เมื่อบริษัทค้าโภคภัณฑ์ไม่ได้ทำแค่ซื้อมาขายไปอีกต่อไป แต่รุกสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้า และฝังตัวเข้าไปในระบบ supply chain ที่เชื่อมโยงผู้ผลิตกับผู้บริโภค

พิหาร (Bihar) แม้จะเป็นรัฐที่ร่ำรวยด้วย ทรัพย์ในดินทั้งสินแร่เหล็ก อะลูมิเนียม และถ่านหิน แต่ยังคงเป็นหนึ่งในรัฐที่ยากจนที่สุดของอินเดีย เพราะไม่มีทั้งทางออกทางทะเล และยังล้าหลังทางอุตสาหกรรม ท่าเรือ โรงงาน หรือตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ที่ใกล้ที่สุด อยู่ห่างไกลออกไปถึงหลายร้อยไมล์ ดังนั้น แม้จะร่ำรวยทรัพยากรธรรมชาติสักปานใด แต่การขนส่งขุมทรัพย์ในแผ่นดินของพิหารไปสู่โลกภายนอก ก็ไม่ใช่เรื่องที่จะทำกันได้ง่ายๆ

แต่สำหรับนัก "ล่า" สินค้าโภคภัณฑ์แล้ว ถิ่นทุรกันดารที่แทบจะไม่อยู่ในแผนที่อย่างพิหาร นี้แหละ คือขุมทองของพวกเขา ผู้โปรดปรานการเที่ยวเสาะแสวงหาสถานที่ที่ยังไม่มีใครรู้จัก ทว่าร่ำรวยด้วยสินค้าโภคภัณฑ์ ต่างๆ กันไปทั้งผลผลิตการเกษตรหรือสินแร่ อันเป็นที่ปรารถนาของทุกๆ คน ด้วยเป็นวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตสินค้าแทบ ทุกชนิดในโลกนี้ และหนึ่งในนักล่าเหล่านั้นก็คือ Richard Elman ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Noble Group ซึ่งมีฐานอยู่ใน Hong Kong และเป็นบริษัทจดทะเบียนใน Singapore บริษัทค้าโภคภัณฑ์อายุ 15 ปี ที่ค้าสินค้าโภคภัณฑ์แทบทุกอย่างที่ขวางหน้าตั้งแต่เมล็ดโกโก้ไปจน ถึงเหล็กกล้า Elman วัย 61 ปีมีกิจการครอบ คลุมอยู่ทั่วทั้งทวีป Asia ที่ในปี 2000 ที่ผ่าน มา สามารถสร้างผลกำไรสุทธิได้ถึง 21 ล้านดอลลาร์ จากยอดขายทั้งหมดเกือบ 1.2 พันล้านดอลลาร์ แม้ว่าจะมีฐานเงินทุนในปีดังกล่าว เพียงประมาณ 100 ล้านดอลลาร์เท่านั้น ยิ่งน่าประทับใจไปกว่านั้นก็คือ ผลตอบแทนส่วนของผู้ถือหุ้น (return on equity) ในปี 2000 อยู่ ที่ระดับ 20% นี่เป็นส่วนต่างกำไรที่แม้แต่บรรดา บริษัทค้าโภคภัณฑ์ยักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่นที่มีอายุเก่าแก่หลายร้อยปีก็ยังไม่เคยทำได้ ยกตัวอย่าง เช่น ในปี 2000-01 บริษัทค้าโภคภัณฑ์ยักษ์ใหญ่ ของญี่ปุ่นอย่าง Mitsui มีกำไรสุทธิ 409 ล้านดอลลาร์ต่อยอดขายราว 103 พันล้านดอลลาร์ แต่เมื่อดูผลตอบแทนส่วนของผู้ถือหุ้นอยู่ เพียงราวๆ 6% เท่านั้น หรือไม่ถึง 1 ใน 3 ของ Noble

