การมาของ ออเร้นจ์ ไม่ได้มีความหมายของการเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือรายที่ 3 ในตลาดเท่านั้น แต่หมายถึงยุทธศาสตร์ของการประสานประโยชน์ ระหว่าง 2 โอเปอเรเตอร์ เพื่อสร้างอำนาจต่อรองในการแข่งขันอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนหน้านี้

สำหรับศุภชัย เจียรวนนท์แล้ว เขาต้อง ใช้เวลาครึ่งวันช่วงบ่ายของทุกวันทำงาน ข้าม ฟากจากตึกเทเลคอมเอเซีย มานั่งทำงานยังอาคารอื้อจือเหลียง อันเป็นที่ตั้งของสำนักงาน ทีเอ ออเร้นจ์ ซึ่งก็น่าจะสมเหตุสมผลของการ เริ่มต้นธุรกิจโทรศัพท์มือถือรายที่ 3 ที่มีคู่แข่ง โดยตรงที่อยู่ในตลาดมาก่อน

"ผมมาเพื่อทำหน้าที่เชื่อมโยงการทำงานระหว่างทีเอ และออเร้นจ์ ไม่อย่างนั้นจะล่าช้า" ศุภชัยบอก

อย่างไรก็ตาม การเข้ามารักษาการกรรมการผู้จัดการใหญ่ในทีเอ ออเร้นจ์ อีกตำแหน่งหนึ่ง นอกเหนือจากที่ต้องรั้งประธาน เจ้าหน้าที่บริหาร บริษัททีเอ ไม่ได้เป็นเพียงเพื่อทำให้กระบวนการทำงานร่วมกันระหว่างทีเอและออเร้นจ์ รุดหน้าต่อไปได้เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงความที่ต้องการทำให้เกิด synergy การผนึกรวมกันทางธุรกิจระหว่างทีเอ และ ทีเอ ออเร้นจ์ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

"ในช่วง 2-3 ปีมานี้ เราพยายาม Integrated เข้าไปในทุกๆ platform ไม่ว่าจะเป็น network solution หรือ access ไม่ใช่ แค่นำเสนอว่าคุณต้องการสินค้าอะไรให้ แต่เราต้องรู้ถึงความต้องการของลูกค้า นอกจาก จะ bundle สินค้าที่มีอยู่แล้ว เรายังต้องหาโซลูชั่นอื่นให้เขาอย่างมีประสิทธิภาพ" ศุภชัย บอกกับ "ผู้จัดการ"

แรงบีบคั้นจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยน แปลงอย่างรวดเร็ว บวกกับภาวะการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ทีเอไม่สามารถยึดติดอยู่กับการเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์พื้นฐาน ที่รอเก็บเกี่ยวรายได้จากค่าติดตั้งโทรศัพท์และ เก็บเงินค่าโทรนาทีละ 3 บาทได้อีกต่อไป แต่ จำเป็นต้องขยายไปสู่บริการรูปแบบใหม่ๆ จากเนื้อหา หรือโซลูชั่นที่เหมาะสม เพื่อเข้าไป เป็นส่วนหนึ่งของผู้บริโภค ไม่ใช่แค่บริการเสียง เพื่อสร้างพลังอำนาจในการแข่งขัน จากการเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้นกว่าที่เคยเป็นมา

หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ทีเอ ไม่สามารถทำตัวเป็นแค่ "ถนน" ที่สร้างไว้ และรอรถมาวิ่งเพียงอย่างเดียว แม้ว่าถนนนั้นจะเป็นถนนซูเปอร์ ไฮเวย์ก็ตาม หากไม่มีรถมาวิ่งก็เปล่าประโยชน์ ทีเอจึงจำเป็นต้องเป็นผู้สร้าง "รถ" ให้มาวิ่งบน ถนนด้วย และรถเหล่านี้ไม่จำกัดว่าเป็นรถประเภทไหน ไม่ว่ารถยนต์ รถบรรทุก หรือรถมอเตอร์ ไซค์ รถรับจ้าง

จากแนวความคิดดังกล่าว นำไปสู่ความพยายามในการเคลื่อนย้ายจากผู้ให้บริการโทรคมนาคม (Telecom operator) ไปสู่การเป็น Solution provider ซึ่งทีเอได้เริ่มมาเข้มข้น ทั้งที่เกิดจากภายในองค์กรทีเอ และการแสวงหาความร่วมมือจากภายนอก

การถือกำเนิดบริษัทพันธวณิช ก็ด้วยเหตุผลเหล่านี้ ความพยายามในการสร้างความร่วมมือกับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ อย่างเครือซิเมนต์ไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารกรุงเทพ ยูคอม ทีเอ ออเร้นจ์ไม่ใช่เพียงแค่การสร้างโครงสร้างพื้นฐานของระบบ e-procurement การจัดซื้อในโลกอินเทอร์เน็ต เพื่อลดต้นทุนให้กับธุรกิจเท่านั้น หากแต่เป็นส่วนของกระบวนการสร้างเนื้อหา และ application ที่มาตอบสนองการใช้งานในระดับองค์กร ที่เกิดจากระบบการ จัดซื้อผ่านระบบออนไลน์ และผลที่ตามมาจากระบบจัดซื้อที่ทำให้ต้นทุนประหยัดลง ก็คือการ กระตุ้นให้มีการใช้บริการ access อินเทอร์เน็ต ใช้ข่ายสายโทรศัพท์

โครงการ Multi Access Portal หรือเรียกย่อๆ ว่า MAP เป็นการสร้างมาตรฐานกลาง ในการที่จะทำให้อุปกรณ์ปลายทางทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์พื้นฐาน โทรศัพท์มือถือ พีซีที คอมพิวเตอร์ คอมพิวเตอร์มือถือ ทีเอสามารถเข้าถึงข้อมูลได้เหมือนๆ กัน เพราะแม้จะมีเนื้อหา และ application ที่หลากหลาย แต่หากไม่มีจุดเชื่อมต่อที่จะทำให้อุปกรณ์ปลายทางเหล่านี้เข้าถึงข้อมูลได้สะดวกสบายแล้ว ก็เปล่าประโยชน์

