‘ ปัญหา : วิธีทำบัญชีมาตรฐานบิดเบือนมูลค่าแท้จริงของบริษัท
‘ ทางออกคือ EVA
‘ ใช่เพียงแค่เครื่องมือวัดประสิทธิภาพ
‘ EVA ต้องการยุทธศาสตร์ที่ดี และองค์กรที่เหมาะสม
‘ แผนที่นำทางสู่การสร้างมูลค่า
‘ EVA กับผลงานอันน่าตื่นเต้น
‘ EVA กับคนงาน
‘ กระจายความรู้เรื่อง EVA
‘ EVA กับการซื้อกิจการ
‘ EVA ก็ล้มเหลวได้
‘ EVA กับเศรษฐกิจใหม่
สรุปสาระสำคัญของเรื่องย่อหนังสือ
The EVA Challenge
บริษัทของคุณมีค่าเท่าไร หรืออาจจะถามอีกอย่างว่า ผลตอบแทนการลงทุนของบริษัทคุณเป็นเท่าไร
เมื่อเทียบกับผลตอบแทนการลงทุนที่นักลงทุนจะได้รับ หากไปลงทุนที่อื่น (ที่มีระดับความเสี่ยงเท่ากัน)
แทน การจะคำนวณหาค่าของบริษัทคุณ หรือผลตอบแทนการลงทุนของบริษัทคุณ ไม่ใช่เรื่องง่าย
ทั้งนี้เพราะพัฒนาการสำคัญ 2 ประการที่เกิดขึ้นในระบบทุนนิยมของสหรัฐฯ ได้กลายเป็นอุปสรรคอยู่
ได้แก่ 1. การที่ความเป็นเจ้าของบริษัทและอำนาจการควบคุมบริหารบริษัทมหาชน
ได้แยกออกจากกัน และ 2. การที่นิยมใช้ตัวเลขในบัญชีหรืองบการเงินของบริษัท
มาเป็นตัววัดมูลค่าของบริษัท ทั้งๆ ที่วิธีการทำบัญชีมาตรฐานที่ใช้กันอยู่ทุกวันนี้นั้น
ไม่ได้คิดขึ้นมาเพื่อใช้วัดค่าที่แท้จริงของบริษัทแต่อย่างใด
"มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ" (Economic Value Added : EVA) ต่างหาก ที่สามารถวัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของบริษัทได้
นอกจากนั้นแล้ว EVA ยังเป็นได้ทั้งกลยุทธ์ที่จะสร้างความร่ำรวยให้แก่ผู้ถือหุ้น
เป็นวิธีที่สามารถจะเปลี่ยนลำดับความสำคัญของสิ่งต่างๆ ภายในบริษัทใหม่ รวมทั้งการเปลี่ยนพฤติกรรมองค์กร
นับตั้งแต่ระดับบริหารสูงสุดลงมาจนถึงคนงานในโรงงานผลิต ถ้าใช้อย่างเหมาะสม
EVA จะปลดปล่อยบริษัทคุณให้เป็นอิสระจากการถูกวัดค่าด้วยมาตรฐานทางบัญชี
ซึ่งไม่สามารถจะแสดงค่าที่แท้จริงของบริษัทคุณได้ EVA ยังทำให้ผลประโยชน์ของผู้จัดการกลายเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับผู้ถือหุ้น
ทำให้ผู้จัดการไม่ต้องเผชิญกับปัญหาความขัดแย้งทับซ้อนของผลประโยชน์ ที่เป็นมานานหลายทศวรรษอีกต่อไป
ปัญหา : วิธีทำบัญชีมาตรฐานบิดเบือนมูลค่าแท้จริงของบริษัท
บริษัททุกวันนี้มีการบริหารจัดการอย่างมืออาชีพ กล่าวคือ เจ้าของบริษัทที่แท้จริง
อันได้แก่ผู้ถือหุ้น มิได้เป็นผู้ดำเนินกิจการและควบคุมบริหารบริษัทแต่อย่างใด
ในการติดตามตรวจสอบประสิทธิภาพของบริษัท ผู้ถือหุ้นใช้เครื่องมือชนิดเดียวกับที่นักบัญชีทั้งหลายใช้
นั่นคือ การดูกำไรสุทธิ ของบริษัท ซึ่งสะท้อนให้เห็นในตัวเลขกำไรสุทธิต่อหุ้น
(earnings per share : EPS) ที่ปรากฏในงบการเงินของบริษัท เมื่อ กำไรสุทธิต่อหุ้นเพิ่มสูงขึ้น
ราคาหุ้นของบริษัทก็มักจะสูงขึ้นตาม ทั้งนี้บนสมมติฐานว่า อัตราส่วนราคาหุ้นต่อรายได้
(price/earnings ratio) จะยังคงอยู่ในระดับคงที่
วิ ธี ท ำ บั ญ ชี ม า ต ร ฐ า น ล ด มู ล ค่ า ข อ ง บ ริ ษั ท ต ่ำ ก
ว่ า ที่ เ ป็ น จ ริ ง
แต่ปัญหาคือ ในระหว่างที่นักบัญชีทำงานของเขาไปจนถึงบรรทัดสุดท้ายของงบการเงิน
เพื่อสรุปว่าบริษัทกำไรหรือขาดทุนนั้น มีการคำนวณตัวเลขหลายตัว ซึ่งส่งผลบิดเบือนประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของบริษัท
โดยได้ลดมูลค่าของบริษัทลงต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริง
"ค่าใช้จ่าย" ด้านการวิจัยและพัฒนา (ซึ่งจะถูกนำไปหักออกจากรายได้ของปีที่มีค่าใช้จ่ายดังกล่าวเกิดขึ้น)
มีผลทำให้กำไรของบริษัทในปีนั้นลดต่ำลง อันที่จริงแล้ว "ค่าใช้จ่าย" ด้านการวิจัยและพัฒนานี้ควรจะนับเป็นค่าใช้จ่ายหรือเป็นการลงทุนกันแน่
ในเมื่อประโยชน์ที่ได้รับกลับคืนมาจากเงินที่ได้จ่ายไปเพื่อการนี้นั้น จะส่งผลดีต่อกำไรของบริษัทไปอีกหลายปีติดต่อกัน
เช่นเดียวกัน นักบัญชียังถือว่า การลงทุนด้านโฆษณาและการตลาดเป็น "ค่าใช้จ่าย"
และนำไปหักออกจากรายได้ในปีที่มีค่าใช้จ่ายทางด้านนี้เกิดขึ้น แม้ว่าผลของโฆษณาซึ่งเป็นการสร้างแบรนด์ให้ติดตลาด
จะส่งผลดีต่อบริษัทในอีกหลายๆ ปีต่อไป
นอกจากนี้ นักบัญชียังบันทึกสินทรัพย์ของบริษัทต่ำกว่ามูลค่าจริง โดยนำค่าเสื่อมราคามาหักออกจากราคาที่ซื้อมา
หรือบันทึกบัญชีด้วยมูลค่าที่ต่ำกว่ามูลค่าตามตลาด ตัวอย่างเช่น ตึกที่ซื้อมาในราคา
10 ล้านดอลลาร์ แม้จะมีราคาตลาดสูงขึ้นเป็น 20 ล้านดอลลาร์ในปัจจุบัน แต่นักบัญชีจะบันทึกมูลค่าของตึกดังกล่าว
ลงในงบดุลที่ 9 ล้านดอลลาร์เท่านั้น (คำนวณจากราคาที่ซื้อมาหักค่าเสื่อม)
วิ ธี ท ำ บั ญ ชี ม า ต ร ฐ า น
บิ ด เ บื อ น ก ำ ไ ร ที่ แ ท้ จ ริ ง
วิธีการทำบัญชีตามมาตรฐานที่เราใช้กันทั่วไปเป็นปกตินี้ ไม่เพียงบิดเบือนมูลค่าที่แท้จริงของบริษัทเท่านั้น
แต่ยังเปิดโอกาสให้มีการบิดเบือนกำไรสุทธิต่อหุ้นได้ง่ายๆ อีก ด้วย โดยเฉพาะการบิดเบือนที่กระทำโดยผู้บริหารระดับสูง
ซึ่งจะได้รับโบนัสเพิ่มขึ้น หากกำไรสุทธิต่อหุ้นเติบโต วิธีบิดเบือนตัวเลขกำไรสุทธิต่อหุ้นวิธีหนึ่งคือ
การลดค่าใช้จ่ายด้านโฆษณาและการวิจัยและพัฒนาลง เพื่อทำให้ค่าใช้จ่ายของบริษัทลดลง
และส่งผลให้กำไรเพิ่มขึ้น
โดยสรุปแล้ว ไม่ว่าจะเป็นวิธีการทำบัญชีตามมาตรฐาน หรือเป็นการจงใจบิดเบือนตัวเลขกำไรสุทธิต่อหุ้นที่ได้มา
ล้วนไม่อาจแสดงภาพที่แท้จริงของบริษัทให้นักลงทุนเห็นได้ เพราะสิ่งที่นักลงทุนต้องการเห็นมีเพียงแค่ว่า
