ท่านผู้อ่านที่ติดตามรายงานข่าวเรื่องอุตสาหกรรมรถยนต์ในสหรัฐอเมริกาในช่วงวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจเมื่อ 2-3 ปีก่อน รวมทั้งสภาวะการแข่งขัน โดยรถญี่ปุ่นสามารถตีตลาดรถยนต์อเมริกาจนกระทั่งโรงงานอุตสาหกรรมรถยักษ์ใหญ่ เช่น เยนเนอรัลมอเตอร์, ไครสเลอร์, ฟอร์ด ถึงขนาดใกล้ล้มละลายนั้น จากข่าวล่าสุดเมื่อต้นปี 1983 นี้ปรากฏว่าโรงงานที่กล่าวถึงบางโรงงานสามารถฟื้นตัวมีกำไรพลิกความคาดหมายในช่วงระยะเวลาอันสั้น ทั้งนี้แม้จะมีปัจจัยเอื้ออำนวยโดยที่รัฐบาลอเมริกันให้การสนับสนุน เจรจากับรัฐบาลญี่ปุ่นให้ลดโควตานำเข้าก็ตาม ปัจจัยอันควรนำมาศึกษาในกรณีของบริษัทไครสเลอร์ น่าจะเป็นผลสำเร็จอันยิ่งใหญ่จากการวางแผนยุทธศาสตร์ทางธุรกิจอย่างรอบคอบ รวมทั้งวางแผนก้าวกระโดดจากเพื่อความอยู่รอดมาเป็นความเจริญก้าวหน้าของธุรกิจในอนาคต

ไครสเลอร์ วางแผนอย่างไร?

เมื่อ ลี. ไออาคอคค่า ได้รับตำแหน่งประธานกรรมการบริษัทไครสเลอร์ คอร์ปอเรชั่นในปี 1979 เขาแทบหมดอาลัยตายอยากเพราะสถานการณ์ทุกอย่างดูมันสายเกินแก้ นอกเหนือจากมีรถไครสเลอร์, ดอดจ์, พลีมัธ ขายไม่ออกจอดทิ้งไว้จนสนิมกินเป็นพันๆ คันแล้ว ยังมีรถยนต์อีกหลายพันคันอยู่ในกระบวนการผลิต, รวมทั้งเครื่องจักร, อุปกรณ์ต่างๆ ที่ต้องหยุดรอการผลิต รวมทั้งชิ้นส่วนอีกมหาศาลที่เกลื่อนอยู่ตามโรงงานหลายแห่งของไครสเลอร์ สาเหตุหลักในช่วงนั้น นอกจากผลของสภาวะเศรษฐกิจและวิกฤตการณ์น้ำมันแล้ว รถยนต์ญี่ปุ่นได้แย่งส่วนแบ่งตลาดในประเทศไปอย่างมหาศาลเป็นประการสำคัญ

ลี. ไออาคอคค่า พบว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์จากไครสเลอร์ก็ด้อยลง, การทำงาน, ประสิทธิภาพทางการผลิตก็ถอยหลัง, รัฐบาลในระยะนั้นไม่สนใจให้การสนับสนุน ซ้ำยังทำตัวเป็นศัตรูเก็บภาษีสารพัด, เขาวิเคราะห์ว่าเป็นสถานการณ์ที่ตกต่ำที่สุดเท่าที่ไครสเลอร์เคยเผชิญมาในอดีต

เมื่อได้ใช้เวลาศึกษาสถานการณ์ทั้งภายในประเทศและภายนอกแล้ว ลีได้วางแผนเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ เพื่อความอยู่รอดและมุ่งสำเร็จแบบก้าวกระโดดในระยะสั้น โดยมุ่งปรับปรุงแก้ไขโครงสร้างภายใน 6 ประการ:-

1. ตัดสินใจลดค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือนอย่างเฉียบขาดทันที โดยลดคนงานจาก 160,000 คน เหลือ 80,000 คน โดยใช้คนงาน 80,000 คน ให้ทำงานรับผิดชอบในขอบเขตกว้างขึ้น เช่น เดิมเคยทำเฉพาะรถยนต์ ก็ให้ทำทั้งรถยนต์, รถโดยสาร รถบรรทุก เพื่อเพิ่มความสามารถด้านการผลิต ลดพนักงานในระดับเสมียน และระดับบริหารลงครึ่งหนึ่งคือ จาก 40,000 คน เหลือ 21,000 คน คนงานที่สังกัดสหภาพหรือไม่สังกัด ถูกขอร้องให้เสียสละผลประโยชน์รายได้บางส่วน เพื่อความอยู่รอดของบริษัท แผนลดค่าใช้จ่ายนี้สามารถลดค่าใช้จ่ายได้ 1.2 พันล้านดอลลาร์