Noble ทำได้อย่างไร ส่วนหนึ่งเป็นเพราะความสำเร็จในการปรับตัวเข้ากับกฎกติกาใหม่ของเกมการค้าสินค้าโภคภัณฑ์ใน Asia ขณะนี้ไม่ว่าจะเป็นบริษัทค้าโภคภัณฑ์รายเล็กกว่าอย่าง Noble หรือรายใหญ่อย่าง Mitsui, Mitsubishi หรือ Itochu ซึ่งทำการซื้อขายในปริมาณมากแต่มีส่วนต่างกำไรน้อย ต่างก็กำลังดิ้นรนเพื่อให้อยู่รอดได้ในโลกการค้าโภคภัณฑ์ที่กฎกติกาได้เปลี่ยนแปลงไป มีหลักเกณฑ์ใหม่ๆ ในเชิงมูลค่าเกิดขึ้นซึ่งกลาย เป็นตัววัดความสำเร็จของบริษัท กล่าวคือ บริษัทต้องสามารถยืดหยุ่นและฝังตัวเองเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของระบบ supply chain ซึ่งเชื่อมโยงระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภค ให้ได้ รวมทั้งต้องหาหนทางที่จะเพิ่มมูลค่าให้แก่สินค้าโภคภัณฑ์ที่ตนขายให้มากขึ้น ด้วย "ไม่มีใครสามารถจะทำแค่ซื้อมาขายไปได้อีกต่อไป" Elman กล่าว "คุณต้องทำมากกว่านั้น"

จากเหมืองในรัฐพิหาร Elman จัดการให้สินแร่เหล็กที่เขาซื้อมาในราคา 1 ล้านดอลลาร์ในสภาพแร่ดิบ เดินทางโดยทางรถไฟไปยังท่าเรือใกล้เมือง Bhubaneshwar ในอินเดีย แร่ดิบจะถูกขนถ่ายลงเรือที่ Noble ได้เช่าเตรียมไว้ (Noble เช่าเรืออย่างนี้ราว 400 ลำต่อปี) เรือนี้จะเดินทางไปยังท่าเรือ Qingdao ในจีน ซึ่งเป็นจุดพักแรกโดยใช้เวลา 15 วันและ มีค่าใช้จ่ายที่ Noble ต้องเสียไปราว 100,000 ดอลลาร์ หลังจากจุดนี้แร่เหล็กจากอินเดียยังต้องเดินทางอีกยาวไกลและผ่านขั้นตอนที่ซับซ้อนอีกหลายขั้นตอน กว่าจะไปถึงมือของผู้บริโภค

ที่ท่าเรือ Qingdao แร่เหล็กจะถูกขนถ่ายลงจากเรือ รวมทั้งไปจากความรับผิดชอบ ของ Noble ด้วย ทั้งนี้เพราะ Elman ได้ทำข้อตกลงกับโรงถลุงเหล็กกล้าของรัฐบาลจีน ที่จะเป็นผู้ถลุงแร่เหล็กดิบให้เป็นเหล็กกล้า ซึ่งจะเป็นผู้ขนส่งแร่เหล็กดังกล่าวต่อไปยังโรงงาน ของตนในมณฑล Shanxi เอง เงื่อนไขในข้อตกลงนี้ยังน่าสนใจมาก ภายในเวลา 60 วันหลังจาก Elman ได้นำแร่เหล็กดิบทั้งหมดมาส่งมอบให้แก่โรงถลุงเหล็กกล้าของจีนดังกล่าวแล้ว ทางโรงงานจะต้องนำแร่เหล็กดิบเหล่านั้นมาถลุงเป็นเหล็ก pig iron แท่งเหล็ก กล้าขนาดเล็ก และเหล็กรีดเย็นให้ได้เท่ากับมูลค่า 2 ล้านดอลลาร์ เพื่อมอบคืนแก่ Elman เป็นผลตอบแทนตามข้อตกลง

ส่วนแร่เหล็กดิบส่วนเกินที่เหลือจะตกเป็นสิทธิ์ขาดของโรงถลุงเหล็กดังกล่าวที่จะนำไปทำอะไรก็ได้