เงินที่เขาจะได้รับกลับคืนมาจากบริษัทนั้น เพิ่มขึ้นมากกว่าที่พวกเขาได้ใส่เข้าไปให้แก่บริษัทหรือไม่เท่านั้น
ทางออกคือ EVA
เมื่อนำไปใช้อย่างเหมาะสม "มูลค่า เพิ่มทางเศรษฐกิจ" (Economic Value Added
: EVA) จะทำให้ผลประโยชน์ของผู้จัดการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
ผู้จัดการจึงไม่จำเป็นต้องบิดเบือนตัวเลขกำไรสุทธิต่อหุ้นเพื่อหวังโบนัสสูงๆ
อีกต่อไป เท่ากับเป็นการยุติประเด็นผลประโยชน์ทับซ้อนขัดแย้งของผู้จัดการ
ที่ครอบงำบริษัทมานานหลายทศวรรษ EVA ทำเช่นนี้ได้ เพราะต่อไปนี้การวัดประสิทธิภาพของบริษัท
จะไม่เป็นผลมาจากวิธีการทำบัญชีแบบเดิมๆ หรือการบิดเบือนกำไรสุทธิต่อหุ้นโดยผู้จัดการที่ละโมบในเงินโบนัสก้อนโตอีกต่อไป
แต่จะใช้ "ผลกำไรที่แท้จริงของบริษัท" หรือ EVA มาเป็นตัววัดประสิทธิภาพของบริษัทแทน
มีบริษัทมากกว่า 300 แห่งทั่วโลกแล้ว ที่ได้เปลี่ยนมาใช้ EVA เป็นตัววัดประสิทธิภาพหรือค่าที่แท้จริงของบริษัท
ในจำนวนนี้รวมถึงบริษัทที่มีชื่อเสียงอย่าง Coca-Cola, Siemens และหน่วยงานราชการอย่างกรมไปรษณีย์สหรัฐฯ
(U.S. Postal Service)
สู ต ร ก า ร ค ำ น ว ณ ห า E V A
EVA คืออะไรกันแน่ EVA คือ ผลกำไรที่เหลือ หลังจากหัก "ค่าใช้จ่ายในการจัด
หาเงินทุน" (capital charge) ที่นำมาลงทุนสร้างผลกำไรดังกล่าว
ตัวอย่างเช่น บริษัทเปิดใหม่แห่งหนึ่งเริ่มต้นธุรกิจด้วยเงินทุน 5,000
ดอลลาร์ ซึ่งกู้ยืมมาในอัตราดอกเบี้ย 12% ในกรณีนี้ ค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุนของบริษัทนี้จึงเท่ากับ
600 ดอลลาร์ (คือ 12% ของ 5,000 ดอลลาร์) อัตราดอกเบี้ยของเงินทุนที่ได้มาจากการกู้ยืมนี้เรียกว่า
"อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุน" (cost of capital) จากตัวอย่างนี้ cost
of capital คือ 12% ดังนั้น หากบริษัทนี้มีกำไร 1,000 ดอลลาร์ เมื่อนำค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุน
600 ดอลลาร์มาหักออก บริษัทก็จะเหลือกำไรที่แท้จริง หรือ EVA เท่ากับ 400
ดอลลาร์
สรุปว่า สูตรในการคำนวณหา EVA คือ กำไรสุทธิจากการดำเนินการหลังหักภาษี
(net operating profit after tax : NOPAT) ลบด้วยค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุนทั้งหมด
(capital charge)
ก า ร ค ำ น ว ณ ห า c a p i t a l c h a r g e
การคำนวณค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนของบริษัท (capital charge) ต้องระบุว่า
อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุน (cost of capital) ของบริษัทคุณเป็นเท่าไรเสียก่อน
อัตรา ค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนนี้มักจะเรียกว่า อัตราผลตอบแทน (rate of return)
ซึ่งหมายถึง อัตราที่นักลงทุนจะได้รับเพื่อชดเชยความเสี่ยงของการลงทุนในบริษัทคุณ
อัตรานี้จะสูงหรือต่ำแล้วแต่ประเภทของอุตสาหกรรม หากกำไรของบริษัทมีค่าเท่ากับอัตราผลตอบแทน
หมายความว่า นักลงทุนไม่ได้อะไรเลยจากการลงทุนในบริษัทของคุณ
การคำนวณหาอัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนต้องรู้อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนที่มี
2 ประเภทเสียก่อน คืออัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนประเภทเงินกู้ยืม (cost
of debt capital) และอัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนที่ได้จากการขายหุ้น (cost
of equity capital) อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนประเภทเงินกู้ยืมก็คืออัตราดอกเบี้ยเงินกู้นั่นเอง
เนื่องจากอัตราดอกเบี้ยเงินกู้สามารถนำไปหักภาษีได้ เราจึงใช้อัตราดอกเบี้ยเงินกู้หลังหักภาษีแล้ว
การคำนวณหาอัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนที่ได้จากการขายหุ้นซับซ้อนกว่าเล็กน้อย
เริ่มด้วยการหาอัตราดอกเบี้ย ที่นักลงทุนจะได้รับหากไปลงทุนที่ปลอดภัย เช่นพันธบัตรระยะยาวของรัฐบาล
จากนั้นนำ "ค่าความเสี่ยงในการลงทุนซื้อหุ้น" (equity risk premium) ซึ่งหมายถึงอัตราร้อยละของความเสี่ยง
ที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในบริษัทหรืออุตสาหกรรมของคุณมาบวกเข้าไป
เมื่อได้อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนทั้งประเภทเงินกู้ยืมและที่ได้จากการขายหุ้นแล้ว
ก็นำมารวมกัน ก็จะได้อัตราค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการจัดหาทุนของบริษัท (blended
cost of capital) โดยจะต้องกำหนดสัดส่วนของเงินทุนทั้ง 2 ประเภทในโครงสร้างเงินทุนของบริษัทเสียก่อน
ใน ปี 2000 อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุน โดยรวมของบริษัท (อิงอัตราดอกเบี้ยปี
2000) อยู่ที่ประมาณ 10-13%
เมื่อได้อัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนโดยรวมของบริษัทแล้ว คุณก็สามารถคำนวณค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุน
(capital charge) ได้ ซึ่งจะต้องนำมาหักออกจากกำไรของบริษัทต่อไป ค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนของบริษัท
เท่ากับจำนวนเงินทุนทั้งหมดของบริษัท คูณด้วยอัตราค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนโดยรวม
(จากตัวอย่างของ บริษัทเปิดใหม่ที่ยกมาข้างต้น บริษัทมีเงินทุนทั้งหมด 5,000
ดอลลาร์ คูณด้วยอัตราดอกเบี้ย 12% ก็จะได้ค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนของบริษัทเท่ากับ
