ยุทธศาสตร์ชาติที่ต้องการผลักดันให้ประเทศไทยเป็น "ครัวของโลก" อาจฟังดูสวยหรูหากดูเพียงแค่ภาพภายนอก แต่สำหรับผู้บริโภคโดยทั่วไปแล้ว คำว่า "อาหาร" ถือเป็นธุรกิจที่มีความละเอียดอ่อนและสลับซับซ้อนจนยากที่ใครๆ จะสามารถไปถึงเป้าหมายตามที่ยุทธศาสตร์กำหนดเอาไว้ได้โดยง่าย

โดยเฉพาะปัจจุบัน ซึ่งอุตสาหกรรมอาหารทั่วโลกต่างมีตัวแปรเพิ่มเข้ามา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องโรคระบาด สารตกค้างจากกระบวนการผลิต รวมถึงมาตรการกีดกันทางการค้าในรูปแบบต่างๆ

โมเดลธุรกิจอาหารครบวงจรของเจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) ที่ผ่านทั้งการพัฒนา รวมทั้งการลองผิดลองถูกหลายครั้งตลอดระยะเวลาเกือบ 20 ปีที่ผ่านมา จนประสบความสำเร็จในระดับที่สามารถเป็นผู้ผลิตอาหารป้อนให้กับคนในภูมิภาคหลักๆ ทั่วโลกทั้งยุโรป ออสเตรเลีย อเมริกา และประเทศในเอเชียได้ จึงเป็นโมเดลที่น่าสนใจโมเดลหนึ่ง

พัฒนาการของ CPF อาจถือเป็นแม่แบบสำหรับการก้าวต่อไปเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์หลักของยุทธศาสตร์ "Kitchen of the World"

การรวมกิจการอาหารของเครือเจริญโภคภัณฑ์เข้ามาเป็นบริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือCPF เมื่อ 6 ปีที่ผ่านมา นอกจากจะเป็นการสร้างความชัดเจนของ ซี.พี.ในธุรกิจนี้แล้ว ยังได้ประกาศเป้าหมายที่จะก้าวขึ้นเป็น ครัวของโลก หรือ Kitchen of the World อีกด้วย ความมั่นใจของ CPF ที่สะท้อนออกมาเป็นเป้าหมายนี้มีที่มาจากความสำเร็จในโมเดลธุรกิจอาหารครบวงจร (Vertical Integration) ที่เริ่มตั้งแต่การเป็น ผู้ผลิตอาหารสัตว์ พ่อแม่พันธุ์ ฟาร์มเลี้ยง ไปจนถึงโรงฆ่า ชำแหละ และโรงงานแปรรูปซึ่งมีความชัดเจนและเป็นรูปธรรมอย่างมาก ในธุรกิจไก่เนื้อ

โมเดลนี้ทำให้ CPF สร้างรายได้จาก ทุกขั้นตอนในกระบวนการผลิต โดยเฉพาะ อย่างยิ่งในธุรกิจอาหารสัตว์ ซึ่งเป็นต้นทุนสำคัญที่สุดของการเลี้ยงสัตว์และปัจจุบันก็ยังคงเป็นธุรกิจที่สร้างรายได้ให้กับ CPF มากที่สุดด้วยสัดส่วน 40% ของรายได้ทั้งหมด ตามมาด้วยรายได้จากธุรกิจไก่ กุ้ง หมู และปลา ตามลำดับ

ไม่เพียงแต่การขยายธุรกิจในไทยเท่านั้น CPF ยังได้ใช้โมเดลนี้ในการขยายตัวออกไปสู่ประเทศต่างๆ โดยมีการปรับรูปแบบให้เหมาะสมกับลักษณะและสิ่งแวดล้อมในแต่ละประเทศ อาทิ อินเดีย จีน ตุรกี มาเลเซีย และเวียดนาม เป็นต้น

การขยายตัวออกต่างประเทศของ CPF มีหลักพิจารณาที่แตกต่างกันไประหว่างธุรกิจสัตว์บกและสัตว์น้ำ หากเป็นธุรกิจสัตว์น้ำประเทศนั้นจะต้องมีศักยภาพของตลาดภายในที่จะรองรับผลผลิตและยังขยายตัวเพิ่มขึ้นได้ อีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากกว่าก็คือ ประเทศนั้นมีศักยภาพในการส่งออกได้มากน้อยเพียงใด