2. บริษัทตัดสินใจลดค่าใช้จ่ายคงที่ลง 2 พันล้านเหรียญต่อปี โดยปิดโรงงานที่ล้าสมัยลง 20 โรง ในทางตรงกันข้าม ไครสเลอร์เร่งปรับปรุงโรงงานที่เหลืออีก 40 แห่งให้เป็นโรงงานที่มีการผลิตทันสมัย เพื่อให้การผลิตมีประสิทธิภาพและเพิ่มความสามารถด้านการผลิตให้สูงขึ้น การตัดสินใจในเรื่องนี้เป็นสัญญาณเตรียมก้าวกระโดดทางการผลิตให้เลยหน้าเจนเนอรัลมอเตอร์และฟอร์ด ยิ่งกว่านั้น ไครส์เลอร์ได้นำเอาหุ่นยนต์คอมพิวเตอร์ใช้ในการหล่อเชื่อม การใช้ระบบควบคุมโดยคอมพิวเตอร์ รวมทั้งได้นำระบบการจัดการระบบของญี่ปุ่นมาใช้ ระบบควบคุมคุณภาพ เรียกได้ว่ามุ่งจัดระบบการผลิต การใช้เทคโนโลยีให้ทัดเทียมกับบริษัทรถยนต์ใหญ่ๆ ในญี่ปุ่นทีเดียว

3. ในเรื่องการควบคุมสินค้าคงคลังในระหว่างขบวนการผลิต ไครสเลอร์ลดจำนวนชิ้นส่วนประกอบต่างๆ ในระบบการผลิตให้เหลือหนึ่งในสาม คือจาก 75,000 รายการ ให้เหลือเพียง 20,000 รายการ ทำให้สามารถลดต้นทุนสต๊อกสินค้าเหล่านี้ลงถึง 1 พันล้านเหรียญ

4. ไครสเลอร์ได้ทำโครงการเพื่อปรับปรุงคุณภาพสินค้าอย่างจริงจังโดยตลอดสายการผลิต เริ่มจากชิ้นส่วนแต่ละชิ้นจนถึงเป็นรถยนต์สำเร็จรูป โดยร่วมมือกับบริษัทผู้จำหน่ายอุปกรณ์ชิ้นส่วนต่างๆ (Suppliers) ด้วยการควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิดและควบคุมทางสถิติอย่างรัดกุม

5. ในระบบบัญชีและการเงิน ได้มีการเปลี่ยนโครงสร้างบัญชีงบดุล (Balance Sheet) และการเงินใหม่หมด โดยการมุ่งเข้าทางแหล่งการเงินในตลาดหลักทรัพย์ เช่น ออก preferred stock 1.3 พันล้านเหรียญไปใช้หนี้ธนาคาร เจรจาขยายแหล่งเงินทุนให้มีโอกาสกว้างขึ้น หุ้นบริษัทก็เปลี่ยนจาก Preferred stock to common stock เพื่อขยายฐานเงินทุนให้เข้มแข็งขึ้น

6. เพื่อให้เป็นไปตามนโยบายก้าวกระโดดในอันที่จะพลิกโฉมหน้าจากธุรกิจที่ขาดทุนมาสู่ยุคแห่งความก้าวหน้าและรุ่งเรืองในระยะสั้น ฝ่ายจัดการได้วางแผนการตลาด หลังจากได้ศึกษาและวิจัยมาอย่างดีแล้ว โดยตั้งเป้ามุ่งความสำเร็จสูงสุด คือวางโครงการผลิตใน 5 ปี ข้างหน้าเป็นเงิน 6.6 พันล้านเหรียญ แม้จะเป็นเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่สูงสุดในประวัติการผลิตของไครสเลอร์ก็ตาม แต่ผลจากการขายที่ได้เปิดเผยต่อสาธารณะในต้นปี 1983 ไครสเลอร์ภายใต้การนำของลี กลายเป็นบริษัทที่มีรูปโฉมผิดแผกไปจากเดิม คือเป็นโรงงานเล็กลงครึ่งหนึ่ง เปรียบเทียบกับเมื่อ 3 ปีก่อน แต่กิจการและธุรกิจขยายตัวเป็นสองเท่า

อะไรเป็นความสำเร็จของไคร์สเลอร์?

