อดีตผู้อำนวยการกองโทรศัพท์ระหว่างประเทศ การสื่อสารแห่งประเทศไทย ไม่เพียงแต่ทำให้ชินคอร์ปรอดพ้นจากพิษเศรษฐกิจเท่านั้น แต่เขายังแปรวิกฤติครั้งนี้ให้เป็นโอกาส

ความรู้พื้นฐานของบุญคลีมาจากสายวิศวกรรม หลังจากเรียนจบปริญญาตรี คณะวิศวกรรมศาสตร์ จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ด้วยคะแนนเกียรตินิยม บุญคลีสอบชิงทุนบินไปเรียนต่อวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ ที่ยูนิเวอร์ซิตี้ออฟอิลลินอยส์ เรียนจบกลับมาเริ่มงานเป็นนายช่าง ที่การไฟฟ้าฝ่ายผลิต 3 ปี ก่อนจะย้ายไปเป็นนาย ช่างโท ที่กรมไปรษณีย์โทรเลข จากนั้น มาทำงาน ที่การสื่อสารแห่งประเทศไทย ซึ่งเป็นแหล่งบ่มเพาะความรู้ด้านโทรคมนาคมระดับกว้างให้กับเขา

บุญคลีเป็นข้าราชการจากรัฐ วิสาหกิจการสื่อสาร ที่เกือบจะเป็นชุดสุดท้าย ที่ออกมาร่วมงานกับเอกชนในยุคตลาดกำลังบูม เพราะหลังจากนั้น ไม่นานโอกาสก็หมดไปพร้อมกับฟองสบู่แตก

นั่นไม่สำคัญเท่ากับว่า เขากลายเป็นหนึ่งในข้าราชการเพียงไม่กี่คนที่ถูกเลือกขึ้นมาเป็นผู้นำในองค์กร ที่กำลังวางรากฐาน องค์กรธุรกิจแบบใหม่ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันในโลกเสรี ที่จะมีขึ้นในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

บุญคลีเริ่มงานในตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการ แทนเชิดศักดิ์ กู้เกียรตินันท์ ที่ลาออกไปในปี 2536 แต่หลังจากนั้น ไม่ถึงปี ทักษิณก็เข้าสู่สนามการเมือง การบริหารงานก็ตกไปอยู่ในมืออาชีพมากขึ้น การปรับโครงสร้างองค์กรมีขึ้นหลายครั้ง แต่ก็ไม่มีมืออาชีพคนไหน ที่ได้กุมบังเหียน อย่างชัดเจน

ผลงานในช่วงแรกของการทำงานของบุญคลี ยังเป็นเรื่อง ที่เกี่ยวกับงานสัมปทานให้เข้ารูปเข้ารอย ไม่ว่าจะเป็นการต่ออายุสัมปทานโทรศัพท์มือถือ จากเอไอเอส เป็น 25 ปี และเปลี่ยนแปลงข้อตกลงการจัดทำสมุดหน้าเหลืองจากระบบสัมปทานไปเป็นการร่วมทุน คือ

แต่ผลงาน ที่น่าจะเป็นบทสะท้อนของการจัดการธุรกิจ และการเข้าใจธุรกิจได้อย่างลึกซึ้ง ก็คือ กรณีไอบีซีเคเบิลทีวี เป็นกรณีศึกษา ที่ทุกวันนี้เจ้าตัวก็ยังไม่ยอมเปิดเผยรายละเอียด

การเป็นแม่ทัพของชินคอร์ปในช่วงของการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจของไทย ที่ส่งผลให้ทุนสื่อสารต่างบาดเจ็บกันไปถ้วนหน้าก็มีส่วนอย่างมาก เพราะ ที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือ การทำให้ผู้บริหารเห็นชอบร่วมกัน มอง และแก้ปัญหาไปในทิศทางเดียวกัน และยังรวมไปถึงการตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็ว