โครงการ MAP เป็นการลงทุนร่วมระหว่างบริษัทในเครือทีเอ, ซีพี-เซเว่นอีเลฟเว่น, ยูบีซี, ทีเอ-ออเร้นจ์, เอ็มเว็บ, เวอไรซอน และพันธวณิช โดยมอบหมายให้ Boston Consulting Group ไปศึกษาโครงการ ทั้งเงินทุนที่ใช้ และเทคโนโลยี

การปรับโครงสร้างองค์กรล่าสุดของทีเอ ก็ด้วยเหตุผลเหล่านี้ โครงสร้างองค์กรใหม่ของ ทีเอ เกิดขึ้นภายใต้แนวคิดของการสร้างเนื้อหาและโซลูชั่น ที่ต้อง ดำเนินไปอย่างเข้มงวดและจริงจัง

สายงานธุรกิจที่หลากหลายของทีเอ ถูกปรับเป็น 4 กลุ่มธุรกิจ หรือ SBU คือ ธุรกิจ โทรศัพท์พื้นฐาน บริการข้อมูล บริการสื่อสาร ไร้สาย และบริการบรอดแบรนด์ ทั้ง 4 กลุ่มนี้ จะเป็นองค์กร Profit center ที่ต้องรับผิดชอบ ต้นทุนและกำไรขาดทุน ขณะเดียวกันทั้ง 4 กลุ่มนี้ ต้องประสานร่วมกับอีก 4 หน่วยงาน คือ 1. ลูกค้าทั่วไป 2. ลูกค้าองค์กรธุรกิจ 3. ค้าส่ง และ 4. corporate image

แน่นอนว่า สิ่งที่จะตอบสนองความต้องการลูกค้าเหล่านี้ จำเป็นจะต้องมีเนื้อหา และโซลูชั่น ที่เหมาะสมกับกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่มให้ครบถ้วน และครอบคลุมมากที่สุด

"เราไม่ได้มองว่าลูกค้ามาขอโทรศัพท์ แต่เขามาขออุปกรณ์มัลติมีเดีย โซลูชั่น ต่อไป โทรศัพท์จะไม่ได้เป็นอย่างที่เห็น ทุกอย่างมัน จะ Integrate กันหมด" ศุภชัยบอก "ทีเอ ออเร้นจ์ จะเป็นส่วนที่มาเสริมระหว่างกัน"

ความหมายของการเป็น Solution provider ของทีเอ จึงไม่ได้หมายถึงการสร้าง ความครบถ้วนในเรื่องของเนื้อหา หรือโซลูชั่น ที่จะตอบสนองการใช้งานเท่านั้น หากแต่ต้อง มีช่องทางให้ลูกค้าเข้าถึงข้อมูลได้ทุกที่ทุกเวลา ไม่ว่าลูกค้าจะ access มาจากคอมพิวเตอร์ โทรศัพท์พื้นฐาน โทรศัพท์มือถือ พีซีที

"เราต้องการเป็นโอเปอเรเตอร์ที่ Integrated มากที่สุด" ศุภชัยบอก

โทรศัพท์มือถือ นอกจากจะเป็น "จิ๊กซอว์" ที่จะทำให้ภาพการเคลื่อนย้ายจากการเป็น telecom operator ไปสู่การเป็น solution provider ของทีเอ มีความสมบูรณ์ มากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งประโยชน์ทางภูมิศาสตร์ มาช่วยเสริมช่องว่างในตลาดต่างจังหวัด

ที่สำคัญโทรศัพท์มือถือจะเป็นจิ๊กซอว์ ที่จะทำให้ภาพของการมีสื่อที่หลากหลาย (Multi access) มีสีสัน มีความหลากหลาย เป็นสิ่งที่โทรศัพท์พื้นฐาน และพีซีที ไม่สามารถทำได้ หรือทำได้ก็ไม่ดีเท่า

นั่นหมายความว่าการเข้าสู่ธุรกิจโทรศัพท์มือถือจะช่วยทำให้ยุทธศาสตร์ของการเคลื่อน ย้ายเข้าสู่การเป็น solution provider ของทีเอได้รับประโยชน์มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นในส่วนของพันธวณิช หรือการใช้โทรศัพท์พื้นฐาน พีซีที ให้มีการใช้งานมากขึ้น

ขณะเดียวกัน ทีเอจะเป็นฐานในการสร้างเนื้อหา และแอพพลิเคชั่นในแง่มุมต่างๆ ที่เป็น local content ที่สร้างบริการโทรศัพท์มือถือให้มีความแตกต่างไปจากผู้ให้บริการรายอื่นๆ และเป็นสิ่งที่คู่แข่งยังไม่มี

ความหมายของการเป็นทีเอ ออเร้นจ์ ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การเป็นโทรศัพท์มือถือ เท่านั้น หากแต่มันยังผสมผสานใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ทีเอมีอยู่มาสร้างเป็นบริการโทรศัพท์มือถือ ที่มีความแตกต่าง

"ทีเอ และทีเอ ออเร้นจ์ จะมาเสริมสร้างกัน เพราะทีเอ ออเร้นจ์ เป็นภาพที่ใหญ่มาก และใหญ่กว่าทีเอภายในไม่กี่ปี ผมเชื่ออย่างนั้น ดังนั้นจะเป็นการเสริมให้บริการลูกค้าสมบูรณ์มากขึ้น" ศุภชัยบอก