สำหรับ Noble ผลประโยชน์ที่ได้จากดีลนี้เห็นได้อย่างชัดเจน Noble สามารถเปลี่ยน แร่เหล็กมูลค่า 1 ล้านดอลลาร์เป็นเหล็กกล้ามูลค่า 2 ล้านดอลลาร์ได้ด้วยการเซ็นชื่อเพียงแกร็กเดียวโดยไม่ต้องเสียเงินแม้แต่บาทเดียว ส่วนผลประโยชน์ที่โรงถลุงเหล็กได้รับก็คือเหล็กกล้าที่เกินจำนวนที่ระบุไว้ในสัญญากับ Noble แต่ผู้จัดการโรงถลุงเหล็กคงจะต้องภาวนาให้ ราคาเหล็กกล้าโลกคงอยู่ในระดับสูงมากพอและนานพอที่จะทำให้ดีลนี้คุ้มทุน อย่างไรก็ตาม Harindarpal "Harry" Banga กรรมการบริหารคนหนึ่งของ Noble Group ยอมรับว่า บางครั้งราคาเหล็กกล้าก็ตกลงจนไม่คุ้มค่าใช้จ่ายที่โรงถลุงเหล็กดังกล่าวต้องเสียไป อย่างไรก็ตาม เนื่องจากโรงถลุงเหล็กนี้เป็นรัฐวิสาหกิจของรัฐบาลจีน ซึ่งรัฐบาลจะไม่ยอมให้โรงงานขนาดใหญ่อย่างนี้ต้องปิดตัวลง ดังนั้น การทำข้อตกลงในทำนองนี้ระหว่าง Noble กับจีนจึงสามารถดำเนินต่อไป ได้ โดยไม่จำเป็นต้องคำนึงถึงราคาแต่อย่างใด อย่างเช่นในกรณีนี้ Noble ได้เหล็กกล้าคุณภาพดี อย่างเกือบจะเรียกได้ว่าได้มาฟรีๆ ในขณะที่โรงถลุงเหล็กของจีน ก็ได้แร่เหล็กดิบส่วนเกินจำนวนมากพอที่จะทำความพอใจให้แก่ผู้จัดการโรงงานได้

ภายในเวลาเพียง 2 เดือนนับตั้งแต่แร่เหล็กดิบมาถึงจีน และเพียงประมาณ 2 เดือน ครึ่งหลังจากถูกขุดขึ้นมาจากเหมืองในรัฐพิหาร Noble ก็ได้รับเหล็กกล้าคุณภาพเยี่ยมกลับไปขนถ่ายลงเรือเช่าเหมาลำอีกลำหนึ่งของตน เพื่อขนส่งไปยังผู้ผลิตสินค้าต่างๆ ในญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และออสเตรเลีย แม้ Noble ไม่ได้เปิด เผยว่าได้กำไรจากการค้านี้เท่าไร แต่ Banga บอกใบ้ว่า สำหรับการค้าเหล็กกล้ากับจีนนี้บริษัทสามารถทำกำไรได้ถึง 5 ทอด จึงได้กำไรมากกว่าปกติ 5 เท่า

ปี 1969 Elman เริ่มชีวิตการเป็นนายหน้าอยู่ในกรุงโตเกียว หลังจากใช้ชีวิตเป็นบุปผาชนอยู่ใน San Francisco ระยะหนึ่ง งาน ในช่วงแรกๆ ของเขาง่ายมาก มองหาช่องว่าง ในตลาด ทำให้ผู้ซื้อสนใจ จากนั้นก็ออกเดินทางท่องไปตามท้องถิ่นทุรกันดารของ Asia เพื่อเสาะหาวัตถุดิบที่ลูกค้าต้องการ Elman อดีตนักเรียนมัธยมที่เรียนไม่จบ ผู้เริ่มอาชีพนายหน้าที่ร้านรับซื้อเศษเหล็กในอังกฤษ จนได้เป็นผู้จัดการร้านรับซื้อของเก่าตั้งแต่อายุยังไม่ถึงยี่สิบ รู้ดีว่า อาณาจักรของเขาในฐานะ ของการเป็นนายหน้านั้น มีรากฐานอยู่บนความไม่รู้ข้อมูลของกันและกันระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย "เมื่อตอนที่ผมเดินทางไปอินเดียครั้งแรกเมื่อ 30 ปีก่อน ผมจะบอกอะไรแก่ คนซื้อและคนขายก็ได้ เพราะพวกเขาไม่รู้อะไรเกี่ยวกับอีกฝ่ายเลยแม้แต่นิดเดียว"

