- มีหลายดีลเช่นการรวมกิจการกัน ซึ่งไม่น่าจะเป็นไปได้ในประเทศไทย ดร.ยังทำได้ อันนี้ถือเป็นแนวโน้มใหม่ได้ไหม

ใช่ มันมีหลายประเภท อย่างสมัยก่อนที่ผมทำเซ็นทรัล โรบินสัน หลายคนก็บอกว่ามันจะเป็นไปได้หรือ หรืออย่าง MAJOR-EGV หลายคนก็ยังตกใจ

- อันนี้ยิ่งมีคนมองเพราะเทียบกับโรบินสันกับเซ็นทรัล กรณี MAJOR-EGV ยังมีอะไรที่เป็นเรื่องครอบครัวกว่า

ทำนองนั้น แต่ผมคิดว่าอะไรก็เกิดขึ้นได้ เพราะว่าเดี๋ยวนี้แรงกดดันทางด้านการเงิน การคลัง เรื่องการเปิดการค้าเสรี แล้วเทคโนโลยีใหม่ๆ เปลี่ยนเร็วมาก ทำให้ผู้ประกอบการต้องเปลี่ยนความคิดของตัวเอง เพื่อให้ตามทันโลกที่เปลี่ยนไป สมัยก่อนเราขายสินค้าชิ้นหนึ่งกี่บาทๆ แล้ว margin แค่นี้ เราก็พอใจ แต่สมัยนี้คุณยังไม่ทันขายเลย แต่อินเทอร์เน็ตช่วยขายให้เรียบร้อยแล้ว ต้นทุนคุณลดใหญ่เลย หรืออย่างค่าแรง ไม่ทันไรเลย ประเทศจีนเขาผลิตได้ถูกกว่าคุณ เพราะฉะนั้นมันอยู่เฉยไม่ได้ เพราะฉะนั้นอะไรที่มันเป็นจุดแข็ง เราต้องรีบตอกย้ำจุดแข็ง

ผมพูดอยู่เสมอว่านักธุรกิจคนไทย หรือใครในโลกก็ตาม ถ้าคุณมีจุดแข็งที่ไหน ให้ตอกย้ำจุดแข็งเสมอ อย่าไปเสียเวลาเอาพลังงานของคุณไปบูรณะจุดอ่อนให้มันดีขึ้น แต่ลืมจุดแข็ง เพราะว่าจุดแข็งของคุณคือจุดที่ขายได้ ทำเงินได้ แล้วสร้างให้คุณมีความก้าวหน้าต่อไปได้ แต่แน่นอนว่าจุดอ่อนก็ต้องปรับปรุง แต่ถ้าให้ผมเลือก ผมต้องตอกย้ำจุดแข็งเสมอ แบรนด์ที่แข็งก็ต้องตอกให้แข็งยิ่งขึ้น ไม่ใช่ว่าเอาเงินสดของบริษัทบางส่วนไปกระจาย ไปสร้างแบรนด์ที่อ่อนแอใหม่ๆ อีกอันหนึ่ง โดยไม่จำเป็น

- อยากให้เล่าถึงแนวคิดของกรณี MAJOR-EGV

แนวคิดก็คือธุรกิจโรงหนังนี่ผมบอกได้เลยว่าเมืองไทยเป็นผู้นำของโลกได้เลย ไม่เฉพาะเอเชีย เพราะผมได้ไปเข้าชมโรงหนังในหลายประเทศ ผมว่าไม่มีใครที่มีสไตล์ของโรงหนังได้ใหญ่โต หรูหรา แล้วก็มีความหลากหลาย และก็ถูกเท่ากับในประเทศไทย มันเหมือนกับเดินเข้าไปในโรงแรม 5 ดาว บางโรงหนังมีหินอ่อน ปูพรมสวยๆ แถมยังมีเวลาซอยย่อยให้เลือก แล้วคุณภาพของการบริการ ความสะอาด ความสะดวกเรียบร้อย ค่อนข้างดีมาก ระหว่างคุณรอ คุณจะเล่นโบว์ลิ่ง หรือกินอาหารในห้องคาราโอเกะก็ได้ เป็นคอมเพล็กซ์ในตัว