แนวความคิดของการมีโทรศัพท์มือถือของทีเอได้ถูกกำหนดขึ้นมานานแล้ว เริ่มศึกษาอย่างจริงจังมาตั้งแต่ปี 2539 แต่จังหวะของการเข้าสู่ธุรกิจนี้ไม่เอื้ออำนวยมากนัก เมื่อต้องเจอ กับวิกฤติเศรษฐกิจ ปัญหาค่าเงินบาทลอยตัว ความไม่พร้อมในเรื่องเงินทุน และภาระหนี้สินในการปรับปรุงโครงสร้างหนี้ของทีเอ ทำให้ข้อตกลงการซื้อใบอนุญาตสัมปทานจากกิจการของ WCS กว่าจะลุล่วงได้ในปี 2542 และเสร็จสมบูรณ์จริงๆ ในปี 2543

ถึงแม้สัมปทานโทรศัพท์มือถือของ WCS จะขาดความสมบูรณ์และมีความเสี่ยงมากกว่า เมื่อเทียบกับใบอนุญาตสัมปทานดีพีซีของกลุ่มสามารถ เพราะนอกจากเครือข่ายที่ยังไม่ได้ติดตั้งแล้ว เงื่อนไขหลายอย่างในใบอนุญาตก็เริ่มหมดอายุลง แต่เนื่องจากเวลานั้น ทีเอยังมีกลุ่มชินคอร์ปเป็นคู่แข่งสำคัญอีกราย และด้วยความพร้อมที่มากกว่าก็ทำให้ชินคอร์ปซื้อดีพีซีได้ก่อน ทำให้ทีเอจึงไม่มีทางเลือกมากนัก

การซื้อใบอนุญาตสัมปทาน WCS ในครั้งนั้น ต้องแลกมาด้วยเงินทุน 75 ล้านเหรียญ (3,375 ล้านบาท) จากราคาเริ่มต้นที่ประกาศ ขายไว้ 50 ล้านเหรียญ (2,250 ล้านบาท) ซึ่ง ยังต้องใช้เงินลงทุนอีกไม่ต่ำกว่า 1,000 ล้านเหรียญ (45,000 ล้านบาท)

"ยอมรับว่าซื้อมาไม่ถูก และซื้อมาได้แต่กล่อง จะทำโครงการก็ต้องใช้เงินลงทุนไม่ ต่ำกว่า 1,000 ล้านเหรียญ เราจึงต้องเริ่มหาพาร์ตเนอร์คุยกับโอเปอเรเตอร์รายใหญ่ๆ ของโลกทั้งในยุโรป และอเมริกา" ศุภชัยบอก

ด้วยความไม่พร้อมหลายอย่างของทีเอ ในเวลานั้น ทั้งปัญหาเรื่องของเงินทุน และยัง ติดกระบวนการปรับโครงสร้างหนี้ที่ยังไม่เสร็จ สมบูรณ์ จึงต้องผลักดันให้กลุ่มซีพีไปซื้อสัมปทานมารอไว้ล่วงหน้าและการดำเนินงาน ในช่วงแรกจึงทำในนามของกลุ่มซีพี แทนที่จะเป็นทีเอ และเมื่อการโอนหุ้นเสร็จสมบูรณ์ ชื่อบริษัทที่ใช้ว่า ซีพี ออเร้นจ์ จึงถูกเปลี่ยน มาใช้ ทีเอ ออเร้นจ์

"ข้อตกลงกับเจ้าหนี้คือ การลงทุนใหม่ๆ จะต้องขออนุมัติก่อน ถ้าจะเอาเงินไปซื้อใบอนุญาต เจ้าหนี้ไม่ให้อยู่แล้ว เพราะต้อง ลงทุนอีกหลายหมื่นล้านบาท เลยต้องให้ซีพีมาถือให้ก่อน เมื่อได้พาร์ตเนอร์ต่างชาติมาลงทุน ซีพีโอนหุ้นให้ทีเอเข้ามาถือ โดยแลกเป็นหุ้น ทีเอก็ไม่ต้องควักเงินสักบาท ผู้ถือหุ้น ก็ยอม" ศุภชัยบอกกระบวนการในขณะนั้น ซึ่งต้องมีขั้นตอนพอสมควร

การมาเป็นที่ 3 ในตลาดโทรศัพท์ มือถือที่ผูกขาดด้วยผู้ให้บริการเพียงแค่ 2 ราย แต่ศุภชัยก็เชื่อว่า โอกาสของทีเอยังมีอยู่มาก เขามองว่าอัตราการเติบโตของโทรศัพท์มือถือ จะยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องไปอีก 2-3 ปี

"ถ้าเป็นรายที่ 4 หรือ 5 อาจจะเหนื่อย เพราะโทรศัพท์มือถือบ้านเราจะเติบโตอีกอย่างน้อย 2-3 ปี เพราะมันไม่มีโทรศัพท์พื้นฐาน และมันแพงเกินกว่าจะลงทุนให้ชาวบ้าน ได้ใช้ แต่การสื่อสารจำเป็นต่อชีวิต"

การเลือก Orange SA ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือจากอังกฤษ แทนที่จะเป็นบริการโทรศัพท์มือถือรายใหญ่ๆ ของโลกรายอื่นๆ รวมถึง Verizon พันธมิตรดั้งเดิมของทีเอ ย่อมมีความหมายมากกว่าความต้องการเพียงแค่เรื่องของเงินทุน และปรัชญาทางธุรกิจที่ใกล้เคียงกันเท่านั้น

ประสบการณ์ของออเร้นจ์ในการเข้าสู่ตลาดโทรศัพท์มือถือในอังกฤษเป็นรายที่ 4 และสามารถก้าวขึ้นไปเป็นอันดับ 2 ย่อมมีความหมายต่อการเข้าสู่การเป็นผู้ให้บริการรายที่ 3 ของ ตลาดโทรศัพท์มือถือของเมืองไทย ซึ่งมีผู้ให้บริการครอบครองตลาดอยู่ก่อนหน้าแล้ว 2 ราย และทั้งสองรายก็มีความพร้อมในเรื่องของเครือข่าย และฐานลูกค้ามาก่อนหน้านี้แล้ว