วิกฤติเศรษฐกิจในครั้งนั้น ไม่ใช่โจทย์เดียว แต่การเปิดเสรีโทรคมนาคมใน ปี 2006 เป็นแรงบีบคั้น ที่รออยู่ข้างหน้าที่ทำให้ชินคอร์ปไม่สามารถมองการแก้ปัญหาวิกฤติ ที่มองเห็นเท่านั้น แต่ต้องสร้างองค์กรให้พร้อมสำหรับการแข่งขัน ที่จะเกิดขึ้น และเป็นคู่แข่งระดับโลก

บุญคลีนำเอาทฤษฎีการจัดการแบบใหม่ ที่เรียกว่า การปรับปรุงโครงสร้าง กระจายอำนาจ (Distributed) มาใช้ ชินคอร์ปกลายเป็นโฮลดิ้งคอมปานี มีหน้าที่ลงทุนในบริษัทลูกๆ คือ เอไอเอส ชินแซทเทลไลท์ ที่จะถูกแยกออกไป มีนโยบายการบริหารงานเป็นของตัวเอง ทั้งในเงินเดือน สวัสดิการ การแข่งขัน ยกเว้นเรื่องการลงทุน และระบบการเงิน และบริหารสูงสุด ที่ชินคอร์ปเข้าไปทำหน้าที่บริหารงานในบริษัทเหล่านี้อีกครั้งหนึ่ง

การเป็นโฮลดิ้งคอมปานีของชินคอร์ป ที่บุญคลีดูแลอยู่ จึงมีสภาพไม่ต่างไป จากกองทุนการเงิน ที่จะมีรายได้ และกำไรจากการลงทุนในบริษัทลูกเหล่านี้อีกครั้ง การให้อิสระในการบริหารแก่บริษัทเหล่านี้ มีระบบจัดการของตัวเอง ก็ เพื่อสร้างความพร้อมสำหรับการแข่งขันในอนาคต

แปรวิกฤติให้เป็นโอกาส หลังฟองสบู่แตกมีหลายบริษัท ที่บาดเจ็บ และต้องตัดทิ้งธุรกิจ เพื่อเอาตัวรอด คนที่ฟื้นตัวได้ก่อน มีความแข็งแรงมากกว่าจะแสวงหาโอกาสเหล่านี้ก่อนใคร

การแสวงหาแหล่งระดมเงินทุนขนาดใหญ่ ตลาดหุ้นแนสแดค เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการแข่งขันในระดับสากล เพราะคู่แข่งของชินคอร์ปไม่ใช่บริษัทโทรคมนาคมในประเทศอีกต่อไปแล้ว แต่จะเป็นคู่แข่ง ที่เป็นโทรคมนาคมข้ามชาติ ที่พร้อมทั้งเงินทุน และเทคโนโลยี

ดัชนี ที่ร่วงหล่นของตลาดหุ้นแนสแดคในช่วง ที่ผ่านมา ไม่ได้ทำให้เขากังวลมากไปกว่าการรอจังหวะของตลาด เพราะสิ่งที่บุญคลีต้องทำ คือ ผู้ถือหุ้นเดิม "เราไม่ได้รีบร้อนเรื่อง เงิน ถ้ามันไม่ดีเราก็รอได้ สิ่งที่เรามองคือ ผู้ถือหุ้นเดิม happy ไม่ใช่ให้คนซื้อหุ้นใหม่ happy"

และนี่ก็เป็นเหตุผลเดียวกับการซื้อกิจการโทรศัพท์มือถือดีพีซีมาจากกลุ่มสามารถ ก็ เพื่อรับมือกับการแข่งขันในอนาคต ตำแหน่งสินค้าของดีพีซี จะเป็นตลาดระดับล่างเอาไว้เป็น "หมาเฝ้าบ้าน" ไว้ท้าชนกับคู่แข่ง ที่งัดเอากลยุทธ์ราคามาใช้ เพื่อไม่ให้กระทบกับลูกค้า ของเอไอเอส ที่เป็นระดับครีม

"value ของเอไอเอส 1 แสนล้านบาท จ่ายซื้อดีพีซี 5,000 ล้านบาท ผมว่าคุ้มนะ ที่จะเอาดีพีซีไว้เป็นตัวต่อสู้ ป้องกันไม่ให้ใครเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาด"