"เราประสบความสำเร็จการเลี้ยงกุ้งในเมืองไทย เราก็รู้ว่าเวียดนามมีชายฝั่งทะเลและอยู่ในโซนเดียวกัน อินเดียก็มีชายฝั่ง มาเลเซียก็ทำได้ เพราะฉะนั้นประเทศพวกนี้มีศักยภาพและมีพื้นที่ที่จะเลี้ยงเพื่อการส่งออกได้ ส่วนเรามีเทคโนโลยี มีคน มีเงินทุน เรามองเห็นโอกาสอันนี้เราก็ลงทุน" อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ CPF กล่าวกับ "ผู้จัดการ"

แต่ในธุรกิจสัตว์บกหลักพิจารณาจะมองไปที่ศักยภาพของตลาดภายในประเทศเป็นหลัก โดยจะเลือกประเทศที่ยังมีอัตราการบริโภคเนื้อต่ำ ผู้ผลิตรายอื่นมีเทคโนโลยี ที่ด้อยกว่า และ CPF สามารถแข่งขันได้ นอกจากนี้ในบางประเทศยังอาจเตรียมการสำหรับใช้เป็นฐานการผลิตเพื่อป้อนตลาดใหม่ๆ ในอนาคต ดังเช่นกรณีของตุรกี ที่ CPF เข้าไปลงทุนในบริษัท C.P. Standart Gida Sanayi ve Ticaret A.S. ซึ่งเป็นบริษัทที่ทำธุรกิจไก่ครบวงจรในช่วงเดือนมกราคม 2547 ผลที่ได้นอกจากตลาดภาย ในประเทศแล้ว ยังจะได้ประโยชน์จากการที่ตุรกีจะเข้าเป็นสมาชิกกลุ่มประเทศยุโรป รวมทั้งการขยายตลาดยุโรปตะวันออก เช่น รูมาเนีย บัลแกเรีย สาธารณรัฐเช็ก และรัสเซีย อีกด้วย

การดำเนินงานของ CPF มาถึงจุดสะดุดครั้งแรก เมื่อการส่งออกกุ้งมาเจอกับมาตรการกีดกันการค้าจากกลุ่มประเทศ ยุโรปที่ตั้งกำแพงภาษีนำเข้าของไทยในอัตราสูงกว่าประเทศอื่น นอกจากนี้ยังเจอกับปัญหาสารเคมีตกค้าง ซึ่งเป็นผลต่อเนื่อง มาจากนโยบายอาหารปลอดภัย (Food Safety) ที่มีความเข้มงวดในคุณภาพและความปลอดภัยของอาหารมากขึ้น ขณะเดียวกันก็ยังถูกฟ้องร้องในข้อกล่าวหาเรื่อง การทุ่มตลาดจากทางสหรัฐอเมริกาอีกด้วย สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นอุปสรรคต่อการส่งออกกุ้งของ CPF และผู้ประกอบการรายอื่นของไทยทั้งหมด

แต่เรื่องนี้ก็กลายเป็นเรื่องเล็กไปถนัดใจ เมื่อเทียบกับวิกฤติไข้หวัดนกระบาด ซึ่งมีผลให้ต่างประเทศยุติการสั่งซื้อเนื้อไก่จากไทยโดยทันที รวมไปถึงยอดการบริโภค ในประเทศที่ทรุดฮวบลง จากความกังวลของผู้บริโภค ทำให้อัตราการบริโภคภายใน ประเทศจากเดิม 14 กิโลกรัมต่อคนต่อปี ลดลงเหลือเพียง 7 กิโลกรัมต่อคนต่อปีเท่านั้น ขณะเดียวกันราคาไก่ในประเทศก็ลดต่ำลงเป็นประวัติการณ์จากปริมาณเนื้อไก่ที่ถูกระบายออกสู่ตลาดภายในทดแทนการส่งออก

แน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อ CPF ไม่น้อยและไม่ต่างจากผู้ประกอบการรายอื่น

แต่ดูเหมือนว่า CPF กลายเป็นผู้มีความพร้อมที่สุดที่จะก้าวพ้นอุปสรรคเหล่านี้ ซึ่งเป็นผลมาจากการวางแผนงานในอดีตหลายประการ ทั้งที่เป็นความตั้งใจและความบังเอิญ จนมีบางคนเข้าใจไปว่า CPF อาจรู้ล่วงหน้าว่าวันหนึ่งปัญหาเช่นนี้จะเกิดขึ้น