ศุภชัยมองว่ายุทธศาสตร์ของความต้องการสร้างแบรนด์ในระดับโลก หรือ Global brand ของออเร้นจ์ ทำให้แนวทางการลงทุนของออเร้นจ์มีความแตกต่างจากสิงค์เทล และเทเลนอร์ โดย เฉพาะอย่างยิ่งการที่ออเร้นจ์ไม่ได้มาในฐานะ "ผู้ลงทุน" เท่านั้น แต่เข้ามาในฐานะโอเปอเรเตอร์

นั่นก็คือ การที่ออเร้นจ์ไม่ได้ส่งผู้บริหารคนหรือสองคนเข้ามาร่วมในทีเอ ออเร้นจ์ แต่จะใช้ประสบการณ์และความรู้เข้าไปมีส่วนร่วมในทุกกระบวนการของการสร้างธุรกิจร่วมกับทีเอ

ศุภชัยยกตัวอย่าง รูปธรรมส่วนหนึ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จากการเข้าร่วมเป็นหนึ่งใน global brand ของออเร้นจ์ นั่นก็คือ การที่ผู้ใช้โทรศัพท์มือถือของออเร้นจ์ จะสามารถนำโทรศัพท์ไปใช้ในประเทศต่างๆ ทั่วโลกภายใต้เครือข่ายของออเร้นจ์ โดยจะเสียอัตราค่าบริการ เดียวกับการใช้งานภายในประเทศของตัวเอง

ความหมายของการเป็น Global operator ยังหมายรวมไปถึงการเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่ง ของแผนกวิจัยและพัฒนาของออเร้นจ์ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของการเตรียมพร้อมสำหรับการขยายเข้าไปยังปริมณฑลของการให้บริการใหม่ๆ เรื่องของเนื้อหา แอพพลิเคชั่นใหม่ๆ ที่จะเกิด ขึ้นภายใต้บริการโมบายอินเทอร์เน็ต

การเข้าร่วมกับออเร้นจ์ จึงไม่ได้มีความ หมายเพียงแค่การเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือภายในประเทศไทยเท่านั้น หากแต่ยังหมายถึงการเข้าไปเป็นส่วนร่วมในโครงข่ายโทรศัพท์มือถือระดับโลก ย่อมมีความหมายต่อ ทีเอทั้งในปัจจุบัน และยังต่อเนื่องไปถึงอนาคต

สำหรับออเร้นจ์แล้ว ความท้าทายของ พวกเขา ไม่ได้อยู่เพียงแค่การแสวงหาโอกาสในตลาดโทรศัพท์มือถือของเมืองไทย ที่เติบโต เพิ่มขึ้นด้วยตัวเลขที่ถูกคาดหมายว่า จะมีผู้ใช้ เพิ่มขึ้นถึง 20 ล้านราย ซึ่งจะเป็นลูกค้าใหม่ 14 ล้านราย ในอีก 3 ปีข้างหน้า เป็นโอกาสการตลาดที่สำคัญของออเร้นจ์เท่านั้น แต่ไทย ยังถูกกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งในยุทธศาสตร์ที่สำคัญ ที่จะถูกใช้เป็น platform ในการขยายเข้าไปลงทุนในประเทศอื่นๆในภูมิภาคนี้

ริชาร์ด โมท กรรมการผู้จัดการใหญ่ร่วม (Co-CEO) บอกกับ "ผู้จัดการ" ว่า การ ลงทุนในไทยของออเร้นจ์ในครั้งนี้ ไม่เหมือนกับการลงทุนในประเทศอื่นๆ ในภูมิภาคเอเชีย ก่อนหน้านี้ เขายกตัวอย่างการลงทุนในเมืองมุมไบ ประเทศอินเดีย ที่เป็นการลงทุนร่วมกับบริษัทท้องถิ่นใช้ชื่อว่า บีพีแอล ซึ่งเป็น การลงทุนของฟรานซ์ เทเลคอม ก่อนหน้าจะ ซื้อกิจการของออเร้นจ์ ส่วนในจีนก็เป็นการลงทุนด้านวิศวกรรม

ในขณะที่ชื่อบริการของออเร้นจ์ ที่ปรากฏในประเทศออสเตรเลีย อิสลาเอล มุม ไบ และฮ่องกง เป็น 4 ประเทศที่ซื้อลิขสิทธิ์แฟรนไชส์ของออเร้นจ์ เข้าไปเปิดบริการโดยไม่ได้เป็นการลงทุนของออเร้นจ์ เหมือนอย่าง ในไทย ที่เป็นการลงทุนโดยตรงจากออเร้นจ์

ความท้าทายสำหรับริชาร์ด จึงไม่ได้อยู่เพียงแค่ทำให้ทีเอ ออเร้นจ์ ประสบความสำเร็จในไทยเท่านั้น หากแต่ต้องการทำให้ออเร้นจ์ในไทย เป็น platform ได้รับการพิสูจน์ในประเทศอื่นๆ ต่อไป หากออเร้นจ์ได้เข้าไปลงทุนในประเทศอื่นๆ

ก่อนหน้ามาเมืองไทย ริชาร์ด โมท เป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน กลุ่มธุรกิจระหว่างประเทศ ออเร้นจ์ พีแอลซี ดูแลด้านการเงินระหว่างประเทศ รวมทั้งบริหารการตลาดเชิงกลยุทธ์ และพัฒนาธุรกิจ ร่วมงานกับออเร้นจ์ครั้งแรกเมื่อต้นปี 2535 เป็นฝ่ายตรวจสอบกล่มธุรกิจในภูมิภาคยุโรป

ประสบการณ์ส่วนใหญ่ จึงเป็นเรื่องของการเงิน ผลงานสำคัญๆ คือ จัดหาเงินกู้ การ ออกหุ้นกู้มูลค่า 1,200 ล้านปอนด์ นำหุ้นออกขายแก่สาธารณชน และมีบทบาทในการประมูลโครงการสำคัญในต่างประเทศ เช่น ประมูลโทรศัพท์มือถือ 2G ในสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งประสบ การณ์เหล่านี้ ย่อมมีความหมายของทีเอ ออเร้นจ์ ในช่วงบุกเบิกธุรกิจ