600 ดอลลาร์)
ก า ร ค ำ น ว ณ ห า N O P A T
ทีนี้ก็มาถึงการคำนวณหา NOPAT คุณจะต้องปรับเปลี่ยนวิธีทำบัญชีที่ส่งผลลดมูลค่าของบริษัทดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น
มีจุดที่อาจปรับเปลี่ยนได้มากกว่า 120 จุด แต่บริษัทส่วนใหญ่จะปรับเปลี่ยนการคิดคำนวณ
"ค่าใช้จ่าย" บางตัวต่อไปนี้เท่านั้น เพราะ ในขณะที่นักบัญชีมักจะถือว่ารายจ่ายเหล่านี้เป็นค่าใช้จ่าย
แต่จริงๆ แล้วน่าจะจัดเป็นการ ลงทุนมากกว่า
1. รายจ่ายด้านการวิจัยและพัฒนา ควรจัดเป็นการลงทุนเพราะจะสามารถสร้างผลดีในอนาคต
ตามหลัก EVA รายจ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาจะถูกบันทึกในงบดุล และ แบ่งออกเป็นส่วนๆ
ตามจำนวนปีทั้งหมดที่คาดว่าจะได้รับผลดีจากเงินที่ได้จ่ายไปนั้น ด้วยวิธีนี้
คุณสามารถนำรายจ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาเพียงส่วนเดียวตามที่ได้แบ่งไว้ มาหักเป็นค่าใช้จ่ายของปีนั้นเท่านั้น
ส่วนแต่ละส่วนที่เหลือก็นำไปหักออกเป็นค่าใช้จ่ายรายปีของปีต่อๆ ไปจนกว่าจะครบทุกส่วน
2. รายจ่ายด้านการโฆษณาและส่งเสริมการขาย นี่คือการลงทุนในการสร้างเครื่องหมายการค้าและการยอมรับในผลิตภัณฑ์
ดังนั้นจึงควรใช้วิธีบันทึกบัญชีแบบเดียวกับรายจ่ายด้านวิจัยและพัฒนา
3. รายจ่ายด้านการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน รายจ่ายนี้ก็ควรถือเป็นการลงทุน
และใช้วิธีบันทึกบัญชีแบบเดียวกับรายจ่ายด้านวิจัยและพัฒนา และด้านโฆษณาและส่งเสริมการขาย
4. การหักค่าเสื่อมราคา EVA ยอม รับการคิดค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ โดยเฉลี่ยเป็นงวด
งวดละเท่าๆ กัน แล้วหักเป็นค่าใช้จ่ายรายปีตลอดอายุใช้งานของสินทรัพย์นั้น
(straight depreciation) แต่ EVA ไม่ยอมรับการคิดค่าเสื่อมแบบปีแรกๆ สูงกว่าปีหลังๆ
(accelerated depreciation) เพราะผลที่ได้ไม่ได้ให้ภาพที่แท้จริงของบริษัท
ใช่เพียงแค่เครื่องมือวัดประสิทธิภาพ
EVA เป็นมากกว่าเครื่องมือวัดค่าของบริษัท หากควรจะเป็นรากฐานของระบบจูงใจพนักงาน
ซึ่งจะให้รางวัลแก่ผู้จัดการที่สามารถเพิ่มผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้นได้ และลงโทษหากผู้จัดการไม่สามารถปรับปรุง
EVA ได้สำเร็จตามเป้า
บริษัทควรจะจัดทำแผนปรับปรุง EVA ที่มีทั้งเป้าหมายและกำหนดเวลาบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน
ถ้าหากบริษัทหรือสายงานหนึ่งๆ ในบริษัท สามารถปรับปรุง EVA ตามเป้าที่ตั้งไว้ได้
100% ผู้จัดการจะได้รับ "โบนัส" ทั้ง 100% ที่ได้สัญญาไว้ แต่ถ้าหากปรับปรุง
EVA ได้ไม่เต็ม 100% ก็จะได้รับโบนัสลดหลั่นลงตามส่วน และถ้าสามารถปรับปรุง
EVA ได้ดีเกินเป้า ผู้จัดการก็ควรจะได้รับโบนัสที่เกินกว่าเป้าด้วยเช่นกัน
แผนจูงใจโดยใช้ EVA เป็นรากฐาน นี้ อาจจะรวมถึงการจัดตั้ง "ธนาคารโบนัส"
สำหรับเป็นที่ฝากเงินโบนัสเก็บไว้แจกจ่ายในปีต่อๆ ไปด้วย ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของบริษัท
ระบบจูงใจด้วยโบนัสโดยใช้การกำหนดเป้าหมาย EVA นี้มักจะเริ่มต้นที่ผู้จัดการระดับสูงก่อน
แล้วในที่สุดจึงค่อยๆ เคลื่อนลงมายังผู้จัดการระดับกลาง และในบางกรณียังนำลงมาใช้กับคนงานในโรงงานด้วย
EVA ต้องการยุทธศาสตร์ที่ดี และองค์กรที่เหมาะสม
การนำโปรแกรม EVA มาใช้อย่างเต็มรูปแบบกล่าวคือ เป็นทั้งระบบวัดประสิทธิภาพบริษัท
ระบบบริหารจัดการ และระบบจูงใจพนักงานด้วยค่าตอบแทนพิเศษ โดยต้องมีการฝึกอบรมเรื่อง
EVA อย่างทั่วถึงด้วยนั้น นับเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของบริษัท
อย่างไรก็ตาม EVA ไม่สามารถสร้างปาฏิหาริย์ได้ บริษัทจำต้องมียุทธศาสตร์ที่ดี
และมีการจัดองค์กรที่เหมาะสม ซึ่งสามารถดำเนินการตามยุทธศาสตร์นั้นได้ ไม่ว่าคุณจะมีระบบ
EVA ที่วิเศษแค่ไหน ก็ไม่มีประโยชน์ ถ้าหากสินค้าของบริษัทคุณขาดศักยภาพในการเจาะตลาดใหม่
หรือไม่มีข้อได้เปรียบอื่นๆ ที่สามารถแข่งขันได้ หรือบริษัทขาดแผนการตลาด
หรือมีวิธีการทำงานที่ใช้ไม่ได้ผล
ก ร ณี ศึ ก ษ า : E V A
กั บ ก า ร ว า ง ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์ บ ริ ษั ท ใ ห ม่
ด้วยยอดขาย 1.3 พันล้านดอลลาร์ Briggs & Stratton คือผู้ผลิตเครื่องยนต์เบนซินแบบ
air-cooled gasoline engine รายใหญ่ที่สุดในโลก บริษัทซึ่งตั้งอยู่ใน Milwaukee
แห่งนี้ก่อตั้งขึ้นในปี 1908 เครื่องยนต์ที่ผลิตโดยบริษัทคือพลังที่ขับเคลื่อนเครื่องตัดหญ้านับล้านๆ
เครื่อง ในยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ชาวอเมริกัน จำนวนมาก พากันอพยพไปอยู่ในแถบชาน
เมือง Briggs & Stratton เติบโตอย่างรวดเร็ว มีการว่าจ้างคนงานสังกัดสหภาพ
แรงงานมากกว่า 10,000 คนในช่วงกลางทศวรรษ 1980 และในช่วงนั้นเอง ร้านค้าปลีกยักษ์ใหญ่อย่าง
Home Depot และ Wal-Mart ยืนกรานที่จะให้บริษัทขายส่งในราคาต่ำที่สุด บริษัทจึงเริ่มติดตัวแดงในบัญชี
ถึงเวลาแล้วสำหรับการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์บริษัทใหม่
บริษัทได้ประเมินยุทธศาสตร์และการจัดองค์กรใหม่ทั้งหมด และเริ่มนำโปรแกรม
EVA เต็มรูปแบบ (ใช้ EVA เป็น ทั้งระบบวัดประสิทธิภาพ+ระบบบริหารจัดการ+ระบบจูงใจพนักงาน)
มาใช้ บริษัทตัดสินใจปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาเน้นการผลิตสินค้าระดับ low-end
ของอุตสาหกรรม ซึ่งแทบจะไม่มีคู่แข่งเลย ทั้งอุปสรรค ขัดขวางการเข้าสู่ตลาดของบริษัทหน้าใหม่