ภาพธุรกิจของชินคอร์ปหลังเปิดเสรี ในสายตาของบุญคลี คือ การเป็นทั้งองค์การโทรศัพท์ การสื่อสารแห่งประเทศไทย และเจ้าของ content ในเวลาเดียวกัน บุญคลีหมายถึง การมีบริการโทรศัพท์มือถือ ทั้งระบบจีเอสเอ็ม 900 และดีพีซี 1800 มีบริการวิทยุติดตามตัว เครือข่ายความเร็วสูงเปรียบเหมือนกับการเป็นองค์การโทรศัพท์ ในขณะที่ธุรกิจดาวเทียม ที่มีช่องสัญญาณไปได้ทั่วโลก ก็คือ การสื่อสารแห่งประเทศไทย

การสร้าง content จะเป็นยุทธศาสตร์ ที่ทำให้บริการสื่อสารเหล่านี้สร้างมูลค่าได้ด้วยตัวมันเอง แทน ที่เครือข่ายสื่อสารเหล่านั้น จะเป็นแต่เพียง "ท่อ" ที่ใช้ส่ง information อีกที

บุญคลียอมรับว่า ชินคอร์ป "เล่นเกมรับไม่เก่ง เท่าเล่นเกมรุก" และนี่ก็คือ เหตุผลของการที่ต้องเข้าไปสู่ธุรกิจอินเทอร์เน็ต

การยุบกองทุนนวัตกรรม สำหรับบุญคลีแล้ว ไม่ใช่เรื่องของการมาผิดทางแต่เป็นการ ปรับวิธีการทำธุรกิจใหม่เท่านั้น บุญคลียังเชื่อกับการที่จะต้องสร้าง content เป็นของตัวเอง

บุญคลี เริ่มต้นธุรกิจอินเทอร์เน็ต สร้างโมเดลธุรกิจในการเป็น venture capital หรือกองทุนนวัตกรรมของเอดีเวนเจอร์ ไม่แตกต่างไปจากค่ายเพลง ในการปั้นนักร้อง ผลิตเทปออกวางตลาดที่เป็นเรื่องของยุทธวิธีทางการตลาด

"วันที่ผมคิดเอดีเวนเจอร์ คิดเรื่องนวัตกรรม คิดเรื่อง content ผมบอกเลยว่า แนวคิดอันเดียวกับโครงสร้างการทำธุรกิจเหมือนแกรมมี่เลย นักร้องคนหนึ่งไม่มีอะไรเลย จับแต่งตัว ฝึกให้ร้อง มีวงดนตรี back up และออกขาย ทำเช่นนี้เหมือนกับนักร้องอีกคน"

การกวาดเว็บไซต์เข้ามา จากนั้น เข้าไปถือหุ้นอัดฉีดเงินทุน ให้ใช้สถานที่ หาสิ่งอำนวยความสะดวก เครื่องไม้เครื่องมือ ก็เหมือนกับการปั้นนักร้อง ที่ต้องมีการฝึกหัดร้อง หาวงดนตรีให้ จากนั้น ผลิตเทปออกขายได้เงินมาก็แบ่งเงินกัน นักร้องก็มีสภาพไม่ต่างกับผู้ร่วมทุนกับค่ายเทป อินเทอร์เน็ตก็เช่นกัน การลงทุนร่วมระหว่างเจ้าของเว็บไซต์ และชิน แบ่งผลประโยชน์ร่วมกันระหว่างเอดีเวนเจอร์ และเจ้าของเว็บไซต์เดิม ตามสัดส่วนการถือหุ้น

"value success ของธุรกิจเพลง อยู่ ที่นักร้อง และนักแต่งเพลง อินเทอร์เน็ต ก็คือ ผู้ที่พัฒนาซอฟต์แวร์ เราก็สร้างมาหลายๆ ค่าย และให้แข่งกัน" บุญคลีให้ความเห็น