แต่เมื่อถึงเวลาที่ Elman เริ่มปีกกล้าขาแข็ง และตั้งบริษัท Noble ในฮ่องกงในปี 1986 (Elman ถือหุ้น 51%) ความได้เปรียบดังกล่าวที่เขาเคยมีได้หายไป ถนน ท่าเรือ และสนามบินที่มีอยู่ทั่ว Asia ทำให้การออกเสาะแสวงหาและการขนส่งสินค้าโภคภัณฑ์ทำได้เร็วขึ้นและมีค่าใช้จ่ายถูกลงอย่างมาก จึงเป็นไปไม่ได้อีกต่อไปที่นายหน้าอย่างเขาจะรักษาแหล่งที่มาของสินค้าของเขาไว้เป็นความลับได้อีก

นอกจากนี้ บรรดารัฐบาลในประเทศ Asia ก็ได้เริ่มปฏิบัติตามพิธีการทางการค้าที่ยึดตามมาตรฐานที่ใช้กันทั่วโลก ทำให้สายสัมพันธ์ทางการเมืองที่บริษัทค้าโภคภัณฑ์ได้สร้างไว้เกือบจะหมดความหมาย และประการ สุดท้าย ซึ่งสำคัญที่สุด ความนิยมใน Internet ที่เพิ่มมากขึ้นอย่างรวดเร็วใน Asia ในช่วงกลางถึงปลายทศวรรษ 1990 ได้ลดช่องว่างระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายลงจนแทบไม่มีเหลือ ข้อมูลทุกอย่างที่ต้องการปรากฏบนจอเพียงแค่กระดิกนิ้วคลิกเมาส์เท่านั้น "เพียงพริบตาเดียว ทุกอย่างก็โปร่งใสไปหมด" Elman กล่าว "คุณไม่สามารถจะแสวงหาประโยชน์จากความไม่รู้ได้อีกต่อไป"

ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 นั้นเอง บริษัทผู้ค้าโภคภัณฑ์ใน Asia ก็ต้องพบกับความจริงใหม่อีก ความจริงที่ว่าต้องคิดหาวิธีใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์ เพื่อเพิ่มมูลค่าให้แก่ลูกค้า หรือมิฉะนั้นก็ออกจากเกมไปเสีย Li & Fung บริษัทค้าสิ่งทอของฮ่องกงเป็นตัวอย่างของบริษัทตัวแทน ที่สามารถปรับตัวรับกฎกติกาใหม่ดังกล่าวได้สำเร็จอย่างงดงาม Li & Fung เป็นบริษัทตัวแทนจัดหาสิ่งทอจาก Asia ให้แก่ ผู้ผลิตเสื้อผ้าในประเทศตะวันตกมานมนาน แต่ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ ได้ปรับตัวเป็นบริษัทที่ให้ บริการอย่างครบวงจรแก่ร้านค้าปลีกเสื้อผ้าชื่อดังจากตะวันตกอย่าง Abercrombie & Fitch และ Esprit USA กล่าวคือ บริษัทให้บริการลูกค้า อย่างครบวงจรตั้งแต่ออกแบบ ตัดเย็บ ไปจนถึงการส่งมอบเสื้อผ้าสำเร็จรูปให้แก่ลูกค้า

