกดักกำลังอยู่ในภาวะล่อแหลมต่อการหลุดจากสิ่งที่สร้างความสำเร็จให้กับตนเอง ปรากฏอยู่ต่อหน้าท่านแล้ว

ในพิธีเปิดการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกฤดูร้อนที่เกาหลีใต้เดือนกันยายนปีนี้ ผู้เฝ้าชมจากทั่วโลกก็คงจะได้เห็นสัญลักษณ์สีสดใสของโกดักลอยเด่นอยู่เหนือสนามกีฬา ซึ่งนอกเหลือจากเป็นสิ่งแสดงว่าโกดักคือสปอนเซอร์หรือผู้สนับสนุนอย่างเป็นทางการของกีฬาครั้งนี้แล้ว ยังชี้ให้เห็นว่าในสงครามการต่อสู้ที่ดุเดือดกับ "ฟูจิ" ของญี่ปุ่น อันเป็นบริษัทคู่แข่งที่สำคัญนั้น โกดักสามารถฟาดฟันจนกลับขึ้นมายืนอยู่อันดับหนึ่งได้อีกครั้ง หลังจากต้องเผชิญกับความยุ่งยากนานัปการภายในบริษัทมาช่วงหนึ่งก่อนหน้านี้

เมื่อปี 2527 บริษัทฟูจิเป็นฝ่ายชนะได้รับสัมปทานให้เป็นผู้จำหน่ายฟิล์มถ่ายรูปเพียงผู้เดียวในการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกที่ลอสแองเจลิส ซึ่งทำให้โกดักรู้สึกเสียหน้าและไม่พอใจมาก เนื่องจากการได้ครอบครองสัมปทานในกีฬาโอลิมปิกหมายถึงโอกาสพิเศษในการสนับสนุนด้านการตลาดทั่วโลก และยังเป็นวาระพิเศษที่จะทำให้ชาวโลกได้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ของตนเป็นสิ่งคลาสสิคที่คงอยู่คู่โลก ราคาในการช่วงชิงให้ได้สัมปทานนี้มาจึงค่อนข้างสูง

ประมาณว่ามูลค่าสิทธิการเป็นผู้จำหน่ายฟิล์มอย่างเป็นทางการและการได้แสดงสัญลักษณ์ของสินค้าควบคู่ไปกับการแข่งขันกีฬาระดับโลกครั้งนี้เท่ากับ 8 ล้านดอลลาร์ นอกจากนั้นยังต้องให้เงินช่วยเหลือในการสนับสนุนต่างหากอีก 8 ล้านดอลลาร์


การเปลี่ยนแปลงอย่างถึงรากถึงโคน

ถือได้ว่าชัยชนะของโกดักที่มีเหนือฟูจิดังกล่าว เป็นผลอันหนึ่งที่เกิดขึ้นเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงอย่างถึงแก่นภายในโกดัก ในระยะสามปีที่ผ่านมา โกดักเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างชนิดที่เรียกได้ว่าปฏิวัติองค์กรซึ่งดำรงระบบเก่าแก่มาถึง 100 ปี บางคนเปรียบเทียบว่า กว่าจะมาถึงวันนี้ บริษัทยักษ์ใหญ่อย่างโกดักต้องเสียทั้งเลือดเนื้อและน้ำตามากมาย ในบรรดาคนงาน 121,000 คนทั่วโลก เกือบ 15,000 คน กลายเป็นแรงงานส่วนเกินจากการเปลี่ยนโฉมหน้าองค์กรครั้งนี้ เจ้าหน้าที่ระดับผู้จัดการคนหนึ่งในจำนวนทุกสี่คนต้องสูญเสียตำแหน่ง และการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้โกดักต้องใช้เงินก้อนใหญ่ถึง 1 พันล้านดอลลาร์

