ไม่น่าเชื่อว่า แบงก์ที่ได้รับคำชมจากทางการเมื่อต้นปี 2537 ว่ามีการบริหารเป็นเยี่ยม เพราะสามารถคืนซอฟท์โลนจำนวน 1,500 ล้านบาทแก่แบงก์ชาติตามกำหนด หรือการเป็นแบงก์ขนาดเล็กแห่งหนึ่งที่ได้รับอนุญาตประกอบธุรกิจในศูนย์วิเทศธนกิจ (BIBFs) อย่างแบงก์เอเชีย จะมีพนักงานจำนวนไม่น้อยที่นั่งทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม เพียงรอคอยเวลาตอนสิ้นปีที่จะมีอายุงานครบ 15 ปี แล้วลาออกทันทีเมื่อได้รับเงินบำเหน็จตามระเบียบของแบงก์

เกิดอะไรขึ้นกับลูกหม้อของแบงก์??

หากย้อนไปในช่วงประมาณปี 2530 ที่แบงก์เริ่มนำระบบ M&O (Marketing and Operation) มาใช้ ความสับสนในอำนาจหน้าที่ที่ไม่มีการแบ่งแยกอย่างชัดเจน โดยเฉพาะผู้จัดการสาขาแต่ละแห่งจะมีถึง 2 คน เพื่อแยกกันคุมด้านการตลาดและการปฏิบัติออกจากกัน แม้ในทางทฤษฎีจะเป็นสิ่งดีที่แต่ละฝ่ายจะสามารถทำงานในความรับผิดชอบของตนได้อย่างเต็มที่ แต่ความเป็นจริงมิได้เป็นเช่นนั้น การไม่ลงรอยกันของผู้จัดการแต่ละสายงานส่งผลกระทบให้ผลการดำเนินงานตกต่ำลงอย่างช่วยไม่ได้ และสำหรับพนักงานปฏิบัติการก็ถูกโยกย้ายตำแหน่งโดยไม่ได้รับความสนใจว่ามีความสามารถในด้านใด

"เปรียบเหมือนการจัดคนให้เข้ากับงาน บางคนก็ถูกลดตำแหน่งเพียงเหตุผลว่า เพื่อความเหมาะสม โดยเฉพาะฝ่ายสินเชื่อแทบไม่มีบทบาทเลย หัวหน้าฝ่ายสินเชื่อและผู้จัดการสาขาหลายท่านถูกเรียกตัวให้ช่วยงานที่สำนักใหญ่ในตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิม และหลายคนก็ถูกแช่แข็ง ทำให้อัตราการ turn over สูงมากในช่วงนั้น" พงษ์ศักดิ์ นาวงษ์ประธานสหภาพคนปัจจุบัน ซึ่งทำงานเป็นนักกฎหมายของธนาคารเอเชียย้อนอดีตความเป็นมาให้ฟัง

ในที่สุดการยกเลิกระบบ M&O แล้วมาใช้ระบบเดิม ทำให้แบงก์ประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากรในหลายฝ่าย โดยเฉพาะสินเชื่อและผู้จัดการสาขาที่มีความชำนาญทุกด้าน ไม่ใช่เฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง

"น่าแปลกที่แบงก์มักใช้วิธีการแก้ปัญหาโดยการซื้อตัวพนักงานมาจากที่อื่น โดยเฉพาะจากแบงก์กรุงเทพ จนก่อให้เกิดปัญหาการแบ่งพรรคแบ่งพวกกันมากมายในปัจจุบัน และนำไปสู่ความไม่เป็นธรรมในการเลื่อนตำแหน่ง พวกใครพวกมัน ใครแบ็คดีก็ได้เลื่อนตำแหน่งเร็ว พร้อมๆ กับการละเลยไม่ให้โอกาสลูกหม้อเก่าได้แสดงฝีมือ แถมยังถูกคนนอกมาข้ามหน้าข้ามตาอีก ทำให้สหภาพเร่งให้แบงก์มีการกำหนดกฎเกณฑ์ที่แน่นอนในการบรรจุแต่งตั้ง โยกย้ายหรือปรับระดับ เพื่อสร้างความมั่นใจให้พนักงาน" พงษ์ศักดิ์กล่าวถึงการเคลื่อนไหวในปัจจุบัน