ก็ยังมีอยู่สูง นับเป็นครั้งแรกในประวัติ ศาสตร์ของบริษัท ที่นำระบบ EVA
มาใช้
บริษัทปรับองค์กรโดยแบ่งสายงานออกเป็น 7 สาย แต่ละสายงานมีอำนาจอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการปฏิบัติงานและการใช้เงินทุน
ด้วยการกระจายอำนาจการตัดสินใจเช่นนี้ ทำให้บริษัทสามารถปรับปรุงกระแสเงินสดและการบริหารเงินทุนได้ดีขึ้น
40% ของโบนัสที่ผู้จัดการได้รับเป็นผลมาจากการนำ EVA มาใช้ ในปัจจุบันนี้
แม้แต่ คนงานที่ได้รับค่าจ้างเป็นรายชั่วโมงของบริษัท ก็มีการนำแผน EVA ที่มีการปรับให้เหมาะสมกับคนงานมาใช้
และระบุเป็นลายลักษณ์อักษรในสัญญาการจ้างงานผ่านสหภาพแรงงาน
ด้วยการปรับองค์กรและปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์บริษัท พร้อมๆ ไปกับการเริ่มใช้
EVA ทำให้ Briggs & Stratton สามารถฟื้นตัวขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ในปี
1989 บริษัทมีผลกำไรหรือ EVA ติดลบอยู่ที่ 62 ล้านดอลลาร์ แต่ในปี 1999 บริษัทมี
EVA เป็นบวกอยู่ที่ 50.9 ล้านดอลลาร์ ซึ่งสูงเป็นประวัติการณ์ ใครที่ซื้อหุ้นของบริษัทราคา
100 ดอลลาร์ ในปี 1989 ก็จะได้เห็นหุ้นที่ตนถือมีราคาสูงขึ้นเป็น 673 ดอลลาร์ในปี
1999
แผนที่นำทางสู่การสร้างมูลค่า
ทุกวันนี้ บริษัทต่างๆ ต้องพยายามสร้างมูลค่าให้แก่ทั้งผู้ถือหุ้น พนักงาน
ลูกค้า ผู้จัดหาสินค้า และชุมชนที่บริษัทตั้งอยู่ มุมมองแบบเดิมๆ ที่เห็นว่าผู้ถือหุ้นเท่านั้นที่สำคัญต่อบริษัท
ส่วนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัทที่เหลือกล่าวคือพนักงาน ลูกค้า ผู้จัดหา
และชุมชน จะได้รับประโยชน์ก็ต่อเมื่อผู้ถือหุ้นได้รับกำไร เป็นมุมมองที่เก่าไปเสียแล้ว
และไม่ได้รับการยอมรับจากหลายๆ ฝ่าย
ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น บางครั้งก็ขัดแย้งกับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัทอื่นๆ
แต่ในระยะยาวแล้ว ผลประโยชน์ของพวกเขาทั้งหมดจะเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทั้งนี้เพราะบริษัทย่อมเจริญรุ่งเรืองไม่ได้นาน
หากเป็นศัตรูกับพนักงานของตัวเอง หรือผลิตสินค้าที่มีคุณภาพต่ำให้แก่ลูกค้า
หรือปฏิบัติต่อผู้จัดหาไม่ดี หรือสร้างมลพิษให้แก่สิ่งแวดล้อม
เป้าหมายของผู้จัดการระดับสูงคือ การทำให้ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นกับผลประโยชน์ของบรรดาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัทอื่นๆ
เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน กล่าวคือจะทำอย่างไรจึงจะสามารถเพิ่มมูลค่าให้แก่ทั้งผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ
ได้ ทางออกทางหนึ่งคือการใช้ "โมเดลของการสร้างมูลค่าแบบองค์รวม" (holistic
model of value creation)
จากภาพโมเดลของการสร้างมูลค่าแบบองค์รวม จะเห็นรายละเอียดกิจกรรมต่างๆ
ของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการสร้างมูลค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัททั้ง
4 กลุ่ม กิจกรรมที่สำคัญที่สุดคือ กิจกรรมที่ดึงพนักงานให้เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างมูลค่าด้วย
พนักงานจะมีส่วนร่วมทั้งในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การปฏิบัติงานและสนับ สนุน
ตลอดจนการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ส่วนกิจกรรมที่จะสร้างมูลค่าให้แก่ลูกค้าคือการขายและการตลาด
ในขณะที่กิจกรรมหลักที่สามารถจะสร้างมูลค่าเพิ่มในด้านความสัมพันธ์กับผู้จัดหาสินค้าให้บริษัท
คือความสามารถในการจัดสรรเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ (logistics capability) และความสามารถทางเทคนิค
ส่วนการพัฒนาชุมชน คือการที่บริษัททำความตกลงร่วมมือกับชุมชนที่บริษัทตั้งอยู่
EVA กับผลงานอันน่าตื่นเต้น
การใช้โปรแกรม EVA สามารถส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งยุทธศาสตร์ระดับสูงของบริษัท
และการตัดสินใจเชิงบริหารวันต่อวัน ดังจะเห็นได้จากกรณีศึกษาต่อไปนี้
ก ำ ไ ร ล่ อ ง ห น ที่
I n t e r n a t i o n a l
M u l t i f o o d s
ความสำเร็จของ International Multifoods บริษัทผลิตอาหารที่ตั้งอยู่ใน Wayzata
มลรัฐ Minnesota แสดงให้เห็นความสำเร็จของการนำแนวทาง EVA มาใช้ในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
เมื่อ Gary Costley ประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนใหม่ของ International Multifoods
เข้ามารับหน้าที่ในเดือนมกราคม 1997 เขาถึงกับกล่าวว่า บริษัทกำลังอยู่ในความหายนะ
Costley ซึ่งเคยทำงานให้ Kellogg ผู้ผลิตธัญญาหารรายใหญ่ ก่อนจะออกไปรับตำแหน่งอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจแห่งหนึ่ง
สรุปสภาพของบริษัทในขณะนั้นว่า บริษัทเปลี่ยนจากยุทธศาสตร์หนึ่งไปอีกยุทธศาสตร์หนึ่งอย่างไร้ทิศทาง
จากธุรกิจสีข้าวสาลี ไปสู่การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค ไปสู่การจัดจำหน่ายสินค้าอาหารให้แก่บริษัทอื่น
ไปจนถึงธุรกิจส่งออกเนื้อส่วนต่างๆ ของไก่ไปยัง Russia
นอกจากจะมียุทธศาสตร์ที่สะเปะสะปะไร้ทิศทางแล้ว งบดุลของบริษัทยังอยู่ในสภาพหายนะอีกด้วย
ก่อนที่ Costley จะเข้ามารับงานหินนี้ เขายืนกรานว่า คณะกรรมการบริษัทจะต้องอนุมัติให้ใช้โปรแกรม
EVA