ธุรกิจไก่เนื้อที่เป็นตัวสร้างรายได้อันดับสองของ CPF ในปัจจุบัน ได้ผ่านกระบวน การปรับเปลี่ยนทั้งในส่วนของการเลี้ยงและการส่งออกมาระยะหนึ่งแล้ว ระบบการเลี้ยงไก่ ของ CPF ทั้งในส่วนของฟาร์มบริษัทและฟาร์มของเกษตรกรที่เข้าร่วมระบบ (Contract Farming) ได้เข้าสู่ระบบฟาร์มปิดมาตั้งแต่เมื่อ 18 ปีก่อน

ปัจจุบันรูปแบบการเลี้ยงไก่ครบวงจรของ CPF แบ่งเป็นคอมเพล็กซ์ใหญ่ๆ ได้ 3 วง ด้วยกัน คือที่กรุงเทพฯ (บางนา-มีนบุรี) ที่สระบุรี ที่ อ.ปักธงชัย จ.นครราชสีมา วงเงินลงทุนทั้ง 3 วงประมาณ 20,000 ล้านบาท มีกำลังการผลิตรวม 7 แสนตัวต่อวัน

"ผู้จัดการ" ได้มีโอกาสเดินทางไปชมกระบวนการผลิตไก่ครบวงจร ที่ประกอบด้วยโรงงานผลิตอาหารสัตว์ โรงงานฟักไข่ ฟาร์มเลี้ยงไก่ และโรงงานชำแหละและแปรรูปเนื้อไก่ ที่คอมเพล็กซ์ปักธงชัย จ.นครราชสีมา ซึ่งปัจจุบันเป็นคอมเพล็กซ์ที่ใหญ่ที่สุดของ CPF สามารถผลิตไก่ได้ 3.3 แสนตัวต่อวัน และได้พัฒนา ไปถึงขั้นนำระบบคอมพิวเตอร์มาควบคุมการผลิตในทุกวงจรแล้ว

CPF ได้นำระบบฟาร์มปิดมาใช้ในการเลี้ยงไก่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เนื่องจากสามารถควบคุมอัตราการเลี้ยงรอดและการโตได้สม่ำเสมอ เช่นเดียวกับการใช้ระบบคอมพิวเตอร์ในการเลี้ยงก็มีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุน โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนแรงงานซึ่งมีแต่จะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ผลที่เกิดขึ้นทำให้คนงานเพียง 1 คน ดูแลไก่ได้ถึง 150,000 ตัว และยังสามารถควบคุมปัจจัยในการเลี้ยงได้อย่างแม่นยำ ทั้งอุณหภูมิ ความชื้น อาหารและอัตราการโต

ด้วยเทคโนโลยีที่ CPF นำเข้ามาช่วยในการเลี้ยงไก่ จนสามารถตรวจสอบและติดตามข้อมูลการเลี้ยงของฟาร์มต่างๆ ได้โดยละเอียดชนิดเรียลไทม์ผ่านทางการสื่อสารผ่านดาวเทียม โดยไม่จำเป็นต้องเดินทางมาที่ฟาร์ม และยังช่วยให้รู้ถึงต้นทุนการเลี้ยงได้ชนิดวันต่อวัน เพื่อให้คำนวณผลกำไร-ขาดทุนของการเลี้ยงแต่ละครั้งได้ทันที

เมื่อเลี้ยงจนได้อายุและน้ำหนักตามที่กำหนดแล้ว ก็จะถูกจับส่งเข้าสู่โรงฆ่า ชำแหละ และโรงงานแปรรูป ซึ่งมีการควบคุมขั้นตอนการผลิตตามมาตรฐานสากล จนออกมาเป็นสินค้าที่พร้อมส่งให้ลูกค้าหรือออกวางจำหน่ายในที่สุด

หลังจากการระบาดของไข้หวัดนก ระบบการเลี้ยงเช่นนี้ได้สร้างจุดแข็งที่สำคัญให้กับ CPF นอกเหนือไปจากการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุนตามที่ตั้งใจไว้ นั่นคือความปลอดภัยของเนื้อไก่ที่เป็นสินค้าขั้นปลาย มีมาตรฐานตรงตามข้อกำหนดอาหารปลอดภัย