แต่เงื่อนไขการทำเว็บไซต์ไม่เหมือน กับค่ายเพลง ก็ตรง ที่ระยะเวลาของความสำเร็จ ค่ายเพลงอาจปั้นนักร้องได้ในเวลา 6 เดือน ก็ผลิตเทปออกมาขายได้ แต่สำหรับธุรกิจอินเทอร์เน็ตแล้ว ด้วยจำนวนผู้ใช้ ที่ยังมีอยู่จำกัด โอกาส ที่เว็บไซต์จะทำเงินย่อมเป็นเรื่อง ที่เป็นไปได้ยาก

เว็บไซต์ในสังกัดของเอดีเวนเจอร์ ถูกยุบทิ้งก็ชดใช้เงินให้เจ้าของ เว็บไซต์ไหน ที่มีอนาคตก็ซื้อหุ้นขึ้นมาทั้งหมด จนกระ ทั่งล่าสุด คือ การตัดสินใจยุบทิ้งกองทุน นวัตกรรมลงเมื่อเดือนกรกฎาคม ที่ผ่านมา โดยมีเว็บไซต์ ที่เหลืออยู่ประมาณ 10 กว่าเว็บ

"การลงทุนในเรื่องของ vc ไม่ใช่เพียงแค่ให้เงินทุนอย่างเดียว แต่มี efficient ในเรื่องอื่น มีเรื่องของต้นทุนในการพัฒนา content กับซัปพอร์ตในเรื่องของ facility เยอะมาก" นี่คือ ปัญหา ที่บุญคลีพบพร้อมๆ กับการไม่สามารถถ่ายทอดประสบการณ์ความรู้ในเรื่องธุรกิจ ประยุกต์เข้ากับเจ้าของเว็บไซต์เหล่านี้

เว็บไซต์ทั้งหมด ที่เหลืออยู่จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของ shinee ซึ่งภาษาของบุญคลีเรียกว่า การ consolidate และ shinee จะกลายเป็นชื่อทางการค้า ที่จะถูกโปรโมตเพียงชื่อเดียว การทำเช่นนี้เท่ากับเป็นการลดต้นทุนในเรื่องของการทำตลาด และการโปรโมตเว็บไซต์ ซึ่งเป็นต้นทุน ที่สูงมากสำหรับการทำธุรกิจอินเทอร์เน็ต ที่จำเป็นต้องอาศัยสายป่าน

หลังการซื้อไอทีวี บุญคลีจัดกลุ่ม ธุรกิจโดยรวมเอาบริษัทโฆษณา เอสซี แมช บ๊อกซ์ ชินไดเรคเทอรีส์ อินเทอร์เน็ต และไอทีวี อยู่ในกลุ่มธุรกิจ content

วันที่ชินคอร์ปอเรชั่น ตัดสินใจเข้าซื้อธุรกิจไอทีวี เป็นวันที่บุญคลีเตรียมตัวมาแล้วอย่างดี เขารู้ดีว่า การตัดสินใจของชินคอร์ปในครั้งนั้น มีคำถามเกิดขึ้นมากมาย มากกว่าการซื้อกิจการครั้งไหนๆ

บุญคลีพบว่า มูลค่าของธุรกิจนี้ในสายตาของเขา อยู่ ที่ต้นทุนถูกมาก เมื่อเทียบกับประสบการณ์ ที่เคยได้รับจากการลงทุนธุรกิจโทรศัพท์มือถือ

การลงทุนในธุรกิจโทรศัพท์มือถือนั้น ยิ่งลูกค้ามากขึ้นเท่าใด การลงทุนก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น เอไอเอสเป็นตัวอย่างที่ดี ทุกปีเอไอเอสต้องใช้เงินลงทุนไม่ต่ำกว่า 10,000 ล้าน บาท ขยายโครงข่ายเพิ่ม cellsite ขยาย base station ให้รองรับกับจำนวนลูกค้า ที่เพิ่มขึ้น

ตรงกันข้ามกับธุรกิจโทรทัศน์ และอินเทอร์เน็ต บุญคลีพบว่า ลูกค้ายิ่งมากการลงทุน ก็ยิ่งลดต่ำลง เมื่อแพร่ภาพออกไปครั้งเดียว ไม่ว่าจะมีคนดูคนเดียวหรือหลายคนต้นทุนก็เท่ากัน ดังนั้น ถ้าลูกค้ายิ่งมากการลงทุนก็มีแต่จะคุ้มค่ามากขึ้นเท่านั้น