ธุรกิจแรกๆ ที่ถูกตรวจสอบทันทีที่เขารับตำแหน่งคือธุรกิจส่งออกไก่ไปยังรัสเซีย
ทั้งๆ ที่เป็นธุรกิจที่เติบโตเร็วที่สุดของบริษัท และมีส่วนสำคัญที่สุดในการสร้างผลกำไรให้แก่บริษัท
ในขณะที่ธุรกิจส่งออกไก่นี้ดูเหมือนจะทำกำไรเมื่อวัดด้วยกำไรสุทธิต่อหุ้น
แต่เมื่อวัดด้วย EVA นี่คือธุรกิจที่นำบริษัทไปสู่หายนะ
ธุรกิจดังกล่าวใช้เงินทุนหมุนเวียนของบริษัทอย่างสิ้นเปลือง เนื่องจากแต่ละลำเรือที่บรรทุกไก่เต็มลำมาจาก
New Orleans นั้น จะคงค้างอยู่ในงบดุลเป็นเวลา 6 สัปดาห์ ก่อนที่จะขนส่งต่อไปยังรัสเซียและขายออกไป
ดังนั้น เมื่อนำค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุนที่เกิดขึ้นจากธุรกิจส่งออกไก่นี้
มาหักออกจากกำไรสุทธิหลังหักภาษี ก็จะพบว่า ผลกำไรมลายหายไปทันที
ผลจากการวัดผลกำไรด้วย EVA ทำให้บริษัทตัดสินใจยุติการทำธุรกิจนี้ และธุรกิจ
เสริมอื่นๆ อีกหลายอย่าง ที่ล้วนแต่กัดกินเงินทุนหมุนเวียนของบริษัทในทำนองเดียวกัน
เช่น ธุรกิจขนส่งเสาโทรศัพท์ใช้แล้วไปยังประเทศโลกที่ 3 ดังนั้น ภายในเวลาเพียง
2 ปี บริษัทก็สามารถฟื้นตัว และทำให้ราคาหุ้นเพิ่มสูงขึ้นเป็น 2 เท่า
E V A วั ด ผ ล ก ำ ไ ร ข อ ง ร้ า น ส า ข า ข อ ง
J D G r o u p
JD Group เป็นเชนร้านค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ และอุปกรณ์เครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนของแอฟริกาใต้
ที่มีร้านสาขามากกว่า 500 ร้าน JD Group ได้นำ EVA ไปใช้วัดประสิทธิภาพของร้านสาขาแต่ละแห่ง
และให้รางวัลแก่ผู้จัดการตามผลกำไร ที่วัดได้ หลังจากนำ EVA มาใช้ ผลปรากฏ
ว่า ผู้จัดการสาขาต่างพากันเลิกสั่งซื้อรถบรรทุกสินค้าคันใหม่บ่อยๆ โดยใช้วิธีซ่อม
แซมรถที่มีอยู่แทน การตกแต่งร้านใหม่หมดอย่างที่เคยทำเป็นประจำก็เปลี่ยนเป็นการทาสีร้านใหม่แทน
E V A วิ เ ค ร า ะ ห์
ค่ า ใ ช้ จ่ า ย ที่
H e r m a n M i l l e r
EVA ไม่ได้ปฏิเสธการใช้จ่ายทางด้านทุนเสมอไป ตรงกันข้าม ผู้ที่เข้าใจหลักการ
EVA อย่างแท้จริง จะสามารถวิเคราะห์รายการใช้จ่ายแต่ละรายการได้ว่า สมควรจะจ่ายหรือไม่
โดยดูว่า รายจ่ายนั้นจะมีส่วนสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่บริษัทหรือไม่
ตัวอย่างเช่น ครั้งหนึ่งที่ Herman Miller ผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์สำนักงาน
ได้ถกเถียง กันว่าสมควรจะซ่อมแซมเครื่องจักรที่เสียดี หรือจะซื้อใหม่ดี ปัจจัยที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพิจารณาคือ
หากซ่อมแซมแล้ว ประสิทธิภาพของเครื่องจักรเหล่านั้นจะสามารถวางใจได้หรือไม่
และหากเกิดรวนขึ้นมาอีกจะส่งผลกระทบต่อสายการผลิตหรือไม่ ในกรณีหนึ่งพวกเขาตัดสินใจซื้อเครื่องจักรใหม่
แม้ว่าถ้าซ่อมจะเสียค่าใช้จ่ายต่ำกว่า แต่เนื่องจากหลังจากซ่อมแล้ว ประสิทธิภาพของเครื่องจักรนั้นจะไม่สามารถวางใจได้
100% เต็ม ซึ่งหากเกิดเครื่องรวนขึ้นมา จะส่งผลให้สายการผลิตทั้งหมดต้องหยุดชะงักลง
แต่ในอีกกรณีหนึ่ง พวกเขาตัดสินใจซ่อมแซมเครื่องจักรที่เป็นเครื่องจักรเดี่ยว
ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของสายการผลิต ซึ่งหากเกิดเครื่องรวนก็จะไม่กระทบต่อสายการผลิต
EVA กับคนงาน
การนำ EVA ไปใช้กับคนงานระดับล่างไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะถ้าคุณมีสหภาพ
แรงงาน
Briggs & Stratton เจอปัญหานี้เข้าอย่างจัง เมื่อฝ่ายบริหารขอให้สหภาพเปิดการเจรจาสัญญาจ้างงานฉบับใหม่แต่เนิ่นๆ
เพราะทางฝ่ายบริหารตั้งใจที่จะปรับโครงสร้างการปฏิบัติงาน และสร้างโรงงานแบบใหม่ที่เรียกว่า
"focus factory" โดยโรงงานแต่ละแห่งจะผลิตสินค้าเพียงประเภทเดียวเท่านั้น
เป้าหมายของฝ่ายบริหารคือปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานให้สูงขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้บริษัทมีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น
สหภาพมองดูแผนปรับปรุงประสิทธิภาพของฝ่ายบริหารด้วยความเคลือบแคลง นอกจากจะปฏิเสธการเจรจาแต่เนิ่นๆ
ตามที่ฝ่ายบริหารขอร้องแล้ว ยังประท้วงด้วยวิธีทำงานให้ช้าลง ซึ่งทำให้บริษัทเสียหาย
อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงมุ่งหน้าตามแผน EVA ด้วยการเปิดโรงงานแบบใหม่ 4
แห่งในรัฐอื่นๆ ด้วยความเกรงว่าจะสูญเสียงาน ทำให้สหภาพยอมเปิดการเจรจา
และในที่สุดสัญญาการจ้างงานฉบับใหม่ก็เรียกร้องให้นำ EVA มาใช้เป็นตัววัดประสิทธิภาพการทำงานตัวหนึ่ง
คนงานจะได้รับโบนัส 3% ถ้าหากบริษัทสามารถปรับปรุง EVA ได้ตามเป้า และคนงานอาจได้รับโบนัสมากขึ้นอีก
ขึ้นอยู่กับว่าในปีนั้นบริษัทสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้มากเท่าไร
สื่ อ ส า ร โ ด ย ต ร ง
กั บ ค น ง า น
เป็นเรื่องยากที่จะชักจูงให้ผู้นำสหภาพ ซึ่งคุ้นเคยกับความสัมพันธ์แบบเผชิญหน้ากันระหว่างฝ่ายบริหารและแรงงาน
ให้เชื่อว่าทุกคนจะได้รับประโยชน์ หากนำแผน EVA มาใช้
ผู้นำแรงงานมักจะมีทัศนคติว่า ค่าจ้างแรงงานที่ 'ยุติธรรม' หมายถึง การได้รับค่าจ้างแรงงาน
'เท่ากัน' ดังนั้น พวกเขาจึงมักจะระแวงระวัง เมื่อฝ่ายบริหารเสนอให้ใช้แผนการจ่ายค่าตอบแทนตามประสิทธิภาพในการทำงาน
เมื่อเป็นเช่นนี้แล้ว คุณจะเจรจากับคนงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งสหภาพแรงงาน เพื่อทำข้อตกลงนำระบบจ่ายค่าตอบแทนบนพื้นฐานของ
EVA มาใช้ได้อย่างไร