การเตรียมการของ CPF อีกประการหนึ่งที่กลายมาเป็นจุดแข็งในเวลานี้โดยบังเอิญ ก็คือ การลงทุนสร้างโรงงานแปรรูปเพื่อผลิตไก่ปรุงสุก ซึ่งเริ่มต้นในช่วงเวลาใกล้เคียงกับการปรับระบบการเลี้ยงมาเป็นระบบปิดทั้งหมดของ CPF นั่นเอง

ความคิดของผู้บริหาร CPF ในช่วงแรกที่นำกระบวนการแปรรูปและปรุงสุกอาหาร เข้ามาใช้ นอกเหนือจากการขายเป็นผลิตภัณฑ์ไก่สด คือการเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และหาตลาดที่ให้ผลกำไรมากกว่าตลาดไก่สดที่มีการแข่งขันสูงจากผู้ผลิตรายอื่นทั้งในประเทศและต่างประเทศ

CPF เริ่มลดสัดส่วนการส่งออกไก่สดแช่แข็งที่เดิมเคยเป็นผู้ส่งออกหมายเลข 1 ของไทยลง แต่ไปเพิ่มการส่งออกไก่ปรุงสุกมากขึ้นแทน และเมื่อไข้หวัดนกระบาด ไก่สดของไทยไม่สามารถส่งออกได้เลย ผู้ผลิตที่มีความพร้อมในการผลิตไก่ปรุงสุกมากที่สุดจึงเป็นผู้ที่มีความได้เปรียบมากที่สุด ซึ่งก็คือ CPF นั่นเอง

"เราเคยเป็นผู้นำการส่งออกไก่สดมาตลอด 25 ปี แต่เรามองไปข้างหน้าแล้วเห็นว่าเราต้องการสร้างตลาดที่มีกำไรมากกว่า แต่มันทำยากกว่าและลงทุนมากกว่า ส่วนตลาดที่มีกำไรน้อยและมีความเสี่ยงสูงเราจะค่อยๆ ทิ้งไป จะเห็นว่า ยอดส่งออกไก่สดของเราตกมาเป็นที่ 3 หรือ 4 ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา มันเป็นความตั้งใจ แล้วก็ไม่ได้คิดล่วงหน้าด้วยว่าอยู่ดีๆ จะเกิดปัญหาไข้หวัดนกขึ้นมาไม่ได้คิด" อดิเรกเล่าถึงความบังเอิญของบริษัท

ปัจจุบันผลผลิตเนื้อไก่แปรรูปแบบปรุงสุกจากทั้ง 3 คอมเพล็กซ์ของ CPF มีกำลังการผลิตรวม 10,000 ตันต่อเดือน ผลิตเพื่อส่งออกไปยังประเทศคู่ค้าสำคัญ ทั้งญี่ปุ่นและสหภาพยุโรป และเตรียมจะส่งเข้าไปจำหน่ายในอเมริกาอีกไม่นานนี้ ปัจจัยที่ช่วยเกื้อหนุนตลาดสินค้าไก่ปรุงสุกส่งออกนั้น นอกจากจะมีความปลอดภัยของอาหารแล้ว ไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคในต่างประเทศที่นิยมอาหารปรุงสำเร็จก็เป็น ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่ง

การสร้างตลาดไก่ปรุงสุกของ CPF ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ตลาดส่งออกเท่านั้น ตลาดในประเทศก็เป็นเป้าหมายสำคัญด้วยเช่นกัน โดย CPF วางนโยบายที่จะปรับ เปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค ให้เปลี่ยนจากการซื้อไก่สดมาเป็นไก่ปรุงสุกแทน ขณะนี้ได้มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์เตรียมไว้แล้วประมาณ 20 ชนิด และอยู่ในระหว่างการพิจารณาบรรจุภัณฑ์จากสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา คาดว่าภายใน ไตรมาส 2 จะสามารถนำสินค้าออกวางจำหน่ายได้

"ไข้หวัดนกทำให้คนกลัวที่จะบริโภคไก่ อันนี้เป็นวิกฤติที่เกิดขึ้น เราก็คิดว่าจะทำวิกฤติให้เป็นโอกาสได้อย่างไร วิธีการก็คือ ทำให้คนไม่กลัวไก่ ซี.พี. ไม่กลัวไก่ที่เราปรุงถูกลักษณะ ปรุงสุกให้ผู้บริโภค ถ้าเราสร้างโอกาสให้เร็วกว่าคู่แข่ง ของเรา เราก็น่าจะได้ตลาดส่วนนี้ไปก่อน"