สหรัฐอเมริกาเเผชิญสถานการณ์เศรษฐกิจซบเซาอย่างหนักโดยเฉพาะในช่วง1979-1982 สถิติคนว่างงานสูงที่สุดในประวัติศาสตร์ (เปรียบเทียบกับปี 1938) อัตราดอกเบี้ยสูงสุด Gross National Products ตกต่ำที่สุด อุตสาหกรรมใหญ่ล้มละลายมากที่สุด โดยเฉพาะอุตสาหกรรมรถยนต์ แต่ไครสเลอร์สามารถรายงานกำไรในการดำเนินการในไตรมาสแรกของปี 1982 โดยเฉพาะยิ่งในไตรมาส 2 มีกำไรถึง 107 ล้านเหรียญ ไตรมาสที่ 3 กำไร 10 ล้านเหรียญ ส่วนไตรมาสที่ 4 มีปัญหาคนงานและปรับปรุงเครื่องจักร โดยเฉพาะในช่วงต้นปี ไตรมาสแรกของปี 1983 ไครสเลอร์มีกำไรดำเนินการสูงสุดชนิดทำลายประวัติการณ์ตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทมา

แน่นอนคงไม่ใช่ปัจจัยอย่างหนึ่งอย่างใด โดยเฉพาะที่ทำให้ไครสเลอร์ประสบความสำเร็จอย่างน้อยเป็นการประสานความสำเร็จในทุกๆ ด้าน ทั้งในด้านการผลิต การออกแบบสินค้า และการพัฒนาสินค้าการตลาด การศึกษาจากรายงานพบว่า ในช่วง 3 ปีที่ประธานฯ ไออา คอคคา เข้ามาดำเนินงาน เขาเน้น “ความต้องเป็นหนึ่งในคุณภาพในอุตสาหกรรมรถยนต์ในอเมริกา” และสิ่งนี้เอง K-car ของไครสเลอร์มีคุณภาพและมาตรฐานเทียบเท่าโตโยต้า และดัทสันของญี่ปุ่น แต่มีคุณภาพเหนือกว่า Escort/Linx of Ford and X-Car of G.M.

และเป็นการแน่นอนว่า ไครสเลอร์ได้ทำวิจัยตลาดก่อนออกอย่างจริงจังและลึกซึ้งเพื่อพยายามผลิต K-Car ให้ตรงตามความต้องการของผู้ใช้รถยนต์ในช่วงสภาวะเศรษฐกิจดังกล่าวให้ตรงเป้าที่สุด

ผลการวิจัยออกมาชัดแจ้ง เช่นต้องการรถยนต์ที่มีคุณภาพดีที่สุด ประหยัดน้ำมัน ดีไซน์สวย มีคุณค่ามากกว่ารถอื่นๆ ต้องเป็นรถที่ใช้งานได้นาน ไม่เสียจุกจิก และต้องการให้บริษัทผู้ผลิตให้การค้ำประกันตลอดระยะเวลาที่ยังมีสัญญาซื้อขาย หรือสัญญาการชำระเงินกันอยู่ ยิ่งกว่านั้นการดูแลรักษาและบริการหลังซื้อควรจะฟรี และประการสุดท้ายต้องเป็นรถที่กันสนิม (ไม่เกิดสนิมง่าย) ปรากฏว่าไครสเลอร์ผลิต K-Car และยี่ห้ออื่นๆ ตามนี้ โดยเฉพาะการเสนอเงื่อนไขให้เป็นที่ถูกใจผู้ซื้อรถ ซึ่งจะได้กล่าวต่อไปในแผนการตลาดอีกครั้งหนึ่ง