"พวกเขาเพียงแต่รู้สึกว่าไม่อาจจะนั่งอยู่เฉยๆ โดยไม่ทำอะไรได้อีกต่อไป" Simon Lam นักวิเคราะห์จาก Credit Suisse First Boston Securities ใน Hong Kong กล่าว "สภาพการณ์ปัจจุบันซึ่งมีการแข่งขันสูงยิ่ง กดดันให้พวกเขาต้องสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้าซึ่งในที่นี้คือการให้บริการออกแบบ ตัดเย็บและส่งมอบสินค้า ทั้งนี้ก็เพื่อรักษาระดับกำไรเอาไว้"

Noble เองก็เจริญรอยตามกลยุทธ์ 'ครบวงจร' ของ Li & Fung ด้วย แต่สำหรับสินค้าโภคภัณฑ์หนักอย่างเหล็กกล้า อะลูมิเนียม ถั่วเหลือง ข้าว และโกโก้ ที่ Noble ค้าอยู่นั้น ค่อนข้างจะคิดวิธีเพิ่มมูลค่าได้ยาก อย่างไรก็ตาม Elman ได้พยายามให้ Noble เบียดแทรก ตัวเข้าไปในช่องว่างที่มีอยู่นานแล้วแต่ยังไม่มีใครคิดจะแทรกตัวเข้ามาของระบบ supply chain ให้ได้ ตัวอย่างเช่นเมื่อขนถ่ายเหล็กกล้า หรือข้าวลงเรือของ Noble แล้ว บริษัทในเครือ ของ Noble อย่าง Noble Finance หรือ Trade Vest Risk Services ซึ่งเป็นบริษัทประกันความเสี่ยงภัยในเครือเช่นกัน จะเสนอบริการด้านการเงินและบริการประกันภัยต่างๆ โดยกระทำในนามของผู้ซื้อ

ที่แปลกยิ่งไปกว่านั้นก็คือ Noble มักจะเสนอตัวทำการผลิตวัตถุดิบของตนให้เป็นสินค้าสำเร็จรูปให้แก่ลูกค้าเสียเลย เช่น เมื่อเร็วๆ นี้ Noble ได้ลูกค้าเป็นบริษัทผู้ผลิตสินค้า อุปโภคบริโภคใน Switzerland ซึ่งกำลังต้อง การสินค้าช็อกโกแลตอย่างมาก Noble จัดแจงซื้อเมล็ดโกโก้จาก Sulawesi นำไปผ่านกระบวน การผลิตที่โรงงานจนได้เป็นช็อกโกแลตแท่ง แล้วจึงจัดส่งช็อกโกแลตที่ผลิตเสร็จแล้วไปยังให้ลูกค้าถึง Switzerland

การเป็นตัวเชื่อมระหว่างผู้ผลิตกับลูกค้า แทนที่จะเป็นเพียงผู้จัดหาวัตถุดิบแต่เพียงอย่างเดียว กำลังจะเป็นอนาคตของบริษัทค้าโภคภัณฑ์ทั้งหลายในเอเชีย Elman เปรียบเทียบว่า "เราก็เหมือนคนส่งนมไง เมื่อตอนผมเด็กๆ ในอังกฤษ ทุกๆ บ้านจะมีนมมาวาง อยู่ที่หน้าประตูบ้านทุกเช้า โดยที่คุณไม่เคยรู้เลยว่า มันมาอยู่ตรงนั้นได้ยังไง กว่านมขวดนั้นจะมาอยู่ที่หน้าบ้านคุณ ต้องผ่านขั้นตอน ต่างๆ มากมายถึง 40-50 ทอดกว่าจะมาถึงบ้านคุณได้ กระบวนการเหล่านั้นทั้งหมดนี่แหละคือสิ่งที่บริษัทนายหน้าอย่างเรากำลังทำ"