ย้อนหลังไปประมาณต้นทศวรรษ 1980 หรือช่วงปี 2523 ยอดขายของโกดักทั่วโลกอยู่ในระดับที่คงตัวแต่ผลกำไรตกต่ำอย่างน่าวิตก ในปีที่ย่ำแย่ที่สุดคือปี 2526 ผลกำไรของโกดักตกลงมาจากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์ เหลือเพียง 565 ล้านดอลลาร์ จากยอดขาย 10.2 พันล้าน ความสูญเสียครั้งนี้ทำให้ผู้บริหารระดับสูงที่สำนักงานใหญ่ในโรเชสเตอร์ นิวยอร์ก ต้องสั่นสะเทือนและหันมาพิจารณาข้อบกพร่องในบริษัทของตนขนานใหญ่ อย่างไรก็ตามผลของความพยายามเพิ่งปรากฏชัดเจนเมื่อเร็วๆ นี้เอง คือยอดขายของปีที่แล้วเพิ่มขึ้น 15% เป็น 13.3 พันล้าน โดยมีกำไรเพิ่มขึ้น 21.5% เท่ากับ 1.18 พันล้านดอลลาร์

นับเป็นเวลา 100 ปีพอดี ที่ จอร์จ อีสต์แมนผู้ก่อตั้งโกดักได้ออกวางตลาดกล้องโกดักรุ่นแรก โดยใช้คำขวัญว่า "คุณเพียงแต่กดปุ่ม ที่เหลือเราทำเอง" ชื่อของโกดักนั่นเป็นผลจากความพยายามคิดค้นหาชื่อที่สั้นกะทัดรัด ทีลักษณะเฉพาะ และง่ายต่อการออกเสียงในทุกภาษา ตัวอีสต์แมน นักประดิษฐ์คิดค้นและนักการค้าที่ยิ่งใหญ่ ทว่าเขาก็เป็นคนของยุคสมัยที่ผ่านมา ในขณะที่โกดักและผู้บริหารระดับสูงในโรเชสเตอร์ยังคงยึดติดกับภาพพจน์ของบริษัทในสมัยก่อนก่อน เช่น ยังคงเห็นว่าบริษัทมีหน้าที่ที่จะต้องสนับสนุนและจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกให้แก่ลูกจ้างและเมืองที่บริษัทตั้งอยู่ ได้แก่ ให้การสนับสนุนพิพิธภัณฑ์ วงออร์เครสตร้า หรือแม้แต่โรงโบว์ลิ่ง ซึ่งปัจจุบันนี้ ภายหลังการปฏิวัติอย่างถึงแก่น ปรากฏว่าแม้แต่สหภาพแรงงานก็ไม่มีอยู่ในโกดัก

สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีรากฐานยาวนานอย่างโกดัก คำว่า "แรงงานส่วนเกิน" เป็นสิ่งที่ไม่เคยมีการกล่าวขวัญถึงมาก่อน ลูกจ้างส่วนมากมองว่าตนคือ "ชาวโกดัก" และเชื่อมั่นว่าจะถูกจ้างงานตลอดชีพ ซึ่งครั้งหนึ่งความมั่นคงทางอาชีพถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของภาพพจน์ที่ดีของบริษัท ดังนั้นเมื่อสารที่ส่งตรงจากผู้บริหารระดับสูงปรากฏแก่สายตาของลูกจ้างในวันที่ 16 พฤศจิกายน 2527 จึงมีปฏิกิริยาตอบโต้ในรูปแบบที่เรียกได้ว่า ตื่นตระหนกจากเหล่าชาวโกดักทั้งหลาย

หลักการสำคัญในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ก็คือ ทำอย่างไรบริษัทใหญ่อย่างโกดักจะสามารถสร้างระบบในการดำเนินงานที่คล่องตัวเช่นบริษัทเล็กๆ ขึ้นมาได้ ซึ่งคำตอบสำหรับคำถามทั้งหมดอยู่ที่ การละทิ้งระบบแบบเก่าที่เคยใช้ ทั้งในด้านการตลาด การผลิต การค้นคว้าและพัฒนาผลิตภัณฑ์ และนำระบบใหม่ที่มีความยืดหยุ่น คล่องตัวใช้แทน