ในเรื่องความเป็นเอกด้านคุณภาพในอุตสาหกรรมรถยนต์ ไครสเลอร์ได้วางโครงการพัฒนา “คุณภาพ” รถยนต์ของตนให้เป็นเลิศโดยทำการศึกษาในเรื่องจะลดต้นทุนการบำรุงรักษาของผู้ใช้รถอย่างไร และหาทางลดต้นทุนการให้การค้ำประกันแก่ผู้ใช้รถ กล่าวคือ ถ้าผลิตรถคุณภาพดีแล้ว ปัญหาค่าใช้จ่ายทั้งสองดังกล่าว บริษัทก็ไม่ต้องรับผิดชอบมาก ยิ่งกว่านั้นพยายามขจัดข้อยุ่งยากต่างๆ ในการใช้รถของลูกค้า ไครสเลอร์ประสบความสำเร็จเมื่อได้ออก K-Car เมื่อต้นปี 1982

และเพื่อพิสูจน์ว่า K-Car สามารถผลิตได้ตรงกับความต้องการอย่างแท้จริง ได้มีการทำการศึกษาเปรียบเทียบการลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ของผู้ใช้รถยี่ห้ออื่นๆ ให้เห็นได้อย่างเด่นชัด เช่น เพิ่มความหนาในการป้องกันสนิมเป็นสองเท่า รวมทั้งใช้เทคนิคในการชุบสีรถใหม่ ศึกษาค่าใช้จ่ายในการซ่อมรถของคู่แข่ง โมเดล ปีเดียวกันในระยะเวลาใช้งานเท่ากัน เหลือเพียง 21% เปรียบเทียบกับรถคู่แข่ง ลดค่าใช้จ่ายในการให้ค้ำประกันคุณภาพรถ ในระหว่างใช้งานได้ต่อคันได้ถึง 25% ลดปัญหาจุกจิก จากการใช้รถต่อผู้ใช้ได้ถึง 35% และที่สำคัญ K-Cars เป็นรถที่สร้างความแตกต่างจากรถอื่นด้านเทคโนโลยี กล่าวคือ เป็นรถขับเคลื่อนล้อหน้า ประหยัดน้ำมันถึง 28 ไมล์ต่อแกลลอน และ K-Cars นั่งเป็นรถที่กำลังขายดีที่สุดในอเมริกาในขณะนี้ อันส่งผลกระทบต่อการขายของโตโยต้าและดัทสันในอเมริกาอย่างมากมาย ญี่ปุ่นถึงกับเตรียมป้องกันตลาดรถในประเทศอื่นของตนอยู่ในขณะนี้อย่างขะมักเขม้น

ด้านตลาด ไครสเลอร์ได้รับการต้อนรับจากตัวแทนจำหน่ายอย่างสูง เนื่องจาก K-Cars กลายเป็นผลิตภัณฑ์แห่งคุณภาพเลิศ และราคายุติธรรม ปรากฏว่าในช่วงปี 1982 มีตัวแทนจำหน่ายใหม่ๆ ที่ขอเป็นตัวแทนเพิ่มขึ้นถึง 300 รายจากตัวแทนจำหน่ายเดิมที่มีอยู่ 3,700 รายทั่วสหรัฐอเมริกา เหตุที่ตัวแทนจำหน่ายให้การต้อนรับผลิตภัณฑ์ของไครสเลอร์มากขึ้นนั้น เป็นเพราะ K-Cars รวมทั้งพลีมัธ ดอดจ์ ขายดีมาก จากรายงานสถิติการจำหน่ายของตัวแทนจำหน่ายในปี 1982 ได้รับอัตราผลตอบแทนการลงทุนเพิ่มขึ้นถึง 100% ไครสเลอร์เองก็เปลี่ยนแปลงนโยบายหันมาสนับสนุนตัวแทนจำหน่ายอย่างจริงจัง (แบบญี่ปุ่น) โดยอัดฉีดให้การช่วยเหลือด้านเครดิตให้แก่ร้านค้าปลีก ถึง 700 ล้านเหรียญ ทำให้ตัวแทนจำหน่ายให้ความสนใจผลิตภัณฑ์ของไครสเลอร์มากขึ้น

สำหรับผู้ใช้รถ ไครสเลอร์เสนอโครงการที่น่าสนใจให้แก่ผู้ซื้อรถของไครสเลอร์ เรียกว่าโครงการป้องกันและค้ำประกันค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นแก่ผู้ใช้รถของไครสเลอร์ เรียกโครงการนี้ว่า “โครงการ 5 และ 50 สามชั้น”