ขั้นตอนที่สำคัญขั้นตอนหนึ่งที่จะช่วยฝ่ายบริหารได้ คือการสื่อสารโดยตรงกับคนงานโดยไม่ผ่านสหภาพ
การทำให้คนงานเห็นด้วยกับแนวคิด EVA คือกุญแจ สำคัญ แม้ว่าคุณจะไม่สามารถเจรจาเรื่องค่าจ้างและผลประโยชน์ต่างๆ
กับคนงานได้โดยตรง แต่คุณสามารถพูดคุยถึงแนวคิด EVA อธิบายให้คนงานเข้าใจว่า
EVA คืออะไร และฝึกอบรมพวกเขาให้เข้าใจพื้นฐานของ EVA ได้ นอกจากนี้ คุณยังสามารถอธิบายกับคนงานได้โดยตรงว่า
EVA ที่เป็นบวกนั้น มีความสำคัญอย่างไรต่อการอยู่รอดในระยะยาวของบริษัท
จงใช้เวลาในการอธิบายสื่อสารกับคนงานถึงสิ่งที่คุณได้ตัดสินใจที่จะทำหรือปรับเปลี่ยน
เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่บริษัท อธิบายโมเดลการปฏิบัติงานของคุณ และให้โอกาสคนงานทุกคนทำความเข้าใจโมเดลดังกล่าวอย่างลึกซึ้ง
ผ่านทีมงานให้คำแนะนำและปรับปรุงธุรกิจที่บริษัทจัดตั้งขึ้น ถ้าหากคุณสามารถสื่อสารกับคนงานให้เข้าใจ
EVA อย่างดี ก็ง่ายที่จะชักจูงระดับผู้นำของสหภาพให้ยอมรับ และนำ EVA มาใช้เป็นฐานของระบบจูงใจพนักงานได้
กระจายความรู้เรื่อง EVA
สิ่งที่สำคัญที่สุดในการนำโปรแกรม EVA มาใช้ คือการฝึกอบรมพนักงานให้มีความรู้ความเข้าใจใน
EVA เพราะการตัดสินใจนำ EVA มาใช้คือ การตัดสินใจที่จะเปลี่ยน แปลงวิธีทำธุรกิจของบริษัทในทุกแง่ทุกมุม
ด้วยการเน้นปรับปรุง EVA ซึ่งจะเป็นตัวชี้กำไรขาดทุนของบริษัทตัวใหม่ ทำให้วิธีการทำงานต่างๆ
ที่เคยทำกันมาแต่เดิม ไม่สามารถใช้ได้อีกต่อไป และต้องเปลี่ยนวิธีใหม่ ตั้งแต่ระบบจูงใจพนักงาน
วิธีการจัดสรรเงินทุน ไปจนถึงกระบวนการผลิตในโรงงาน การเปลี่ยนแปลง ซึ่งมักจะเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิง
คือชื่อของเกมนี้ ซึ่งมักจะไม่ค่อยมีใครชอบนัก โดยเฉพาะสำหรับผู้ที่ไม่เคยคิดจะเปลี่ยนแปลง
วิธีการใหม่ๆ ที่ไม่คุ้นเคยดูน่ากลัว และความกลัวนี้เองทำให้เกิดการต่อต้าน
แต่ถ้าหากพนักงานได้รับการอธิบายอย่างละเอียดและชัดเจนให้เข้าใจการเปลี่ยนแปลง
และเหตุผลที่ต้องเปลี่ยนแปลง ความกลัวและวิตกกังวลต่างๆ ย่อมลดน้อยลงอย่างมากจนกระทั่งหายไป
พนักงานควรจะได้รับการบอกกล่าวว่าทำไม EVA จึงจำเป็นต่อบริษัท พนักงานที่เข้าใจดีว่า
EVA จำเป็นต่อความอยู่รอดในระยะยาวของบริษัท ย่อมจะสนับสนุน EVA
ฝึ ก อ บ ร ม 3 ปี
ที่ Briggs & Stratton การฝึกอบรมเรื่อง EVA ให้แก่พนักงานจนครบทุกคน
ซึ่งมีจำนวนถึง 3,000 คน ใช้เวลาถึง 3 ปี พนักงานประจำถูกแบ่งเป็นกลุ่ม กลุ่มละ
16-20 คน จะได้รับการฝึกอบรมเรื่อง "การจัดการเพื่อการสร้างมูลค่า" เป็นเวลา
4 ชั่วโมง ส่วนคนงานฝ่ายผลิตจะได้รับการฝึกอบรมในเรื่องเดียวกันเป็นเวลา
2 ชั่วโมง
การฝึกอบรมแต่ละครั้งจะเริ่มด้วยการให้พนักงานทำแบบทดสอบ เพื่อดูว่าแต่ละคนรู้จัก
EVA ดีแค่ไหน หลังจากทำแบบทดสอบแล้วจะเป็นการอธิบายถึงการปรับโครงสร้างของบริษัท
โดยผู้ฝึกอบรมจะเน้นเรื่องการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ กลับไปเป็นผู้ผลิตเครื่องยนต์อเนกประสงค์ราคาถูกในปริมาณมาก
ตามด้วยการอธิบาย "แผนที่นำทางสู่การสร้างมูลค่า" ของบริษัทอย่างละเอียด
โมเดลดังกล่าว ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการออกแบบและกระบวนการ โครงสร้างและระบบ
และยุทธศาสตร์ของบริษัทโดยละเอียดและชัดเจน จะช่วยให้ผู้สร้างมูลค่า (ซึ่งนอกจากพนักงานแล้ว
ยังหมายถึงผู้จัดหาสินค้าให้บริษัทและลูกค้าด้วย) สามารถสร้างมูลค่าได้ นอกจากนี้ผู้ฝึกอบรมยังแสดงให้เห็นวิธีการคำนวณหา
EVA ด้วย
ต่อไปผู้ฝึกอบรมจะเน้นอธิบายวิธีการพื้นฐาน 3 วิธีที่ใช้ในการเพิ่ม EVA
1. "สร้าง" EVA ด้วยการจัดสรรเงินทุนสนับสนุนความคิดริเริ่มทางธุรกิจ ที่สามารถสร้างผลตอบแทนกลับคืนมา
มากกว่าค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุน 2. "ปฏิบัติงาน" เพื่อเพิ่มอัตราผลตอบแทนเงินลงทุน
โดยไม่ต้องเพิ่มเงินลงทุน และ 3. "สงวนรักษา" ด้วยการถอนการลงทุนในธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนไม่ได้มากพอ
ในช่วงสุดท้ายของการฝึกอบรม ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะได้ฝึกหาวิธีการเพิ่ม
EVA จากกรณีศึกษาทางธุรกิจที่สมมติขึ้น ก่อนที่จะได้ลองคิดหาวิธีเพิ่ม EVA
ให้แก่บริษัทจริงๆ
EVA กับการซื้อกิจการ
ประวัติศาสตร์ทุนนิยมของอเมริกาส่วนใหญ่คือประวัติศาสตร์ของการควบรวมกิจการ
ตอนแรกอุตสาหกรรมใหม่เกิดขึ้น และมีผู้เล่นหลายคน จากนั้นก็จะเกิดกระบวนการรวมกิจการ
เมื่อมีผู้เล่นที่พ่ายแพ้และเมื่อผู้ที่อ่อนแอกว่าถูกกลืนโดยคู่แข่งที่เข้มแข็งกว่า
มีความแข็งแกร่งทางการเงินมากกว่า และใช้กลยุทธ์เชิงรุก ในอดีตเป้าหมายของการรวมกิจการคือเพื่อสร้างการผูกขาด
โดยผู้ถือหุ้นได้รับประโยชน์อย่างชัดเจนจากมูลค่าที่เพิ่มขึ้น
แต่ทุกวันนี้ อำนาจการผูกขาดธุรกิจไม่ใช่สิ่งที่บริษัทส่วนใหญ่ปรารถนาอีกต่อไป
แรงจูงใจให้เกิดการรวมกิจการในทุกวันนี้คือ การที่บริษัทผู้ซื้อกิจการจะได้รับมูลค่าเพิ่มจากการซื้อกิจการ
และ EVA ก็คือเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการคำนวณหามูลค่าเพิ่มที่จะได้จากการซื้อกิจการ
ท ำ ก า ร บ้ า น ก่ อ น ซื้ อ
การซื้อกิจการยังคงเป็นวิธีหนึ่งที่สามารถเพิ่มมูลค่าให้แก่บริษัทได้ แต่ผู้ซื้อจะต้องทำการบ้านมาอย่างดี
ก่อนที่จะหาเป้าหมายในการซื้อ คุณจะต้องรู้จักทักษะความชำนาญ ที่บริษัทคุณมี