"คนเราเมื่อมีอายุถึงจุดหนึ่ง ความกระตือรือร้นในการหางานใหม่มันไม่มี และเราก็มีภาระความรับผิดชอบครอบครัวที่เราต้องคำนึงถึง" พนักงานเก่าแก่เล่าถึงเหตุผลที่เขาจำต้องยอมจำนนเพื่อความอยู่รอด ทั้งๆ ที่ในอดีตเคยยอมลาออกจากแบงก์กรุงเทพตามคำชักชวนของผู้บริหาร ด้วยหวังว่าอนาคตที่ใหม่ในธนาคารเอเชียแห่งนี้จะสดใสก้าวหน้า แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เขาถูกลืมและก็มีสภาพที่ไม่ต่างอะไรกับ deadwood อันเนื่องจากการถูกลดตำแหน่งในเวลาต่อมา

สหภาพธนาคารเอเชีย จึงกำเนิดขึ้นจากความสับสน ความไม่มั่นใจในความก้าวหน้าตำแหน่งงาน และการถูกโยกย้ายอย่างไม่เป็นธรรม เป็นสาเหตุสำคัญ นอกเหนือจากความไม่พอใจในสวัสดิการต่างๆ ที่สะสมมานานเป็นเชื้อเพลิงช่วยปะทุอย่างดี

10 พฤษภาคม 2533 เป็นวันดีเดย์ที่สหภาพเกิดขึ้นภายใต้การนำของ ชะอ้อน มุสิกพงศ์น้องสาวของวีระ มุสิกพงศ์ นักการเมืองชื่อดัง ภายใต้แนวร่วมของพนักงานจำนวน 1,357 คนหรือประมาณ 60% ของพนักงานทั้งหมด ซึ่งเป็นจำนวนสูงพอที่จะยืนยีนถึง ความต้องการอันแรงกล้าในการสร้างอำนาจต่อรองกับผู้บริหารอย่างชัดเจน

เพียงแค่ระยะเวลา 3 ปี บทบาทของสหภาพแบงก์เอเชีย ได้ดำเนินการเคลื่อนไหว ไม่ว่าจะเป็นการประท้วงโดยการนัดหยุดงาน เนื่องจากแบงก์ไม่ปฏิบัติตามคำสั่งศาลที่ให้แบงก์จ่ายภาษีเงินได้ให้พนักงานตามระบบเดิม หรือการเรียกร้องขอปรับเงินเดือนและสวัสดิการต่างๆ ที่มีอย่างต่อเนื่อง จนมีภาพพจน์ของสหภาพที่แข็งมากที่สุดแห่งหนึ่ง

ในปี 2533 สหภาพประสบความสำเร็จในการเรียกร้องให้เพิ่มเงินเดือนๆ ละ 400 บาท สำหรับผู้ที่มีเงินเดือนน้อยกว่า 12,000 บาท และทำหน้าที่เป็นตัวแทนพนักงานในการเจรจาขอให้แบงก์ยกเลิกคำสั่งเมื่อวันที่ 20 กรกฎาคม 2533 ที่ประกาศเปลี่ยนแปลงระบบการชำระภาษีให้พนักงานเป็นผู้จ่ายเอง จากเดิมที่แบงก์เป็นผู้จ่ายให้

การเจรจาของทั้ง 2 ฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ เหตุการณ์จึงยืดเยื้อถึงขั้นฟ้องร้องศาลฎีกาในปี 2534 ซึ่งแม้ศาลจะตัดสินให้ประกาศของแบงก์ไม่มีผลบังคับใช้ แต่ในที่สุดสหภาพก็ต้องยอมปฏิบัติตามประกาศภายใต้เงื่อนไขการชดเชยจากแบงก์ในระบบ 4-6-8