ในขณะที่ Noble ประสบความสำเร็จในการปรับตัวเข้ากับกฎกติกาใหม่ แต่บริษัทค้าโภคภัณฑ์รายอื่นๆ ไม่ว่ายักษ์ใหญ่หรือราย เล็กๆ ยังไม่สามารถทำได้ ยิ่งบริษัทขนาดกลาง อย่าง Noble ซึ่งทำการซื้อขายในปริมาณที่น้อยกว่า ประสบความสำเร็จเนื่องจากมีความคล่องตัวและมีนวัตกรรมในด้านการสร้างมูลค่าเพิ่มมากกว่า ก็ยิ่งทำให้ยักษ์ใหญ่อย่าง Mitsubishi, Mitsui และ Itochu ต้องถอยกลับไปยังที่มั่นแต่ดั้งเดิม ที่ตนครอบครองอยู่อย่างไม่มีใครจะกล้าเผยอมาเป็นคู่แข่งได้ นั่นคือ โครงการจัดหาวัตถุดิบเพื่ออุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่มีปริมาณการซื้อขายมากแต่กำไร ต่ำ ด้วยสายป่านที่ยาวและสายสัมพันธ์ใกล้ชิดกับบรรดาผู้ผลิตและธนาคารในญี่ปุ่น เมื่อใดที่มีโครงการขนาดยักษ์ บรรดายักษ์ใหญ่ เหล่านี้ก็มักจะได้เปรียบบริษัทค้าโภคภัณฑ์ขนาดเล็กเสมอ

ตัวอย่างของโครงการขนาดยักษ์เมื่อไม่นานมานี้คือ โครงการวางท่อก๊าซทะเลดำ ที่ Mitsui ได้ดีลนี้ไป โครงการนี้จะดำเนินการวางท่อส่งก๊าซใต้ทะเลความยาว 760 กิโลเมตรจาก Russia ถึง Turkey ผู้สนับสนุนทางการเงิน คือกลุ่มธนาคารญี่ปุ่น และดำเนินการวางท่อโดยกลุ่มพันธมิตรที่มี Mitsui เป็นแกนนำ บริษัทอื่นๆ ในกลุ่มก็ได้แก่ Nippon Steel, Kawasaki Steel และ Sumitomo Metal ผลตอบแทนที่ Mitsui และพันธมิตรจะได้รับคือการได้เป็นผู้จัดหาเหล็กกล้าซึ่งต้องใช้ในการผลิตท่อ ซึ่งเป็นคำสั่งซื้อที่มีมูลค่าถึง 1.8 พันล้านดอลลาร์

ส่วนบริษัทค้าโภคภัณฑ์รายเล็ก นอก จากจะมีปัญหาเรื่องเงินทุนแล้ว สิ่งที่เป็นปัญหาใหญ่คือทักษะการบริหาร บริษัทนำเข้าส่งออกขนาดเล็กและขนาดย่อมส่วนใหญ่ในเอเชียเหล่านี้ ซึ่งกระจุกตัวอยู่ใน Hong Kong หรือ Singapore ยังขาดทักษะการบริหารที่ มากกว่าแค่การซื้อมาขายไป อีกมาก "ในการซื้อขายธรรมดาคุณอาจไม่จำเป็นต้องใช้ความเชี่ยวชาญในการจัดการมากนัก แต่ตอนนี้ สิ่งที่เราต้องการคือผู้จัดการมืออาชีพที่รู้วิธีบริหารความเสี่ยง" Milton Au กรรมการบริหารอีกคนหนึ่งของ Noble ซึ่งดูแลฝ่ายค้าข้าวที่ตั้งอยู่ใน Singapore วิเคราะห์

กลับมาที่ Elman เขาคิดว่าทิศทางที่ เขาเลือกให้แก่ Noble ไม่เพียงเป็นโอกาส แต่ยังเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ "ตอนที่ผมเริ่มทำธุรกิจใหม่ๆ มันง่ายมากที่จะยึดอาชีพนายหน้าในเอเชีย ถ้าเพียงแต่คุณจะขยันเที่ยวเสาะหาสถานที่ที่ยังไม่มีใครรู้จัก แต่ตอนนี้" เขากล่าวด้วยน้ำเสียงถวิลหา "ทำไม่ได้อีก ต่อไปแล้ว"

แปลและเรียบเรียงจาก
Far Eastern Economic Review
January 24, 2002
โดย เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์