บิลล์เพรซซาโน หัวหน้าฝ่ายอุปกรณ์การถ่ายภาพ ซึ่งเป็นหน่วยงานที่จัดตั้งขึ้นมาใหม่ กล่าวว่า "แรงผลักดันเบื้องหลังความคิดทั้งหมดของโกดักที่มีมานมนานก็คือ ความเชื่อมั่นอย่างฝังรากลึกที่ว่าการตัดสินใจในสิ่งสำคัญๆ จะต้องมาจากเบื้องบนเป็นลำดับไป" ในอดีตกล่าวได้ว่า ไม่มีความเคลื่อนไหวใดๆ ในโกดักที่ดำเนินไปโดยปราศจากการชี้นำของผู้บริหารระดับสูง เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ระบบเช่นว่านี้จึงกลายเป็นสิ่งที่มีลักษณะอุ้ยอ้ายและเป็นระบบราชการมากขึ้นทุกที ความคิดริเริ่มใหม่ๆ จะต้องผ่านการรับรองจากคณะกรรมการถึงหกคณะ จนกระทั่ง ปีเตอร์ ฟิทซ์เจอรัลด์ หัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์เพื่อการอุปโภคบริโภคของโกดักในเฮเมล แฮมป์สเตด ประเทศอังกฤษ ถึงกับกล่าวว่า "ผมเคยใช้เวลาเพื่อประชุมกับเจ้าหน้าที่ของโกดักมากกว่าการพูดคุยกับลูกค้าเสียอีก"

หากจะมองถึงการเปลี่ยนแปลงในหมู่เจ้าหน้าที่ระดับบริหารของโกดักก็จะพบว่า ผู้บริหารรุ่นใหม่มีลักษณะใช้การสื่อสารสั่งงานด้วยเส้นทางการสื่อสารที่สั้นกระชับไม่เสียเวลามาก ตัวอย่างเช่น ฟิทซ์เจอรัลด์ จะควบคุมทั้งหมด ตั้งแต่การผลิตไปจนถึงการตลาด ถึงแม้ว่าในการตัดสินใจระดับสำคัญๆ ฟิทซ์เจอรัลด์จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงที่โรเชสเตอร์ก่อน แต่โดยส่วนใหญ่แล้ว เขาจะรายงานขึ้นตรงกับเจ้านายเพียงสองคนเท่านั้นคือ คนหนึ่งในยุโรปและอีกคนในสหรัฐฯ ซึ่งปรากฏว่ารูปแบบการสื่อสารสั่งงานดังกล่าวนี้กำลังใช้อยู่ทั่วไปในบริษัทโกดัก

ด้วยการแนะนำของบริษัทที่ปรึกษาแมคคินเซย์ โกดักแบ่งหน่วยงานที่มีอยู่ทั้งหมดออกเป็น 5 ฝ่าย คือ ฝ่ายอุปกรณ์การถ่ายภาพ ฝ่ายเคมีภัณฑ์ ฝ่ายระบบข้อมูลและการค้า ฝ่ายวิทยาศาสตร์ชีวภาพ และฝ่ายเทคโนโลยีต่างๆ ในแต่ละฝ่ายจะเป็นหน่วยธุรกิจที่มีลักษณะแยกออกมา โดยมีผู้บังคับบัญชา เป้าหมาย และวัตถุประสงค์เป็นของตนเอง นอกจากนั้นยังแบ่งส่วนภายในฝ่ายออกเป็นส่วนๆ อีกด้วย ซึ่งเท่ากับว่ามีทั้งหมด 14 ส่วน และแต่ละส่วนเหล่านี้สามารถพึ่งพาตนเองในแง่การตัดสินใจและการดำเนินธุรกิจได้

โกดักในปัจจุบันมีผู้บริหารระดับสูงซึ่งเป็นกลุ่มบุคคลที่จะเห็นภาพรวมทั้งหมดขององค์กรอยู่ 3 คน คือ โคลบี้ แชนด์เลอร์ - Chairman and Chief Executive, เคย์ วิทมอร์ - President และ ฟิลิป แซมเพอร์ - Vice Chairman นอกจากนั้นผู้บริหารระดับรองลงมาจะทำหน้าที่ควบคุมดูแลและตัดสินใจในส่วนงานของตน ทั้งนี้เนื่องจากโกดักตระหนักว่าระบบรวบอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่ส่วนกลางที่เคยใช้มาในอดีต ไม่สามารถใช้กับสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งธุรกิจมีการขยายตัวอย่างกว้างขวางและมีความซับซ้อนมากขึ้น เพรซซาโนชี้ว่า "ระบบแบบเก่าทำให้โกดักสูญเสียการรับรู้ถึงความเป็นไปในตลาดที่เกิดขึ้นจริงๆ จุดสำคัญของการปรับปรุงองค์กรใหม่ก็คือ เพื่อให้เจ้าหน้าที่มีอิสระในการตัดสินใจและดำเนินการมากยิ่งขึ้น"