กลยุทธ์สร้างตลาดผลิตภัณฑ์ปรุงสุกถูกนำมาใช้กับธุรกิจหมูของ CPF ด้วยเช่นกัน เดิมทีตลาดเนื้อหมูที่ผลิตได้จะใช้ในการบริโภคภายในประเทศเกือบทั้งหมด เนื่องจากประเทศไทยอยู่ในเขตพื้นที่โรคปากและเท้าเปื่อยทำให้ตลาดต่างประเทศไม่ยอมรับเนื้อหมูสดจากไทย ยกเว้นเพียงฮ่องกงเพียงที่เดียว ด้วยเหตุนี้ CPF จึงแก้ปัญหาด้วยการเข้าร่วมทุนกับโยเนะคิว จากประเทศญี่ปุ่น ตั้งบริษัท ซีพี-โยเนะคิว จำกัด ในช่วงไตรมาสแรกที่ผ่านมาเพื่อพัฒนาและผลิตสินค้าหมูปรุงสุกส่งเข้าจำหน่ายในประเทศญี่ปุ่น โดย CPF ถือหุ้น ในสัดส่วน 80.50%

การร่วมทุนครั้งนี้ไม่ต่างไปจากกลยุทธ์เดิมของ ซี.พี.ที่เคยใช้กับธุรกิจไก่เนื้อเมื่อครั้ง 30 ปีที่แล้ว ในครั้งนั้น ซี.พี.กำลังจะเข้าสู่ธุรกิจไก่เนื้อ แต่ยังไม่มีโนว์ฮาวของตนเอง ต้องซื้อไก่แม่พันธุ์จากอาร์เบอร์ เอเคอร์ส ซึ่งในขณะนั้นเป็นผู้นำในด้านพันธุ์ไก่เนื้อ และต่อมาได้เข้าร่วมทุนกับอาร์เบอร์ เอเคอร์ส ทำให้ ซี.พี.ได้เรียนรู้เทคโนโลยีการผลิตไก่แม่พันธุ์ ซึ่งต่อมาก็ได้ใช้ในกระบวนการผลิตทั้งหมดของ CPF

การร่วมทุนกับโยเนะคิวครั้งนี้วัตถุประสงค์หลักก็เพื่อเรียนรู้เทคโนโลยีการผลิตสินค้าหมูปรุงสุก ซึ่งจะช่วยเปิดตลาดส่งออกให้กับผลิตภัณฑ์หมูปรุงสุกของ CPF ได้ในที่สุด

"หมูสดเราไม่สามารถส่งออกได้เราเลยต้องกระโดดข้ามกลยุทธ์จากหมูสดเป็นหมูสุกไปเลย ถ้ามัวแต่มาแก้ปัญหาโรคปากและเท้าเปื่อย เพื่อจะให้ส่งออกเนื้อหมูสดได้ 20 ปีก็ไม่รู้จะได้หรือเปล่า แต่ถ้าปรุงสุกแล้วก็จะผ่านได้เลย เหมือนไก่ ที่ทำให้สุกก็ไม่ต้องกลัวเรื่องไข้หวัดนกแล้ว ตลาดญี่ปุ่นนำเข้าหมูปรุงสุกปีหนึ่ง 5 แสน กว่าตัน ถ้าเราสามารถแปรรูปปรุงสุกได้ หมูก็ยังมีอนาคตที่ดีสำหรับประเทศไทย"

(รายละเอียดเพิ่มเติมอ่านล้อมกรอบ "Long Walk to World Kitchen" ในรายงานจากกรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น เรื่องจากปกฉบับนี้ประกอบ)

ในส่วนของธุรกิจกุ้งของ CPF ถึงวันนี้ก็มีความพร้อมที่จะสร้างรายได้เพิ่มขึ้น โดยใช้โมเดลธุรกิจครบวงจรจากไก่เนื้อเป็นต้นแบบ

กลุ่ม ซี.พี.เริ่มการลงทุนในธุรกิจกุ้ง ตั้งแต่ 18 ปีที่แล้ว วัตถุประสงค์ในขณะนั้น ก็เพื่อพัฒนาวิธีการเลี้ยงกุ้งออกนำเผยแพร่ต่อเกษตรกร โดยหวังผลจากการขายอาหาร กุ้งเป็นหลัก หลังจากนั้นก็เริ่มขยายธุรกิจจนครบวงจร มีทั้งฟาร์มแม่พันธุ์ ฟาร์มเพาะ ฟักลูกกุ้ง ฟาร์มกุ้ง จนถึงโรงงานแปรรูป