"แบงก์ขอเจรจากับสหภาพเมื่อใกล้เวลาบังคับคดีตามคำสั่งศาลในปี 2534 ช่วงนั้นเราถูกกดดันจากหลายฝ่ายทั้งจากแบงก์และโดยข้อกฎหมาย กล่าวคือ มันเป็นช่วงใกล้การพิจารณาขึ้นเงินเดือน ประกอบกันคำสั่งศาลจะมีผลบังคับเฉพาะพนักงานที่เป็นสมาชิกของสหภาพเท่านั้น ทำให้เราต้องเปิดเผยรายชื่อสมาชิก ซึ่งพนักงานไม่ต้องการเพราะกลัวจะเสียผลประโยชน์ตามคำขู่ของผู้บริหาร เราจึงต้องยอมทั้งๆ ที่รู้ว่าเสียเปรียบ แต่มันเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในขณะนั้น" พงษ์ศักดิ์กล่าวถึงศักดิ์ศรีของแบงก์ที่ไม่ต้องการคำว่า "แพ้"

ระบบ 4-6-8 (400-600-800) เป็นการชดเชยตามระยะเวลาการทำงานและเป็นจุดเริ่มต้นที่แบงก์ให้ผลตอบแทนในรูปของค่าครองชีพ กล่าวคือ พนักงานทุกคนจะได้รับการชดเชยในรูปของค่าครองชีพคนละ 400 บาท และหากมีอายุงานนานกว่า 5 ปี แต่ไม่เกิน 10 ปี จะได้เงินเดือนเพิ่มอีกคนละ 200 บาท รวมเป็น 600 บาท และ 400 บาท รวมเป็น 800 บาท หากมีอายุงานนานถึง 10 ปี

หากคิดเพียงผิวเผินแล้ว อาจจะนึกว่าพนักงานบางส่วนเท่านั้นที่เสียประโยชน์ คือ พวกที่ได้เงินชดเชยน้อยกว่าภาษีที่ต้องชำระ แต่หากพิจารณาในระยะยาวแล้วจะพบว่าพนักงานทุกคนเสียเปรียบโดยถ้วนหน้า จากจำนวนเงินบำเหน็จที่ต้องลดลงเท่ากับจำนวนภาษี หรือในกรณีที่แบงก์ยังคงปรับเงินเดือนเพิ่มในอัตราเดิม

ในปี 2535 ผู้บริหารยอมเพิ่มค่าครองชีพพนักงานอีกคนละ 1,000 รวมเป็น 1,400 บาทต่อเดือน

ล่าสุด 11 ธันวาคม 2535 มีการเปลี่ยนแปลงและปรับค่าครองชีพโดยนำเงิน 1,000 บาทเป็นปีฐาน พร้อมทั้งปรับค่าครองชีพจาก 400 บาทเป็น 500 บาท

แม้เงื่อนไขที่สหภาพเสนอให้แบงก์ปรับเงินเดือนตามอายุการทำงานจะยังไม่ได้รับการตอบสนอง แต่สหภาพก็พอใจในสวัสดิการและผลตอบแทนในรูปของรายได้ที่ได้ปรับเพิ่มขึ้น และเป็นสัญญาสุภาพบุรุษที่ตกลงกันระหว่างผู้บริหารธนาคารและสหภาพแล้วว่า หลังจากที่ได้รับการตอบสนองข้อเรียกร้องในปีที่แล้ว ในปีนี้ทั้งปีสหภาพจะต้องหยุดเรียกร้องไปหนึ่งปี

อาจเป็นเพราะการเรียกร้องหรือการมีบทบาทอย่างต่อเนื่องของสหภาพ จึงปรากฏข่าวอย่างไม่ทางการในช่วงต้นปีที่ผ่านมา ว่าจะมีการย้ายสำนักงานกฎหมาย ฝ่ายหนี้สินและหลักทรัพย์ ซึ่งเป็นฝ่ายที่มีประธานและกรรมการสหภาพหลายท่านนั่งทำงานไปอยู่ที่สาขาสามแยก โดยอ้างว่าเพื่อเพิ่มรายได้จากการนำพื้นที่ดังกล่าวไปให้บริษัทในเครือเช่า แต่ทางสหภาพไหวตัวก่อนจึงดำเนินการประกาศขอคัดค้านเรื่องดังกล่าวจึงยุติลงชั่วขณะ