เหยื่อแห่งความสำเร็จของตนเอง

โกดักนั้นเป็นเหยื่อความสำเร็จและความเชื่อถือผิดๆ เกี่ยวกับตนเอง เมื่อ 10 ปีก่อน โกดักประสบความสำเร็จอย่างสูงยิ่งในธุรกิจผลิตและจำหน่ายฟิล์ม จนมีความเชื่อมั่นภาคภูมิในคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตน โดยคิดว่าสินค้าของตนนั้นยอดเยี่ยมที่สุด นอกจากนั้นโกดักยังมีลักษณะที่แปลกกว่าบรรษัทข้ามชาติทั่วไป คือแทนที่จะใจกว้างกลับมีความคับแคบทางความคิด ผู้บริหารระดับสูงเดินทางน้อยมาก แม้แต่ญี่ปุ่นซึ่งเป็นตลาดฟิล์มใหญ่อันดับสองของโลกก็ยังได้รับการเยี่ยมเยียนนับครั้งได้

ปีเตอร์ แซมเวลล์ ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการบริษัท Hanimex ซึ่งเป็นบริษัทออสเตรเลียที่จัดจำหน่ายฟิล์มฟูจิในอังกฤษ ในอดีตเมื่อ 10 ปีก่อน แซมเวลล์เคยทำงานให้โกดัก เขากล่าวว่า "สมัยนั้นโกดักไม่ได้ตระหนักเลยว่ามีคู่แข่งอยู่ สิ่งเดียวที่เจ้าหน้าที่ของโกดักได้รับคำสั่งก็คือ ให้ระมัดระวังยอดขายให้ดี และแม้แต่ผู้จัดการระดับอาวุโสหลายคนก็ไม่เคยได้รับการบอกเล่าถึงราคาต้นทุนการผลิต ซึ่งในสมัยนั้นสิ่งนี้ถือเป็นความลับที่รู้เฉพาะผู้บริหารระดับสูงที่โรเชสเตอร์"

กล่าวกันว่าลักษณะการวิพากษ์ตนเองยังถือเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ยากสำหรับบริษัทอย่างโกดัก อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่บางคนยอมรับว่าโกดักได้ดำเนินงานผิดพลาดไป ดังจะเห็นได้จากความล้มเหลวของบริษัทที่ไม่สามารถเอาชนะฟูจิได้ในญี่ปุ่น เนื่องมาจากขาดการจัดการในด้านการตลาดโดยตรง ไม่มีโรงงานในท้องถิ่น และขาดแคลนผู้จัดการที่เป็นชาวญี่ปุ่น โกดักปล่อยภาระการตลาดให้กับผู้จัดจำหน่ายในท้องถิ่น ถึงแม้ในปัจจุบันโกดักจะปรับปรุงตนเองแล้ว โดยเริ่มการควบคุมโดยตรงรวมถึงการจัดจำหน่ายในญี่ปุ่นเมื่อปี 2528 ก็ยังปรากฏว่าโกดักฟื้นตัวได้บ้าง แต่ก็มีส่วนแบ่งในตลาดญี่ปุ่นเพียง 15% เท่านั้น ทั้งๆ ที่ใช้การลงทุนลงแรงอย่างมาก