รู้ว่าความแข็งแกร่งในเชิงการแข่งขันของบริษัทคุณอยู่ที่ไหน และตระหนักในเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัท
ขั้นต่อไป ให้สร้างหลักเกณฑ์ขึ้นมาชุดหนึ่ง ที่จะใช้กลั่นกรองกิจการที่ควรค่าแก่การซื้อ
หลักเกณฑ์ชุดนี้จะต้องทำให้คุณสามารถระบุปัญหาที่แฝงเร้นอยู่ในกิจการเหล่านั้นได้
เช่น คดีความที่ค้างคาอยู่ ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม หรือภาระหนี้สินที่ซ่อนเร้นอื่นๆ
มีตัวแปร 2 ตัวที่จะช่วยให้คุณทำนายได้ว่า การซื้อกิจการนั้นๆ จะส่งผลดีต่อ
EVA เมื่อรวมเป็นหนึ่งเดียวกับบริษัทคุณหรือไม่ ตัวแปรแรกคือ บริษัทเป้าหมายการถูกซื้อมีผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในฐานผลิตภัณฑ์ที่คุณมีอยู่หรือไม
หากมีการรวมเป็นหนึ่งเดียวกับบริษัทเป้าหมายนั้นก็จะง่ายขึ้นมาก และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่บริษัทคุณได้
เมื่อรวมการปฏิบัติงานของ 2 บริษัทเข้าด้วยกันแล้ว ส่วนตัวแปรที่ 2 คือ ประสิทธิภาพที่จะเพิ่มขึ้นเมื่อรวมบริษัทแล้ว
กล่าวคือ หาก 2 บริษัทสามารถรวมโรงงานผลิตเป็นหนึ่งเดียว ก็มีโอกาสที่จะลดค่าใช้จ่ายในการผลิตลงได้
และส่งผลให้สามารถสร้างมูลค่าได้เพิ่มมากขึ้น
EVA ก็ล้มเหลวได้
บางบริษัทพยายามจะนำ EVA มาใช้แต่ล้มเหลว สาเหตุร้อยทั้งร้อยมักจะเกิดจากการขาดการสนับสนุนอย่างเต็มที่
จากผู้บริหารระดับสูงสุดของบริษัท แน่นอนที่สุดที่ทัศนคติของผู้บริหารสูงสุดของบริษัท
คือตัวชี้ความสำเร็จหรือล้มเหลวของการใช้โปรแกรม EVA ทั้งนี้เพราะ EVA เป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีวัดความสำเร็จและจูงใจพนักงานอย่างสิ้นเชิง
ซึ่งจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งแกร่งจากผู้บริหารระดับสูง จึงจะแน่ใจได้ว่าพนักงานจะปฏิบัติตามเสมอ
อ ย่ า แ ม้ แ ต่ จ ะ คิ ด
มีบางสถานการณ์ที่ไม่ควรแม้แต่จะคิดนำ EVA มาใช้ หรือถ้าขืนนำมาใช้ก็จะล้มเหลวแน่นอน
ถ้าหากผู้บริหารระดับสูงสุดได้รับค่าตอบแทนสูงเกินไป จากการบริหารงานที่ไร้ประสิทธิภาพมาโดยตลอด
จนเป็นไปได้ว่า พวกเขาจะได้รับค่าตอบแทนน้อยลงอย่างมากหากนำ EVA มาใช้ EVA
ย่อมไม่ได้ผล ความล้มเหลวของ EVA จะเกิดขึ้นแน่นอน หากบุคคลที่ถือว่าเป็นมันสมองของบริษัท
แท้จริงแล้วไม่ได้มีฝีมือ กรณีนี้การนำระบบจูงใจ EVA มาใช้ก็จะไม่ได้ผลเช่นกัน
เพราะแม้แต่บุคคลผู้เป็นมันสมองของบริษัทก็ยังไม่อาจเพิ่ม EVA ได้ตามเป้า
ก็ไม่ต้องพูดถึงพนักงานที่เหลือ
EVA ยังไม่อาจใช้ได้ผลในสภาพแวดล้อมการทำงานที่เน้นความมั่นคงในงาน และการเลื่อนตำแหน่งโดยใช้ระบบอาวุโส
พนักงานในบริษัทแบบนี้ไม่ชอบการทำงานที่มีความกดดัน และไม่สามารถหรือไม่มีวันที่จะเปลี่ยนแปลงใดๆ
ได้
EVA กับเศรษฐกิจใหม่
เรากำลังอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ที่หลายคนเรียกว่าเป็นยุคปฏิวัติความรู้
จึงมีบางคนเห็นว่า การมาถึงของสิ่งที่เรียกว่าเศรษฐกิจใหม่นั้น หมายถึงอวสานของ
EVA พวกเขาอ้างว่า EVA มีประโยชน์สำหรับบริษัทในยุคเศรษฐกิจเก่าที่มีการลงทุนสูงในสินทรัพย์ถาวร
แต่สำหรับทุกวันนี้ไม่มีความจำเป็นใดๆ ที่จะต้องวิตกกังวลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการจัดหาทุนอีกต่อไป
แต่พวกเขาคิดผิด จริงอยู่เราอาจมีเศรษฐกิจใหม่ ซึ่งหมายถึงการได้มาซึ่งสินค้าและบริการด้วยวิธีใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน
แต่เรายังคงต้องการวัดมูลค่าทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของบริษัทอยู่เช่นเดิม
ดังนั้นหลักการของการวัดมูลค่าทางเศรษฐกิจของบริษัทจึงยังคงใช้ได้เหมือนเดิมเช่นกัน
การวิเคราะห์หา EVA มีประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับธุรกิจบางประเภทในยุคเศรษฐกิจใหม่
ที่มีการลงทุนมหาศาลในโครงสร้างพื้นฐาน โดยยังไม่สามารถสร้างผลกำไรในทันที
EVA จะช่วยให้บริษัทประเภทนี้คำนวณหามูลค่าที่บริษัทสร้างขึ้นได้
EVA ถือว่า รายจ่ายด้านการลงทุนควรถือเป็นการลงทุนมากกว่าเป็นค่าใช้จ่าย
EVA จะบอกเราว่า เราได้ใช้จ่ายในด้านการลงทุนอะไรไปบ้างและมากน้อยแค่ไหน
ที่มีส่วนช่วยสร้างมูลค่าให้แก่บริษัทของเราในปีหนึ่งๆ ในขณะที่นักบัญชีเห็นว่ารายจ่ายด้านการวิจัย
พัฒนา การตลาด โฆษณา และการเริ่มต้นธุรกิจ เป็นค่าใช้จ่าย ที่จะต้องนำไปหักออกจากผลกำไรในปีที่เกิดรายจ่ายเหล่านี้ขึ้น
แต่ความจริงแล้วรายจ่ายเหล่านี้ควรจะถือว่าเป็นการลงทุนจะถูกต้องกว่า EVA
จะแบ่งรายจ่ายเหล่านี้ออกเป็นส่วนๆ เพื่อนำเพียงแต่ละส่วนมาหักเป็นค่าใช้จ่ายรายปี
จนกว่ารายจ่ายนี้จะหมดประโยชน์ในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่บริษัท
เกี่ยวกับผู้แต่ง
Joel M. Stern เป็นหุ้นส่วนผู้บริหารของ Stern Stewart & Co. ซึ่งเป็นบริษัทที่พัฒนาแนวคิด
EVA ส่วน John S. Shiely เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ของ Briggs & Stratton
หนึ่งในบริษัทแรกสุดที่นำ EVA มาใช้อย่างได้ผล
สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากการอ่านเรื่องย่อของหนังสือ The EVA Challenge
‘ วิธีทำบัญชีตามมาตรฐานปกติที่ใช้กันอยู่ไม่สามารถให้ภาพที่แท้จริงของบริษัทได้
ตัวเลขที่ปรากฏในบัญชีบิดเบือนสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจริงๆ ในบริษัท และเปิดโอกาสให้สามารถบิดเบือนผลกำไรที่แท้จริงได้