"ถ้าไม่ใช่ซีพีเป็นพันธมิตร การลงทุนของออเร้นจ์ในไทยจะไม่เกิดขึ้น" ริชาร์ดบอกกับ "ผู้จัดการ"

ออเร้นจ์รู้ดีว่าเครือข่ายธุรกิจของทีเอ จะเป็นกระดานหกชั้นดีที่ทำให้การรุกเข้าสู่ตลาดเมืองไทยทำได้รวดเร็วขึ้น เพราะนอกจากธุรกิจ โทรศัพท์พื้นฐาน พีซีที อินเทอร์เน็ต ซีพียังมีเครือข่ายธุรกิจร้านค้าปลีก มีธุรกิจอีคอมเมิร์ซ ที่จะเป็นช่องทางจำหน่าย เป็นทั้งเนื้อหาท้องถิ่นให้โทรศัพท์มือถือออเร้นจ์แตกต่างไปจากคู่แข่ง

เครือข่ายธุรกิจขนาดใหญ่ของซีพีที่มี อยู่ จึงมีความหมายมากสำหรับออเร้นจ์ กลุ่ม ซีพีไม่ได้มีเครือข่ายธุรกิจที่เข้มแข็งครอบคลุม แต่เพียงในประเทศเท่านั้น แต่ซีพียังมีเครือ ข่ายธุรกิจที่ครอบคลุมไปทั่วภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และจีนแผ่นดินใหญ่ จากฐานการลงทุนขนาดใหญ่ ที่ธนินท์ เจียรวนนท์ ได้เข้าไปบุกเบิกลงหลักปักฐานไว้อย่างแนบแน่น ซึ่งเป็นสิ่งที่ทุกคนยอมรับ

การร่วมมือกับซีพี ย่อมหมายถึงโอกาส ของธุรกิจในไทยเท่านั้น แต่ยังเกื้อกูลให้กับออเร้นจ์ในการรุกขยายเข้าสู่พื้นที่ใหม่ๆ ในภูมิภาคเอเชีย การร่วมมือกับซีพี จึงไม่ได้ขาย แต่เพียงแค่แฟรนไชส์ แบรนด์ เหมือนกับในประเทศอื่นๆ ที่ผ่านมา แต่หมายถึงการที่ ออเร้นจ์จะนำเอาเงิน และประสบการณ์ เข้ามาในฐานะของผู้ถือหุ้นด้วย

"เมืองไทยเป็นการลงทุนที่ใหญ่ที่สุด และเป็นที่แรกที่เราใช้แบรนด์ออเร้นจ์ในการทำตลาด" ริชาร์ดบอก "และเวลานี้ทุกคนที่ออเร้นจ์ก็กำลังจับตามองดูว่า เราจะทำได้สำเร็จหรือไม่"

ในแง่ของทีเอ การเป็นแค่ส่วนหนึ่งของเครือข่ายของออเร้นจ์ เพราะสิ่งที่ทีเอ ออเร้นจ์จะได้รับ นอก เหนือจากเงินทุน และประสบการณ์เท่านั้น แต่หมายถึง การเรียนรู้รูปแบบการดำเนินธุรกิจแบรนด์ออเร้นจ์อย่าง เข้มข้น

"ส่วนหนึ่งเขาเป็นพาร์ตเนอร์ลงทุนร่วมกับเรา อีกส่วนหนึ่งเป็นข้อตกลงในการใช้แบรนด์ออเร้นจ์ เหมือนกับเซเว่น อีเลฟเว่น ที่เราต้องเดินตามกฎระเบียบเขาทุกอย่าง ซึ่งเขาจะมีแผนกที่ดูแลแบรนด์โดยเฉพาะว่า ทุกอย่างเราทำให้สอดคล้องกับเขาหรือเปล่า" ศุภชัยอธิบาย

ศุภชัยไม่ได้เปิดเผยว่ามูลค่าที่ต้องจ่ายเป็นค่าแฟรนไชส์ให้กับออเร้นจ์ แต่ก็เป็นค่าใช้จ่ายที่พวกเขาจะต้องชำระให้กับออเร้นจ์เป็นประจำต่อเนื่องกันไปตลอดทุกปี

แม้ว่าทีมงานของทีเอ ออเร้นจ์ 95% ใน 1,800 คนจะเป็นคนไทย แต่อิทธิพลของความ เป็นออเร้นจ์ ในการดำเนินธุรกิจของทีเอ ออเร้นจ์ จะมีอยู่สูงมาก ไม่ว่าจะเป็นสไตล์การทำงาน รูปแบบของการบริหารและจัดการ โดยเฉพาะคอนเซ็ปต์ของการใช้แบรนด์ออเร้นจ์ที่ต้องทำตามกติกาที่กำหนดไว้

การถ่ายทอดประสบการณ์และความรู้ของออเร้นจ์ จึงไม่ได้เป็นแค่การส่งผู้บริหารไม่กี่คนเข้ามาร่วม เพื่อเสริมให้กับทีมงานคนไทย เหมือนกับการร่วมทุนที่แล้วมา ทีมผู้บริหารของออเร้นจ์เข้าไปมีส่วนร่วมอยู่ในโครงสร้างของผู้บริหารระดับสูง จนถึงระดับปฏิบัติการในตำแหน่ง สำคัญๆ ซึ่งถือเป็นกลไกสำคัญในการวางรากฐานขององค์กรที่สำคัญ (ดูโครงสร้างทีเอ ออเร้นจ์ ประกอบ)