อีกประการหนึ่งที่เป็นความผิดพลาดของโกดักก็คือ ปล่อยให้บริษัทคู่แข่ง โดยเฉพาะบริษัทญี่ปุ่นบุกรุกเข้ามาแข่งขันในตลาดสินค้าที่ครั้งหนึ่งถือว่าเป็นดินแดนของโกดัก สินค้าที่ว่านี้ก็คือ อุปกรณ์เครื่องถ่ายเอกสาร กล้องถ่ายวีดีโอ และห้องแลบบริการล้าง อัด รูปด่วน ปัญหาของโกดักก็คือไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างเด็ดขาดว่าควรจะยึดติดอยู่เฉพาะกับผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่เคยผลิตมาตลอด หรือควรจะขยายออกไปสู่สิ่งอื่นๆ และถ้าหากเลือกอย่างหลังผลิตภัณฑ์เหล่านั้นจะไปได้ไกลแค่ไหน

ในสหรัฐอเมริกานั้น โกดักทำผิดพลาดที่ประเมินพลังของกล้องถ่ายรูปโพลารอยด์ต่ำเกินไป จนต้องสูญเสียตลาดส่วนนี้ไป นอกจากนั้นสำหรับ Disc Camera ซึ่งออกวางตลาดในเดือนมีนาคม 2525 หลังจากค้นคว้าพัฒนาผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอยู่ถึง 7 ปี โดยโกดักคิดว่ากว่าที่คู่แข่งจะสามารถผลิตกล้องดังกล่าวได้ ก็ต้องกินเวลาถึง 1 ปี รวมถึงต้องใช้เวลาอีกอย่างน้อย 1 ปี เพื่อผลิตฟิล์มสำหรับกล้องนี้นั้น ปรากฏว่าฟูจิสามารถผลิตกล้องนี้ได้ในอีก 6 เดือนต่อมา ขณะนี้ Disc Camera ก็กำลังเสื่อมความนิยม เพราะคนหันไปหากล้อง 35 มม. อัตโนมัติแบบใหม่จากญี่ปุ่นแทน

สิ่งสำคัญยิ่งก็คือ โกดักรู้ตัวช้าเกินไปว่าฟูจิกำลังโหมรุกเข้าสู่ธุรกิจฟิล์ม ทั้งในญี่ปุ่นและยุโรป ถ้าหากจะเปรียบเทียบแล้ว ฟูจิถือเป็นมือใหม่มากในธุรกิจประเภทนี้ เมื่อปี 2520 คู่แข่งรายสำคัญของโกดักคือ อั๊กฟ่า แห่งเยอรมนี

แซมเวลล์ กล่าวว่า "เมื่อฟูจิเข้ามาเริ่มแรกนั้นมีส่วนแบ่งการตลาดอยู่เพียงไม่มากกว่า 4% เท่านั้นในตลาดอังกฤษ เปรียบเทียบกับโกดักขณะนั้นมีส่วนแบ่งตลาดอยู่ถึง 75.80% สิ่งเดียวที่ฟูจิจะทำได้ในระยะนั้นก็คือ แข่งขันในด้านราคา โดยการตัดราคาโกดักให้ได้มากที่สุด" และเนื่องจากการโหมโฆษณาอย่างเอาจริงเอาจัง ทำให้ฟูจิค่อยๆ ไต่ขึ้นมาอยู่ในดันดับตีเสมอกับโกดัก

อีกสิ่งหนึ่งที่มีผลกระทบกระเทือนต่อโกดักก็คือ การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมการถ่ายรูป เมื่อบริษัทอย่าง เจ. เซนส์ เบอร์รี่, เทสโก้ และบริษัทผู้จำหน่ายฟิล์มทางไปรษณีย์อื่นๆ ทำการผลิตและจำหน่ายฟิล์มสี 35 มม. ด้วยราคาที่ถูกกว่าฟิล์มของโกดักและฟูจิมาก จนก่อผลให้สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 40% ในตลาดฟิล์ม 35 มม. ของอังกฤษ ซึ่งมีมูลค่ากว่า 200 ล้านดอลลาร์ ภายในระยะเวลาไม่ถึง 10 ปี