หลังจากประสบปัญหาการส่งออกกุ้งไปยังกลุ่มสหภาพยุโรปและสหรัฐอเมริกา ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ในปีนี้ CPF มั่นใจว่าการส่งออกกุ้งของบริษัทจะมีอัตราการขยายตัวแบบก้าวกระโดด เนื่องจากความพร้อมในด้านการผลิตและปัญหาการส่งออก ได้เริ่มคลี่คลายไปแล้ว

ในส่วนของกระบวนการผลิต อดิเรก เล่าว่า ปีนี้เป็นปีที่ CPF นำระบบ integrate มาใช้ในธุรกิจกุ้งอย่างจริงจัง เนื่องจากสามารถแก้ปัญหาในเรื่องพันธุ์กุ้งได้แล้ว เมื่อรวมกับความพร้อมในการผลิตลูกกุ้ง อาหาร การส่งเสริมการเพาะเลี้ยงและกระบวน การแปรรูปที่เป็นไปตามมาตรฐานอาหารปลอดภัย ลูกค้าสามารถตรวจสอบผลิตภัณฑ์ย้อนหลังไปจนถึงต้นทางที่แม่พันธุ์กุ้งได้

"ต้นทุนของระบบ integrate มีประสิทธิภาพที่สุด แล้วก็ให้ความปลอดภัยที่ดีที่สุด สามารถตรวจย้อนหลังได้ แต่ทำยากเพราะจะต้องมีเทคโนโลยีหลายอย่างเข้ามาเกี่ยวข้อง วันนี้ถ้าเรื่องกีดกันการค้าจบไป ประเทศไทยน่าจะเป็นศูนย์กลางผลิตกุ้งที่ดีที่สุดในโลก" อดิเรกกล่าว

การใช้ระบบ integrate ในธุรกิจกุ้งยังมีส่วนช่วยให้ต้นทุนการผลิตกุ้งลดต่ำลง ช่วยสร้างโอกาสในการขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น ปัจจุบันอัตราการบริโภคกุ้งยังต่ำมากเมื่อเทียบกับอัตราการบริโภคเนื้อไก่ โดยในอเมริกามีอัตราการบริโภคเนื้อไก่ถึง 40 กิโลกรัม ต่อคนต่อปีแต่บริโภคกุ้งไม่ถึง 2 กิโลกรัมต่อคนต่อปี ตัวเลขนี้ในยุโรปก็ใกล้เคียงกัน ดังนั้น หากสามารถผลิตกุ้งได้ในต้นทุนที่ต่ำลง CPF ก็หวังไว้ว่าจะช่วยให้อัตราการบริโภคกุ้งในตลาดต่างประเทศที่สำคัญเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวได้ในระยะเวลาไม่กี่ปีนับจากนี้

ด้วยเหตุนี้เอง ในปีนี้ CPF จึงคาดว่าธุรกิจกุ้งจะเป็นดาวเด่นที่สร้างอัตราการเติบโต ให้กับบริษัทได้มากกว่าธุรกิจอื่น

การจะก้าวขึ้นเป็นครัวของโลกตามเป้าหมายที่ CPF วางไว้นั้น การดำเนินงานในช่วงเวลาที่ผ่านมาได้ชี้ให้เห็นว่า แค่เพียงผลิตอาหารได้อย่างเดียวยังไม่พอ เพราะถ้าจะประสบความสำเร็จได้นั้นจะต้องสามารถผลิตได้ตามที่ตลาดโลกต้องการอีกด้วย

พรศิลป์ แสงคำ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ บริษัท แกลง จำกัด ซึ่งเป็นโรงงานแปรรูปกุ้ง 1 ใน 3 แห่งของ CPF เล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟังว่า สินค้ากุ้งแปรรูปที่ตลาดแต่ละ ประเทศต้องการนั้นจะมีลักษณะและมาตรฐานที่แตกต่างกันออกไป โดยตลาดญี่ปุ่นจะเน้นในเรื่องหน้าตา สีสันและรสชาติของสินค้า รวมทั้งบรรจุภัณฑ์ต้องสวยงาม ขณะที่ตลาดยุโรปไม่เน้นในตัวสินค้ามากนัก แต่กลับให้ความสำคัญที่กระบวนการผลิตที่จะต้องได้มาตรฐานตามที่กำหนดมากกว่า ส่วนตลาดอเมริกาจะเน้นที่ราคาสินค้าเป็นหลัก เป็นการผลิตที่เน้นปริมาณ