ในขณะที่ประสบการณ์ความเป็นท้องถิ่นของทีเอ จะช่วยในเรื่องของการตลาด และการประสานงานกับองค์กรธุรกิจภายนอก และหน่วยงานรัฐ ให้เป็นไปอย่างราบรื่น "การดูแลทีเอ ออเร้นจ์ ผมจะเจาะเป็นเรื่องๆ ไป" ศุภชัยบอก

การเรียนรู้สไตล์ หรือรูปแบบการทำงานของออเร้นจ์ถือเป็นเรื่องจำเป็นสำหรับที่นี่ ก่อน เริ่มงานผู้บริหารทุกคนของไทย จะต้องบินไปเข้าอบรม และเรียนรู้เกี่ยวกับออเร้นจ์ในบริษัทแม่ ตามประเทศต่างๆ หรือเรียกว่า "Odyssey Program" การอบรมของผู้บริหารแต่ละคนจะแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่ารับผิดชอบด้านไหน

ก่อนหน้ารักษาการกรรมการผู้จัดการ ศุภชัย เจียรวนนท์ บินไปเข้าโปรแกรม Odyssey ร่วมกับริชาร์ด โมท ที่ออเร้นจ์ในประเทศอังกฤษ ในขณะที่อติรุฒม์ โตทวีแสนสุข ที่ย้ายจากผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ดูแลพีซีที มาเป็น Chief Commerce Officer เข้าอบรมคู่กับเจมี เฮย์วูด ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจแฟรนไชส์ ส่วนธงชัย อักษราวุธ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะบินไปอบรมกับสำนักงานออเร้นจ์ในประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งชำนาญเรื่องทรัพยากรบุคคล

"เรามีกิจการทั่วโลก และจะนำมือดีๆ จากทั่วโลกมาช่วยในการเริ่มต้นก่อตั้งบริษัท ไม่ เฉพาะคนฝีมือดีจากยุโรปอย่างเดียว แต่จะนำ มาจากอินเดีย แอฟริกาใต้ จีน" ริชาร์ดกล่าว

เจมี เฮย์วูด ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจแฟรนไชส์ทั่วโลก เป็นผู้หนึ่งที่บินมาไทยในช่วง บุกเบิก อีกไม่กี่เดือนเขาจะมาทำงานในไทยเต็มตัว ในตำแหน่ง Deputy Chief Commer- cial Officer ทำงานด้านการตลาดในไทย อยู่ ภายใต้การดูแลของอติรุฒม์

แผนการลงทุนขยายเครือข่าย เป็นเงื่อนไขสำคัญเบื้องต้นของธุรกิจโทรศัพท์มือถือได้ถูกกำหนดขึ้น ภายใต้แรงบีบคั้นของการที่ทีเอ ออเร้นจ์ ไม่มีทางเลือกมากนัก เนื่องจากทีเอ ออเร้นจ์ไม่มีเวลาเหมือนกับเอไอเอส และแทค "เราไม่มีเวลาที่จะค่อยๆ สร้างเหมือนกับอีก 2 รายแรก" ศุภชัยบอก

ภายใต้เงื่อนไขของเวลาที่มีจำกัด แผนการติดตั้งเครือข่ายครอบคลุมพื้นที่ 90% ของจำนวนประชากรทั้งหมด จึงเป็นทางออกที่เหมาะสมมากกว่า เพราะการขยายในลักษณะนี้ คือ การขยายไปยังจำนวนประชากรหนาแน่นเป็นหลัก ไม่ได้ขยายให้ครอบคลุมพื้นที่ของประเทศจะต้องใช้เวลา และเงินทุนจำนวนมาก ซึ่งทีเอ ออเร้นจ์ ไม่มีเวลามากถึงเพียงนั้น

ตามแผนการลงทุนดังกล่าว ทีเอ ออเร้นจ์ จะใช้เงินประมาณ 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือคิดเป็นเงิน 45,000 ล้านบาทในการติดตั้งเครือข่าย ที่จะครอบคลุมลูกค้าได้ 2 ล้านเลขหมาย ในจำนวนนี้เงินทุน 400 ล้านเหรียญ จะมาจากส่วนของผู้ถือหุ้นทั้งสองราย ซึ่งในส่วนของทีเอ ก็คือ การขายหุ้นให้กับออเร้นจ์ และที่เหลืออีก 600 ล้านเหรียญ บางส่วนจะมาจากซัปพลายเออร์เครดิต และบางส่วนจะมาจากการกู้เงินจากธนาคารของไทย ซึ่งยังอยู่ในกระบวนการกู้เงิน

ศุภชัยเชื่อว่า เงินทุนก้อนนี้น่าจะเพียงพอสำหรับการดำเนินงานในช่วงแรก โดยเครือข่าย ที่มีจะรองรับจำนวนเลขหมายได้ทั้งสิ้น 2 ล้านเลขหมาย เขาเชื่อว่า เงินรายได้จากค่าบริการ จะเพียงพอกับการขยายโครงข่ายในขั้นต่อไป ไม่จำเป็นต้องมีการเพิ่มทุน หรือกู้เงินเพิ่ม

การทยอยเปิดให้บริการของทีเอ ออเร้นจ์ ที่ศุภชัยบอกว่าเป็น Internal Launch ก็มาจากเหตุผลเหล่านี้ เพราะทีเอ ออเร้นจ์ ไม่ใช่สินค้าประเภท consumer product ที่ต้องผลิตให้เสร็จก่อนจึงขายได้ แต่สินค้าของออเร้นจ์ คือ การขายบริการที่สามารถทยอยเปิดให้บริการ และเริ่มทำตลาดไปทีละช่วง

"เราคงไม่ได้เปิดตัวแบบกว้างขวาง เปิดแบบเป็นพื้นที่ พร้อมพื้นที่ไหนก็ เปิดให้บริการเมื่อนั้น เปิดทีก็ฉลองกันที เพราะกว่าเครือข่ายจะเสร็จก็สิ้นปีนี้"