และเมื่อโกดักเริ่มตระหนักว่าฟูจิเป็นคู่แข่งรายสำคัญ ก็ได้เริ่มคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ คือ ฟิล์ม 35 มม. คุณภาพสูงที่รู้จักกันในชื่อว่า VR แต่ปรากฏว่าก่อนวางตลาดไม่นาน ฟูจิได้วางตลาดฟิล์มถ่ายรูปประเภทเดียวกันก่อนหน้าโกดัก ที่หนักกว่านั้นก็คือ ฟูจิพยายามนำฟิล์มดังกล่าววางตามร้านก่อนหน้าโกดัก 6 เดือน ถึงแม้ว่าโกดักจะพยายามชี้ว่าฟิล์มของฟูจิมีสีสดจ้าเกินไป แต่ดูเหมือนสาธารณชนจะไม่เห็นด้วย ดังนั้นภายในระยะเวลาปีเดียว ส่วนแบ่งตลาดของฟูจิในอังกฤษจึงเพิ่มจาก 10% เป็น 14% และเมื่อรวมกับชัยชนะครั้งสำคัญคือสามารถแซงหน้าโกดักเป็นผู้ได้รับสัมปทานในกีฬาโอลิมปิกเมื่อปี 2527 ก็ยิ่งทำให้โกดักรู้สึกเจ็บปวดมากยิ่งขึ้น


การโหมรุกเพื่อชิงชัยกลับมา

เมื่อตระหนักถึงสถานการณ์ที่บีบคั้นเข้ามาเรื่อยๆ ผู้บริหารระดับสูงที่โรเชสเตอร์ก็เริ่มมองหาหนทางในการชิงความเป็นผู้ยิ่งใหญ่กลับคืนมา โดยเลือกสินค้าฟิล์ม 35 มม. มาเป็นอาวุธ ซึ่งก็ปรากฏว่าประสบความสำเร็จอย่างงดงามในปี 2529

ถึงแม้การต่อสู้ชิงชัยกับฟูจิจะเป็นสิ่งสำคัญที่โกดักให้ความสนใจ แต่ผู้บริหารระดับสูงของโกดักเห็นว่านี่เป็นเพียงฉากการต่อสู้ระดับรองเท่านั้น การปรับโครงสร้างครั้งสำคัญในองค์กรดังกล่าว ทำให้ผู้บริหารเริ่มย้อนกลับไปคิดถึงปัญหาทิศทางการก้าวไปของบริษัท และสิ่งที่โกดักต้องการทำให้ดีที่สุดในศตวรรษที่ 21 นี้

ในรอบปีที่ผ่านมา ปรากฏว่าอัตราการเติบโตของธุรกิจฟิล์มเท่ากับ 6% ต่อปี ซึ่งมีลักษณะที่ค่อนข้างสม่ำเสมอ แต่ไม่มีความเด่นเป็นพิเศษ นี่อาจจะเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้โกดักหันไปหาธุรกิจอื่นๆ

ดังนั้นขณะนี้โกดักจึงมีลักษณะเข้าไปเกี่ยวข้องกับแผนงานต่างๆ ที่หลากหลายมากมาย จนยากที่จะมองเห็นจุดยืนเด่นชัด กล่าวคือ โกดักกำลังนำตนเองเข้าไปเกี่ยวข้องกับกิจการหลายอย่างในเวลาเดียวกัน จนกระทั่งยากที่จะระบุว่าเป้าหมายหลักหรือความพยายามหลักนั้นมุ่งเน้นที่อะไรกันแน่ เช่นจะเห็นได้ว่ามีกิจการเกี่ยวกับเคมีภัณฑ์ ซึ่งวงเงินธุรกิจสูงถึง 2 พันล้าน และเป็นธุรกิจหลักอันหนึ่งของโกดักมานานแล้ว แต่โกดักก็ยังไม่พอใจแค่นั้น กลับหันไปลงทุนในธุรกิจแบตเตอรี่ภายในประเทศ ซึ่งมีคู่แข่งที่น่ากลัวคือ เอฟเวอเรดดี้ และ ดูราเซล เป็นเจ้าของตลาดอยู่ก่อนแล้ว