(รายละเอียดเพิ่มเติม อ่าน "CPF's Growth Engine")

นอกจากการปรับเปลี่ยนในส่วนของกระบวนการผลิตแล้ว ในด้านการตลาดของ CPF ปีนี้จะเป็นปีที่สำคัญมากเช่นเดียวกัน เนื่องจากจะเป็นจุดเริ่มของการ สร้างแบรนด์ให้กับผลิตภัณฑ์ของ CPF อย่างจริงจัง โดยได้กำหนดเป็นนโยบาย Single Brand นั่นหมายถึงต่อไปนี้สินค้าของ CPF จะทำตลาดโดยอยู่ภายใต้แบรนด์ "CP"

เดิมสินค้าของ CPF จะออกวางจำหน่ายภายใต้ยี่ห้อที่หลากหลาย ตามแต่บริษัทในเครือจะตั้งขึ้น ทำให้มีการรับรู้ของผู้บริโภคที่แตกต่างกันไป สินค้าบางชนิดผู้บริโภคอาจไม่เคยรับรู้มาก่อนเลยว่าเป็นผลผลิตจาก CPF เมื่อเป็นเช่นนี้ทำให้งบประมาณในการทำตลาดและโฆษณาที่ทุ่มลงไปกระจัดกระจาย ได้ผลไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย แต่เหตุการณ์ที่เป็นตัวกระตุ้นให้ CPF ต้องลุกขึ้นมาสร้างแบรนด์อย่างชัดเจนก็คือการระบาดของไข้หวัดนกนั่นเอง

ไข้หวัดนกที่ระบาดไปทั่วประเทศทำให้ผู้บริโภคไม่กล้าที่จะบริโภคเนื้อไก่ CPF จึง ใช้โอกาสนี้ในการสร้างความแตกต่างจากไก่สดที่มีวางขายทั่วไปด้วยการออกโฆษณากระตุ้นให้ผู้บริโภครับรู้และจดจำสินค้าเนื้อไก่ในซองแดงของ CPF ซึ่งมีวางจำหน่ายมานานแล้ว เพียงแต่ก่อนหน้านี้ยังไม่เคยมีการโปรโมตมากนัก

ผลตอบรับในทางบวกที่ได้รับยิ่งช่วยเพิ่มความมั่นใจให้กับ CPF ว่า เส้นทางนี้เป็นเส้นทางที่จะต้องเดินต่อไป

การใช้แบรนด์ CP ไม่เฉพาะสินค้าที่วางขายในประเทศไทยเท่านั้น แต่สินค้าส่งออกของ CPF ก็จะใช้แบรนด์นี้ด้วยเช่นกัน โดยที่ผ่านมามีแบรนด์ที่ใช้อยู่แล้ว อาทิ Q-bite และ Thai Thai ก็จะยังคงใช้ต่อไปโดยมี CP เป็นแบรนด์ใหญ่ที่ครอบเอาไว้อีกที และหลังจากใช้ไปแล้วระยะหนึ่งจะมีการสำรวจผลตอบรับของผู้บริโภคเพื่อเปลี่ยนมาใช้แบรนด์ CP ในที่สุด

ปัจจุบัน CPF ผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ของลูกค้าในสัดส่วนถึง 90% มีที่เป็นแบรนด์ ของบริษัทเพียง 10% เท่านั้น การกำหนดนโยบาย Single Brand เช่นนี้ CPF หวังไว้ว่าน่าจะมีส่วนช่วยในการเพิ่มสัดส่วนสินค้าที่จำหน่ายภายใต้แบรนด์ของบริษัทให้เพิ่มสูงขึ้นได้ โดย CPF คาดว่าภายในปีนี้ผู้บริโภคในประเทศน่าจะจดจำแบรนด์ CP ได้ เนื่องจากเป็น ชื่อที่คนรู้จักกันโดยทั่วไปอยู่แล้ว ส่วนในต่างประเทศก็จะเริ่มไปทำตลาดในปีนี้เช่นกัน ทั้งที่ยุโรป ญี่ปุ่น อเมริกา และสิงคโปร์