การทยอยเปิดตัวไปทีละพื้นที่ไม่รอจนเครือข่ายเสร็จสมบูรณ์พร้อมกันทั่วประเทศ ซึ่งต้องรอไปจนถึงสิ้นปี 2545 แม้จะทำให้ดูว่าทีเอ ออเร้นจ์ไม่มีความ พร้อมมากพอ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ทีเอ ออเร้นจ์ จะมีรายได้เข้ามาหล่อเลี้ยงเป็นบางส่วนแล้ว ยังมีเวลาในการเก็บข้อมูลในการปรับปรุงบริการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เวลาในการเริ่มสร้างแบรนด์สินค้าให้เป็นที่รู้จัก ซึ่งเป็นวิธีเดียวกับที่ออเร้นจ์เอง ก็เคยใช้ได้ผลมาแล้วในประเทศอังกฤษ

โปรแกรมการให้พนักงานของเครือเจริญโภคภัณฑ์ และคนสนิท ทดลองใช้ งานก่อนเป็นลูกค้ากลุ่มแรก ในการเปิดตัวเมื่อวันที่ 13 ธันวาคม 2544 นอกจาก ทีเอ ออเร้นจ์ได้ฐานลูกค้าที่แน่นอนอยู่จำนวนหนึ่งแล้ว พนักงานเครือเจริญโภค ภัณฑ์มีอยู่ประมาณ 30,000-40,000 คน บวกกับการให้สิทธิกับคนสนิทของพนักงานอีก 5 คน ฐานลูกค้าเกือบ 150,000 รายเหล่านี้ จะถูกใช้เป็นฐานข้อมูล สำคัญที่ใช้ในการปรับปรุงบริการ และทดสอบเครือข่ายก่อนเปิดให้บริการในเชิงพาณิชย์

ริชาร์ด โมท เชื่อว่ากุญแจความสำเร็จของทีเอ ออเร้นจ์ จะมาจากองค์ประกอบ 3 ส่วน คือ เครือข่ายที่มีคุณภาพ ระบบ Customer service และความ โปร่งใสในการคิดอัตราค่าบริการ

หากอธิบายเพิ่มขึ้น ก็คือ จุดแข็งที่ทีเอ ออเร้นจ์ จะใช้ในการออกสู่ตลาด ก็คือ โปรแกรมการคิดค่าบริการ และมีความยืดหยุ่น ที่ถือเป็นจุดแข็งที่ทีเอ ออเร้นจ์ จะใช้สร้างความแตกต่างในการทำตลาด

อย่างไรก็ตาม องค์ประกอบเหล่านี้จะเกิดไม่ได้ หากขาดพื้นฐานของเครือ ข่ายที่ดี และการเลือกใช้เทคโนโลยีที่ได้มาตรฐาน เพราะนี่คือการวางรากฐานของการสร้างบริการความยืดหยุ่น ในการสร้างความแตกต่างของบริการ

การลงทุนติดตั้งโครงข่าย (network) ด้วยเทคโนโลยี 2.5 G ซึ่งเป็นเทคโนโลยีใหม่ที่จะรองรับกับบริการข้อมูล ด้วยความเร็วของการส่งข้อมูล และการเก็บค่าบริการจะมีบทบาทในอนาคต นับเป็นความโชคดีของผู้มาใหม่

การเลือกใช้ซอฟต์แวร์ของร็อคเวลล์ อิเล็กทรอนิกส์ คอมเมิร์ซ มาใช้ในระบบบริหารการติดต่อลูกค้า และลูกค้าสัมพันธ์ customer service ด้วยมูลค่า 7 ล้านเหรียญสหรัฐ รวมทั้งการติดตั้งซอฟต์แวร์ระบบการชำระเงิน (Billing) ของ Mdoc จากประเทศอิสราเอล เป็นซอฟต์แวร์ระบบบิลลิ่ง มูลค่าอีกหลายร้อยล้าน บาท ก็เพื่อเป้าหมายเหล่านี้

"เราเชื่อว่า นี่คือซอฟต์แวร์บิลลิ่งที่ดีที่สุดในโลก ที่ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือชั้นนำของโลกใช้กันอยู่ ยืดหยุ่นมาก ใหม่กว่า ที่ออเร้นจ์ในอังกฤษก็กำลังจะเปลี่ยน มาใช้ซอฟต์แวร์ตัวนี้"

ขีดความสามารถในการให้บริการเฉพาะบุคคล (personalized service) ของระบบลูกค้าสัมพันธ์ของร็อคเวลล์ อิเล็กทรอ นิกส์ คอมเมิร์ซ บวกกับความยืดหยุ่นและซับซ้อนของระบบบิลลิ่ง ที่มีอยู่ในซอฟต์แวร์ Mdoc ทีเอ ออเร้นจ์ เชื่อว่า จะเป็นพื้นฐานที่สำคัญของการสร้างบริการใหม่ๆ ที่หลากหลาย และรูปแบบของโปรโมชั่นที่หลากหลาย สำหรับลูกค้าเฉพาะรายได้ ไม่ใช่โปรโมชั่นลูกค้าระดับ mass ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

ผู้เชี่ยวชาญในธุรกิจโทรศัพท์มือถือ บอกว่าการคิดอัตราโครงสร้างค่าบริการ และ โปรโมชั่นที่หลากหลายให้มีลักษณะเฉพาะสำหรับลูกค้าแต่ละรายเป็นเรื่องจำเป็นต้องมี ระบบซอฟต์แวร์ Billing ที่มีความยืดหยุ่นที่ดี

"เป็นเรื่องของการคิดคำนวณอัตราค่าบริการ ที่ซับซ้อน มีทั้งระบบภาษี ถ้าไม่มีระบบบิลลิ่งที่ซับซ้อน และยืดหยุ่น ก็ทำได้ ยาก" แหล่งข่าวกล่าว