ดูเหมือนว่าแชนด์เลอร์, วิทมอร์ และแซมเพอร์ สามผู้บริหารระดับสูงของโกดักได้ตัดสินใจแน่วแน่แล้วว่า จะไม่ยอมทำความผิดอย่างเดิมซ้ำสองอีก นั่นคือจะไม่ยอมพลาดโอกาสที่สำคัญดังเช่นที่เคยพลาดมาในอดีต บริษัทจะต้องมีลักษณะกระตือรือร้นสร้างสรรค์อยู่ตลอดเวลา ซึ่งโกดักมีจุดได้เปรียบที่ทำให้สามารถพัฒนาตนเองได้ง่ายกว่าบริษัทอื่นๆ เพราะมีเงินทุนหมุนเวียนสูง สามารถนำเงินนี้ไปใช้ลงทุนได้โดยไม่ต้องหยิบยืมจากใครมากนัก นับแต่ปี 2527 เป็นต้นมา โกดักได้จ่ายเงินไปเกือบ 9 พันล้านดอลลาร์ โดยครึ่งหนึ่งใช้ในโครงการการลงทุน อีกครึ่งหนึ่งใช้ในการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ (R&D)

เฉพาะปี 2529 ปีเดียว โกดักได้ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ถึง 100 ชนิด บางชนิดคือฟิล์มและกล้องถ่ายรูป ซึ่งเป็นส่วนที่เด่นอยู่แล้วในอุตสาหกรรมของโกดัก นอกจากนั้นก็เช่น Optical Disc ขนาด 14 นิ้ว ซึ่งถือเป็นการรุกครั้งใหม่เข้าสู่ตลาดเทคโนโลยีทางด้านข้อมูลข่าวสาร นอกจากนั้นการที่โกดักซื้อบริษัท Verbatim ในปี 2528 ก็ได้ทำให้โกดักกลายเป็นผู้ผลิต Floppy Disc ที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 ของสหรัฐฯ ยิ่งเมื่อโกดักได้เป็นเจ้าของบริษัท ATEX ก็มีผลให้โกดักเป็นผู้ผลิตสินค้าประเภทอุปกรณ์เกี่ยวกับ Word-Processing รายสำคัญที่ส่งสินค้าดังกล่าวให้กับหนังสือพิมพ์และสำนักพิมพ์ทั่วโลก

ขณะนี้โกดักกำลังกลายเป็นนายทุนอันดับแนวหน้า ซึ่งก้าวไปข้างหน้าด้วยการเชื่อมตนเองกับบริษัทเล็กๆ ที่มีอนาคตสดใส เป็นบริษัทระดับแนวหน้าในธุรกิจประเภทต่างๆ เช่น เทคโนโลยีด้านข้อมูลข่าวสารอิเล็กทรอนิกส์ และเทคโนโลยีชีวภาพ ดูเหมือนโกดักจะยึดทฤษฎีที่ว่า ยิ่งเข้าไปต่อสู้ให้ครอบคลุมพื้นที่มากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งมีโอกาสชนะมากขึ้นเท่านั้น


หนทางการต่อสู้ข้างหน้ายังอีกยาวไกล

เมื่อเร็วๆ นี้ โกดักประกาศให้สาธารณชนได้รับทราบว่า ตนตั้งใจจะเข้าแข่งขันอย่างเอาจริงเอาจังในธุรกิจเภสัชกรรมภายในต้นทศวรรษ 1990 หรือช่วงปี 2533 เป็นต้นไป การที่โกดักเข้าไปในธุรกิจดังกล่าว เท่ากับเป็นการสร้างความขัดแย้งโดยตรงกับบริษัทใหญ่อย่าง ICI, GLAXO และ CIBA GEIGY โกดักตั้งเป้าไว้ว่าจะทำยอดให้ได้ถึง 1 พันล้านดอลลาร์ ผู้บริหารของโกดักมองลู่ทางตลาดยาไว้ว่า ธุรกิจนี้ส่วนแบ่งในตลาดมีลักษณะแตกกระจาย และมีการขยายตัวรวดเร็ว ถึงแม้ว่าจะมีคู่แข่งขันอยู่มาก แต่ก็ไม่มีใครมีส่วนแบ่งในตลาดเกินกว่า 4% จึงเป็นโอกาสดีที่น่าท้าทาย