"เรื่องนี้เป็นจุดอ่อนของ CPF ที่ต้องแก้ ที่ผ่านมาผู้บริโภคในต่างประเทศอาจจะยังไม่ค่อยรู้ว่าเราเป็นผู้ผลิตที่แท้จริง เพราะตอนนี้เราเป็นเหมือนพ่อครัวที่ยังแอบอยู่หลังครัว แต่จากนี้ไปเราจะเริ่มเปลี่ยน" อดิเรกกล่าว

นอกจากการทำแบรนด์แล้ว CPF จะลงทุนในการขยายช่องทางจัดจำหน่ายมากขึ้น โดยตลาดภายในประเทศจะดำเนินการทั้งในส่วนของช่องทางทั่วไป (Traditional) และโมเดิร์นเทรด รวมทั้งการเพิ่มจุดขายของตนเอง ทั้งร้าน CPF Mart ที่จะเปลี่ยน เป็น CP Fresh Mart เพื่อให้สอดคล้องกับ แบรนด์ CP ที่นำมาใช้ รวมทั้งการเพิ่มจุดขายของไก่ย่าง 5 ดาว ที่ขณะนี้มีอยู่ 1,000 จุดและตั้งเป้าเพิ่มจำนวนขึ้นเป็น 2,000 จุด ใน 3 ปีข้างหน้า รวมทั้งการเพิ่มสาขาร้านเชสเตอร์ กริลล์ให้มากขึ้น (อ่านรายละเอียด เพิ่มเติมในล้อมกรอบ "เมื่อพ่อครัวกำลังจะออกมายืนหน้าร้าน")

ส่วนในต่างประเทศปัจจุบัน CPF มีสาขาอยู่ใน 12 ประเทศ ได้แก่ ญี่ปุ่น เกาหลี สิงคโปร์ สาธารณรัฐอาหรับเอมิเรตส์ (ดูไบ) แอฟริกาใต้ อังกฤษ เบลเยียม เยอรมนี ฝรั่งเศส อิตาลี สวิตเซอร์แลนด์และสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นจุดกระจายสินค้า ของบริษัท โดยจะมีการขยายในกลุ่มประเทศ ยุโรปเพิ่มขึ้น

เมื่อเปรียบเทียบกิจการทั้งหมดในเครือเจริญโภคภัณฑ์แล้ว CPF น่าจะเป็นบริษัทที่ธนินท์ เจียรวนนท์ วางใจมากที่สุด เนื่องจากเป็นกิจการดั้งเดิม ทั้งยังสร้างรายได้และเงินปันผลให้กับเครืออย่างสม่ำเสมอ

ที่สำคัญผู้บริหาร CPF ชุดปัจจุบันก็ล้วนแต่เป็นลูกหม้อที่ทำงานมายาวนานทั้งสิ้น ตั้งแต่ชิงชัย โลหะวัฒนะกุล ประธานกรรมการบริหาร ซึ่งเป็นกำลังสำคัญของธุรกิจอาหารสัตว์ของ ซี.พี.มาตั้งแต่ยุคเริ่มแรก หรืออดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ทำงานที่ ซี.พี.มาตั้งแต่วัย 20 ปีกว่า จนปัจจุบันมีอายุงานที่นี่แล้ว 38 ปี และพงษ์ วิเศษ ไพฑูรย์ ประธานผู้บริหารฝ่ายปฎิบัติการ ก็มีอายุงานที่ ซี.พี.ร่วม 40 ปีแล้วเช่นกัน

"ในระดับบริหารของ CPF ปัจจุบัน ไม่มีคนนามสกุลเจียรวนนท์เลยแม้แต่คนเดียว" คนเก่าแก่ของ CPF ผู้หนึ่งบอก

CPF ตั้งเป้ายอดขายในปีนี้ไว้ที่ 100,000 ล้านบาท เนื่องจากเชื่อว่าช่วงวิกฤติทั้งใน ธุรกิจไก่และกุ้งได้ผ่านพ้นไปแล้ว จากนี้ไปจึงน่าจะเป็นช่วงของการเติบโตอย่างก้าวกระโดด โดยมีกุ้งเป็นสินค้าที่โดดเด่นของบริษัท หากแผนงานต่างๆ ที่วางไว้บรรลุผลตามที่ตั้งใจ โอกาสที่พ่อครัวจะก้าวออกมาจากครัวให้ลูกค้ารู้จักก็คงจะใกล้เข้ามาเรื่อยๆ