สำหรับบุญคลีแล้ว การซื้อไอทีวีไม่เหมือนกับเมื่อครั้งยูบีซี เพราะไอทีวีไม่ใช่แค่สื่อทีวี ที่มีศักยภาพในเรื่องของธุรกิจโทรทัศน์เท่านั้น แต่มูลค่าในระยะยาวของไอทีวีเป็น content ที่จะทำให้เครือข่ายสื่อสารของชินคอร์ปมีความสมบูรณ์ด้วยตัวมันเองในอนาคต

หลังการเข้าถือหุ้นในไอทีวี บุญคลี ไม่ได้ส่งใครเข้าไปบริหารเหมือนกับบริษัทลูกอื่นๆ แต่เขาเข้าไปนั่งเป็นประธานกรรมการบริหารในบอร์ดบริหาร ที่เวลานี้เหลืออยู่เพียงบอร์ดเดียว

สิ่งที่บุญคลีทำไม่ใช่การจัดทัพองค์กรของไอทีวีใหม่ เพราะทีวีเป็นธุรกิจใหม่ ที่ชิน คอร์ปเองไม่มีประสบการณ์มาก่อน และต้องอาศัยการเรียนรู้ การซื้อไอทีวีก็เป็นการซื้อ "คน" ที่เป็นทรัพย์สินอย่างหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้เหล่านี้

สิ่งที่เขาทำเวลานี้ก็คือ การนำเอา know how ของชิน และทักษะของการจัดการ ประยุกต์ใช้กับธุรกิจทีวีเข้าไปช่วยในการเปลี่ยนแปลงระบบหลังบ้าน การสร้างระบบเครือข่าย (network) เพื่อเชื่อมโยงทำให้เกิดระบบจัดการในเรื่องของงานข่าว ลดขั้นตอน และระยะเวลาของการทำงาน การผลิตข่าวให้สั้นลง

ผลที่ตามมาจากการที่มี productivity ของข่าวเพิ่มมากขึ้น ก็คือ เนื้อหาของข่าว ที่มากขึ้น สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปก็คือ เนื้อหาของข่าวในเชิงวิเคราะห์จะมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่บุญคลี เชื่อว่า คนดูจะชอบมากกว่า และนี่ก็คือ สิ่งที่บุญคลีมองเห็น และคือ value ของไอทีวี ในความหมายของเขา

มูลค่าเพิ่ม ที่จะเกิดจากการสร้างระบบจัดการใหม่นี้ จะเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างฐาน content ที่ชินจะได้จากการลงทุนในไอทีวี เครื่องแม่ข่ายกลาง หรือ server ที่นอกจากจะเป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง flow งาน ยังเป็นแหล่ง ที่ใช้สร้างข้อมูลขนาดใหญ่ จากข่าว ที่ถ่ายทำออกมาทั้งหมด จะถูกเก็บเป็นดิจิตอลกลายเป็น content ที่จะนำมาใช้ประโยชน์ใน ธุรกิจอินเทอร์เน็ตในอนาคต

"ถ้าจะถามว่าธุรกิจนี้จะบวกหรือลบก็บอกลำบากเวลานี้ แต่เราจำเป็นต้องถูกฝึกให้ เข้าใจในอุตสาหกรรมนี้"

และนี่ก็คือ อีกมิติหนึ่ง ที่บุญคลีต้องเรียนรู้ไปอีกพักใหญ่ สำหรับการสร้าง content

แม้ว่าเวลาส่วนใหญ่ของบุญคลี หลังปรับโครงสร้างองค์กร ที่กระจายอำนาจบริหาร ทำให้เขาลดการบริหารงานประจำวันลง แต่การนั่งดูข้อมูลเชิงวิเคราะห์ มีเวลานั่งคิดจะหมาย ถึงการหยุด แต่นั่นเป็นเพียงการเริ่มต้นของเขากับการรุกครั้งใหม่ของชินคอร์ป