สำหรับผลิตภัณฑ์ยาของโกดักในขณะนี้ ก็เพิ่งมีอยู่ชนิดเดียวและกำลังอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาอยู่ คือยาที่ชื่อ IMMUNEX ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่ช่วยกระตุ้นให้ร่างกายมีการป้องกันตนเอง โดยสร้างสารแอนตี้บอดี้ขึ้นมา ดังนั้นจึงดูเหมือนว่ายังมีหนทางอีกยาวไกลนักที่โกดักจะต้องก้าวไปเพื่อให้ถึงจุดมุ่งหมายของตน การที่โกดักลงทุนสร้างห้องปฏิบัติการทางวิทยาศาสตร์ขึ้นที่ฟิลาเดลเฟีย และโธมัส เป็นหลักฐานยืนยันที่ดีว่า ผลิตภัณฑ์ยากำลังจะเป็นผลิตภัณฑ์ตัวสำคัญของบริษัทนี้

ในเดือนมกราคมที่ผ่านมา โกดักได้ซื้อบริษัท Sterling Drug แห่งนิวยอร์ก ด้วยราคา 5.1 พันล้านดอลลาร์ ในตอนเริ่มแรก โกดักมิได้ตั้งใจที่จะซื้อบริษัทระดับใหญ่ขนาดนี้ แต่เนื่องจากบริษัท Hoffmann Laroche แห่งสวิตเซอร์แลนด์ พยายามที่จะเข้ามาควบคุม Sterling โกดักจึงเห็นว่าไม่ควรจะพลาดโอกาสดีเช่นนี้

Sterling มียอดขายทั่วโลกประมาณ 1.26 พันล้านดอลลาร์ และเป็นบริษัทที่ผลิตสินค้าหลากหลายประเภท ตั้งแต่ยา สินค้าประเภทเครื่องใช้ภายในบ้าน และผลิตภัณฑ์ยาประเภทที่ไม่ต้องมีใบสั่งยาประกอบ ซึ่งสินค้าบางอย่างไม่ใช่สิ่งที่โกดักต้องการ ผู้บริหารของโกดักแถลงว่ายังไม่มีแผนการใดๆ ในปัจจุบัน ที่จะขายหรือกระทำอย่างหนึ่งอย่างใดกับธุรกิจส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องกับยา สำหรับโกดักแล้ว Sterling เป็นจุดสนใจในแง่ที่ว่าสามารถสร้างเครือข่ายการตลาดและการจัดจำหน่ายเภสัชกรรมได้อย่างชนิดที่เรียกว่าสำเร็จรูปแล้ว ซึ่งกว่าโกดักจะสามารถสร้างเครือข่ายดังกล่าวได้ด้วยตนเองก็จะต้องอาศัยเวลาหลายปีทีเดียว

การที่โกดักสามารถทบทวนตนเอง ปรับปรุงแก้ไขจนกระทั่งกลับผงาดในอันดับแนวหน้าได้อีกครั้งหนึ่งนั้น สะท้อนให้เห็นความจริงอย่างหนึ่งว่า ในวงการธุรกิจแม้แต่ยักษ์ใหญ่ที่สุดก็มีโอกาสเพลี่ยงพล้ำ ถ้าหากละเลยต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และประมาทจนเกินไป เหนือสิ่งอื่นใดก็คือ การยอมรับถึงความผิดพลาดและหาหนทางแก้ไขนั้นเป็นสิ่งที่ดีที่สุด ไม่ว่าต่อบุคคลหรือองค์กร กรณีของโกดักเป็นสิ่งที่น่าจับตามอง เพราะนอกจากโกดักจะสามารถปรับเปลี่ยนตนเองได้แล้ว ยังขยายตนเองอย่างเร่งรีบไปสู่ธุรกิจที่ไม่เคยดำเนินงานมาก่อน ซึ่งนับเป็นความเสี่ยงอยู่ไม่น้อย การก้าวเดินในธุรกิจที่มีความหลากหลายมากมาย ประกอบกับเป็นธุรกิจที่มี "เจ้าถิ่น" อยู่แล้วเช่นนี้ อาจทำให้โกดักต้องได้รับบทเรียนราคาแพงอีกเป็นครั้งที่สองก็ได้

แต่ไม่ว่าจะชนะหรือพ่ายแพ้ องค์กรที่ผ่านประสบการณ์เชี่ยวกรำอย่างโกดักคงจะดำรงอยู่ได้อย่างไม่สูญเสียมากนักในศึกหลายด้านครั้งนี้