‘ EVA คือทางออก Economic Value Added (EVA) คือผลกำไรที่เหลืออยู่หลังจากหักค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุน
ที่นำมาลงทุนเพื่อสร้างผลกำไรนั้น การนำ EVA มาใช้ ทำให้บริษัทสามารถแสดงให้ทุกคนเห็นได้อย่างชัดเจน
ถึงมูลค่าที่บริษัทสามารถสร้างขึ้น
‘ EVA ไม่ใช่เป็นแค่ระบบวัดประสิทธิภาพบริษัท EVA ควรจะเป็นรากฐานของแผนจูงใจพนักงานให้ทำงานมากขึ้น
ด้วยการจ่ายค่าตอบแทนบนพื้นฐานของผลงานที่ทำได้
‘ EVA สามารถนำมาใช้ในยุคเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) ได้ ธุรกิจในยุคเศรษฐกิจใหม่ใช้เงินลงทุนจำนวนมหาศาลโดยยังไม่สามารถเห็นผลกำไรในทันที
EVA ทำให้บริษัทเหล่านี้มีวิธีที่จะวัดมูลค่าที่ตนกำลังสร้างขึ้น
มูลค่าเพิ่มทางตลาด
นอกจาก EVA ยังมีสิ่งที่สามารถใช้วัดผลกำไรหรือขาดทุนของบริษัทได้อีกตัวหนึ่ง
เรียกว่า "มูลค่าเพิ่มทางตลาด" (Market Value Added : MVA) ซึ่งหมายถึงผลต่างระหว่างมูลค่าตามตลาดของบริษัท
กับเงินลงทุนทั้งหมดที่ลงทุนในบริษัท
‘ มูลค่าตามตลาด ณ ปัจจุบัน (Present Market Value) = ราคาหุ้นตามราคาตลาด
(equity at market price) + หนี้สินตามมูลค่าทางบัญชี (debt at book value)
‘ เงินลงทุนทั้งหมดของบริษัท (Total Investment) = ราคาหุ้น (equity) +
หนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ย (interest bearing debt) (รวมถึงกำไรซึ่งยังไม่ได้จัดสรรจ่ายเป็นเงินปันผล
[retained earnings])
ถ้ามูลค่าตามตลาด ณ ปัจจุบัน สูงกว่าเงินลงทุนทั้งหมดของบริษัท บริษัทนั้นมีกำไร
แต่ถ้าหากน้อยกว่า บริษัทนั้นกำลังขาดทุน
การเติบโตของ EVA เกี่ยวพันใกล้ชิดกับการเติบโตของ MVA ด้วย กล่าวคือ หาก
EVA เพิ่มขึ้น มักจะเป็นเครื่องชี้ว่า MVA จะเพิ่มขึ้นด้วย
คนงานของ Briggs & Stratton
คิดสร้างสรรค์เพื่อเพิ่ม EVA
เมื่อคนงานในระดับล่างยอมรับแนวคิด EVA ความสำเร็จของพวกเขาในการคิดหาวิธีประหยัดค่าใช้จ่ายนั้นน่าทึ่งมาก
ดังตัวอย่างความสำเร็จของคนงานของบริษัท Briggs & Stratton
คนงานกลุ่มหนึ่งรวมตัวกันโดยมีเป้าหมายเพื่อลดค่าใช้จ่ายในการผลิตลูกเบี้ยว
ซึ่งเป็นก้านที่เลื่อนไปมาได้ในเครื่องยนต์ คนงานกลุ่มนี้ค้นพบว่าปัญหาอยู่ที่ความหนาของลวดที่นำมาใช้ผลิตลูกเบี้ยว
ซึ่งทำให้ต้องใช้เวลานานมากกว่าจะทำให้มันร้อน วิธีแก้ปัญหาที่พวกเขาคิดได้คือต้องใช้ลวดที่บางกว่ามาผลิตลูกเบี้ยว
ปรากฏว่าความคิดนี้ได้ผล และช่วยประหยัดให้แก่บริษัทถึง 220,000 ดอลลาร์ต่อปี
คนงานอีกกลุ่มหนึ่งมีเป้าหมายจะลดเวลา ที่ใช้ในการเตรียมแท่นปั๊มโลหะให้พร้อมสำหรับงานครั้งต่อไป
ตอนที่คนงานกลุ่มนี้เริ่มจับปัญหานี้นั้น การเตรียมแท่นปั๊มโลหะดังกล่าวให้พร้อมต้องใช้คนงาน
2 คนทำงานถึง 22 ชั่วโมง แต่หลังจากที่พวกเขาย้ายที่ตั้งแท่นปั๊มโลหะไปยังที่ที่ดีกว่า
และเปลี่ยนแปลงบางจุดในกระบวนการทำงาน ปรากฏว่าพวกเขาสามารถลดเวลาทำงานลงเหลือไม่ถึง
2 ชั่วโมงเท่านั้น และประหยัดรายจ่ายได้ 64,000 ดอลลาร์ต่อปี
รักษาแนวคิด EVA ให้สดใหม่ด้วยการสื่อสารกับพนักงานสม่ำเสมอ
ที่ Herman Miller การฝึกอบรมให้ความรู้เกี่ยวกับ EVA ไม่ได้จบลงที่ห้องเรียนเท่านั้น
ทุกๆ เดือน บริษัทจะจัดทำวีดิทัศน์เรียกว่า Business Exchange ความยาว 15-30
นาที เนื้อหาในวีดิทัศน์จะเป็นรายงานสภาพความเป็นไปของบริษัท ตั้งแต่ยอดขายสุทธิจนถึง
EVA ประจำเดือนนั้น
เนื้อหาส่วนที่เหลือของวีดิทัศน์จะเป็นข่าวคราวความเคลื่อนไหวอื่นๆ ของบริษัท
เช่นรางวัลที่บริษัทได้รับในงานแสดงสินค้า และกิจกรรมการกุศลที่พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมทุกเดือน
พนักงานทุกคนจะนั่งดูวีดิทัศน์นี้กับหัวหน้างานของตน สำหรับพนักงานที่ต้องการข้อมูลเพิ่มขึ้น
สามารถเข้าไปดูได้ในอินทราเน็ตของบริษัท คนงานสามารถจะอ่านข้อมูลทุกอย่างได้จากหน้าจอคอมพิวเตอร์ของตน
สำหรับคนงานซึ่งไม่มีเครื่องคอมพิวเตอร์ ก็สามารถจะเข้าถึงข้อมูลได้จากเครื่องคอมพิวเตอร์ที่บริษัทได้จัดไว้ให้ในโรงงาน
มองหากิจการที่น่าซื้อ
ในการมองหากิจการที่น่าซื้อซึ่งมีศักยภาพสูงที่จะเพิ่มมูลค่าให้แก่บริษัท
มีขั้นตอนการพิจารณาตามลำดับดังนี้
1. เป็นบริษัทที่มีสายการผลิตที่คล้ายคลึงกัน นับเป็นการซื้อที่บริษัทผู้ซื้อมีโอกาสจะได้ประโยชน์มากที่สุดในเวลาอันรวดเร็ว
จากการประหยัดจากขนาด การจัดจำหน่าย และการพัฒนาผลิตภัณฑ์
2. เป็นบริษัทที่ผลิตสินค้าที่เกี่ยวข้องกัน ต่อไปให้พิจารณาว่าบริษัทที่เป็นเป้าหมายการซื้อนั้นผลิตสินค้าที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันหรือไม่
เช่น ผู้ผลิตเครื่องตัดหญ้าสนามกอล์ฟอาจซื้อบริษัทที่ผลิตเครื่องมือรดน้ำสนามกอล์ฟ
เพื่อรวมความรู้ในธุรกิจดูแลสนามกอล์ฟ ซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้
3. เป็นบริษัทที่ผลิตสินค้าที่มีจุดร่วมกันบางจุด ได้แก่ บริษัทที่ผลิตสินค้าที่ไม่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันเลย
แต่มีจุดร่วมกันในบางจุดในแง่ของเทคโนโลยี การผลิตหรือการจัดจำหน่าย เช่น
บริษัทที่ผลิตอุปกรณ์สำหรับการบินพลเรือน อาจซื้อบริษัทที่ผลิตระบบค้นหาตำแหน่งของรถยนต์ผ่านดาวเทียม
แล้วนำเทคโนโลยีดังกล่าวมาปรับใช้กับการบิน
4. บริษัทที่ผลิตสินค้าที่ไม่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันเลย เป็นไปไม่ได้ที่การซื้อบริษัทนี้จะช่วยสร้างมูลค่าได้
จึงต้องพิจารณาด้วยความระมัดระวังเป็นพิเศษ