หลักการสามชั้น มีดังนี้

...ไครสเลอร์จะรับผิดชอบเป็นเวลา 5 ปี หรือภายในระยะใช้รถไปแล้ว 5 หมื่นไมล์ หากเครื่องยนต์และอุปกรณ์ต่างๆ เสีย โดยจะซ่อมให้ฟรี

... บริษัทจะเป็นผู้กำหนดและจัดการเรื่องการบำรุงรักษารถใหม่ที่ขายไปเป็นระยะเวลา 5 ปี หรือ 5 หมื่นไมล์

... จะค้ำประกันชิ้นส่วนภายนอกหรือตัวรถทุกชิ้น หากเกิดสนิมภายในระยะเวลา 5 ปี หรือ 5 หมื่นไมล์

ความสำเร็จจากปัจจัยอื่นที่สมควรนำมากล่าวถึงอีกประการหนึ่ง ก็คือจากการที่ไครสเลอร์สามารถลดจุดคุ้มทุน (Break Even Point) ลงเหลือครึ่งจากการเปรียบเทียบกับปี 1979 ทั้งนี้เนื่องจากปี 1982 เป็นปีที่ไครสเลอร์มีกำไร นโยบายรักษาระดับจุดคุ้มทุนนี้จะเป็นนโยบายหลักที่ไครสเลอร์ยึดอย่างเหนียวแน่นต่อไป โดยบริษัทจะไม่ยอมขยายจุดคุ้มทุนให้สูงกว่านี้ แม้สภาวะธุรกิจและเศรษฐกิจจะเอื้ออำนวยก็ตาม โดยเฉพาะระบบการเงิน บริษัทพยายามให้มีเงินสดสะสมไว้ในปี 1982 ถึง 1 พันล้านเหรียญ หากจะต้องเผชิญสถานการณ์ยุ่งยากในอนาคต

แผนกลยุทธ์ในอนาคต ไครสเลอร์วางแผนจะผลิตรถยนต์ใหม่ตามเทคโนโลยีที่ตนได้ประดิษฐ์คิดค้นไว้ คือรถสปอร์ตขับเคลื่อนล้อหน้า รถเล็กไครสเลอร์เลเซอร์ รถคาราแวน ประหยัดน้ำมัน รถเหล่านี้ใช้ Platform, floorplant suspension parts จากเครื่องจักรและโรงงานเดียวกันเพื่อลดต้นทุนการผลิต การลดต้นทุนในการรักษาสินค้าคงคลัง คาดว่าในปี 1983 จะใช้งบประมาณเพื่อค้นคว้าผลิตภัณฑ์ใหม่ 1.5 พันล้านเหรียญ การแก้ไขระบบค่าใช้จ่าย และแก้ไขเรื่องการเงิน รวมทั้งการลดขนาดของจุดคุ้มทุน และพยายามพัฒนาสินค้าใหม่ให้มีคุณภาพเป็นเลิศ รวมทั้งนโยบายการตลาดที่สนับสนุนตัวแทนจำหน่าย สามารถทำให้ไครสเลอร์ฟันฝ่าอุปสรรคที่ใกล้ล้มละลายมาเป็นบริษัทที่สามารถก้าวกระโดดข้ามขวากหนามเหล่านั้น มาเป็นบริษัทมีกำไรก้าวหน้าเจริญรุ่งเรืองได้ ด้วยการใช้แผนกลยุทธ์ทางธุรกิจอันเฉียบแหลมชาญฉลาด

อุทาหรณ์ของไครสเลอร์เป็นกรณีศึกษาตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่าธุรกิจจะยืนยงอยู่ได้ อยู่ที่ฝ่ายจัดการและเจ้าหน้าที่ทุกระดับร่วมมือกันวางแผนและปฏิบัติอย่างร่วมมือร่วมใจและเสียสละ และเหนือสิ่งอื่นใด การวางแผนยุทธศาสตร์ของธุรกิจจะต้องมองอนาคตด้วยสายตาอันแหลมคม และสำรวจทุกๆ มิติจึงจะทำให้ธุรกิจเจริญก้าวหน้ารุ่งเรืองอย่างสืบเนื่องตลอดไป