แนวคิดในเรื่องของบริการในรูปแบบของ "one number" ในการทำให้โทรศัพท์มือถือ พีซีที โทรศัพท์พื้นฐาน สามารถใช้เลข หมายเดียวกันทั้งครอบครัว จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากขาดพื้นฐานของซอฟต์แวร์ที่ได้มาตรฐาน หรือมีความยืดหยุ่นได้มากพอ

โครงสร้างเหล่านี้ยังต้องเป็นพื้นฐานใน การรองรับกับระบบจัดจำหน่ายระหว่างทีเอ ออเร้นจ์ และดีลเลอร์ ที่ต้องมีเชื่อมโยงข้อมูล ระบบบิลลิ่ง เพื่อนำไปสู่การสร้างรูปแบบบริการใหม่ๆ ในการสร้างระบบจัดจำหน่าย ไม่ว่าจะเป็นระยะเวลาของการส่งสินค้าที่เร็ว ขึ้น ข้อเสนอทางการเงินใหม่ที่ทีเอ ออเร้นจ์ จำเป็นต้องนำมาใช้ในการจูงใจดีลเลอร์และดิสทริบิวเตอร์

"สิ่งที่ออเร้นจ์เห็นคือ วิวัฒนาการของ ดีลเลอร์ ดังนั้นเขาจะรู้ว่า ดีลเลอร์ต้องการอะไร ในยุโรปเองโอเปอเรเตอร์แข่งกัน 5-6 เจ้า ล้มลุกคลุกคลาน ทั้งที่สำเร็จและไม่สำเร็จ ดังนั้น ออเร้นจ์มองเห็นแล้วว่า อนาคตดีลเลอร์จะอยู่ยังไง" ศุภชัยกล่าว

การเปลี่ยนแปลงระบบคอมพิวเตอร์ จากที่เคยพัฒนาใช้งานภายในมาเป็นระบบ c-care ก็เพื่อเป็นการพัฒนาการให้บริการลูกค้าเข้าสู่มาตรฐาน ด้วยการเปลี่ยนไปใช้ซอฟต์แวร์ ยี่ห้อ Geneva จากประเทศอังกฤษ จุดมุ่งหมายทำให้เอไอเอส สามารถออกโปรโมชั่นที่หลากหลาย เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้าแต่ละราย แทนที่จะเป็นโปรโมชั่นในรูปแบบเดิมเหมือนอย่างที่ทำมาในอดีต คือ บทสะท้อนถึงความ แตกต่างของทีเอ ออเร้นจ์ ที่คู่แข่งยังไม่มี

อย่างไรก็ตาม ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ขีดความสามารถเหล่านี้จะไม่แตกต่างกัน ทั้ง ในด้านของโครงข่ายขยายได้ครอบคลุมไม่ต่างกัน เทคโนโลยีเหล่านี้ก็หาซื้อได้เหมือนๆ กัน ดังนั้น สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างก็คือ เนื้อหา แอพพลิเคชั่น โซลูชั่นต่างๆ ที่จะนำเสนอให้กับลูกค้า

สิ่งที่ทีเอ ออเร้นจ์ ต้องทำมากกว่านั้น ก็คือ การใช้ประโยชน์จากเครือข่ายธุรกิจของ ซีพี โทรศัพท์พื้นฐาน พีซีที เคเบิลทีวี อิน เทอร์เน็ต ร้านค้าปลีกรายย่อย เซเว่นอีเลฟเว่น ที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ สร้างพลังในการแข่งขัน ให้กับทีเอ ออเร้นจ์

"ฐานลูกค้าของโทรศัพท์พื้นฐาน 2.6 ล้านเลขหมาย สมาชิกยูบีซี ลูกค้าพีซีที ส่วนหนึ่ง จะเป็นลูกค้าของเราในอนาคต" ริชาร์ด โมท บอกถึงแนวทางในการสร้างฐานลูกค้า

การลงทุนปรับเปลี่ยนซอฟต์แวร์ ระบบบิลลิ่งของโทรศัพท์ 2.6 ล้านเลขหมาย มาเป็นซอฟต์แวร์ Mdoc ก็ด้วยเหตุผลเหล่านี้ ไม่ได้มุ่งหวังเพียงเพื่อรองรับกับการบริการที่หลากหลาย ของทีเอ แต่ยังหมายถึงการเชื่อมโยงธุรกิจระหว่างทีเอ และทีเอ ออเร้นจ์ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตัวอย่างที่จะเกิดขึ้นก็คือ การที่ลูกค้าจะได้รับบิลเรียกชำระเงินค่าบริการโทรศัพท์พื้นฐานของทีเอ และโทรศัพท์มือถือออเร้นจ์ ที่จะมีเพียงใบเดียว

นอกเหนือจากการที่ต้องมีโครงข่ายระบบซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพ ที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานจำเป็นแล้ว ความแตกต่างที่ทีเอ ออเร้นจ์ จะมีก็คือ การผสานเอาขีดความสามารถในด้านของเนื้อหา และโซลูชั่น ที่ทีเอมีอยู่นำมาสร้างเป็นความแตกต่างภายใต้บริการรูปแบบใหม่ๆ

การที่ทีเอ ออเร้นจ์เข้าไปมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดซื้อ e-procurement ของพันธวณิช และโครงการ Multi Access Portal ก็เพื่อเป้าหมายเหล่านี้ สิ่งที่จะเกิดขึ้นในลำดับ ถัดไปก็คือ บริการ เนื้อหาและโซลูชั่น ภาษา ไทยจากทีเอ และพันธวณิช โครงการ Map จะถูกแปรเปลี่ยนบริการเสริม ให้กับทีเอ ออเร้นจ์ ซึ่งเป็นความแตกต่างที่คู่แข่งไม่มี

ความหมายของออเร้นจ์ จึงไม่ใช่แค่ออเร้นจ์ แต่มันคือ ยุทธศาสตร์ของการเชื่อม โยงผสมผสานระหว่างความเป็นทีเอ และความ เป็นออเร้นจ์ ที่พวกเขาต้องเรียนรู้อย่างลึกซึ้งเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