ผิดกับเมื่อสมัยผมเด็กๆ จะไปดูหนังที ผมต้องโทรจอง เวลาต้องเป๊ะ ไปสายก็ต้องไปซื้อตั๋วผี เดี๋ยวนี้มันไม่ใช่ ถ้าคุณดูประเทศอื่นรอบด้าน เขายังไม่พัฒนาเท่ากับประเทศไทย แล้วราคาก็แพงกว่า ไม่ว่าจะเป็นประเทศเพื่อนบ้าน หรืออะไรก็แล้วแต่ เพราะฉะนั้นผมว่าเมืองไทยมีศักยภาพในด้านนี้

แล้วจุดนี้ก็เป็นจุดแข็งที่ต้องตอกย้ำ เพราะสิ่งที่ผู้บริโภคได้ มันจะดีกว่าเดิม ซึ่งมันอาจจะตรงกันข้ามกับที่คนคิดเรื่องผูกขาดทางการตลาดว่ามักจะมอบของแพง ของที่ไร้คุณค่าให้กับผู้บริโภค ผิดโดยสิ้นเชิง เพราะผู้บริโภคเดี๋ยวนี้ไม่โง่ แล้วมันมีตลาดทดแทน คือโรงหนังไม่ดี ผมก็ไปดูแผ่น เดี่ยวนี้เวลาที่มันเหลื่อมกัน มันนิดเดียว แล้วแผ่นก็ถูก แผ่นหนึ่งเท่ากับจ่ายตั๋ว 2 ใบ 200-300 บาท ตั๋ว 2 ใบก็ประมาณนี้แล้วคุณยังเก็บไว้ดูวันหลังได้ หรือไปแจกเพื่อนก็ได้ เพราะฉะนั้นผมคิดว่าการแข่งขันมันสูงมาก

เพราะฉะนั้นมันก็เป็นที่มาว่านี่คือจุดแข็ง MAJOR เป็นจุดแข็ง แล้วบังเอิญเราเป็นที่ปรึกษา MAJOR อยู่แล้ว ตั้งแต่เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ตั้งแต่ก่อนเขารวมกัน

แต่ EGV ก็มีจุดแข็งของเขา โดยทำเล ผมบอกได้ว่า โรงหนังเวลาคนเขาไปดู ไม่ได้ดูยี่ห้อ เขาดูที่ทำเล และความสะดวก อย่างปิ่นเกล้า 2 ยี่ห้ออยู่ตรงข้าม กัน ธุรกิจไปได้ดีทั้งคู่ไม่ได้แข่งกัน ฉะนั้นตลาดมันใหญ่มากสำหรับการขยาย เพราะฉะนั้นการตอกย้ำจุดแข็ง ด้วยการรวมกันให้ใหญ่ แล้วก็เจาะไปยังตลาดที่ยังมีความต้องการอันนั้นคือสิ่งที่ผมบอกเขาว่าควรจะทำ แล้วเขาก็เห็นด้วย

แล้วกรุงเทพฯ ก็ใกล้จะอิ่มแล้ว แต่ต่างจังหวัดก็ยังมี แล้วในที่สุดใครจะไปรู้ อาจจะไปต่างประเทศก็ได้ แต่ตลาดในประเทศ พูดง่ายๆ ว่าต้องเจาะให้ทั่วถึงก่อน อันนี้คือที่มาที่ไป

- การรวมครั้งนี้ รู้สึกว่าที่คนเขามองกันก็คือว่าเป็นการบริหารกิจการกันระหว่าง 2 ครอบครัว ที่มีความแตกต่างกัน แต่โดยโครงสร้างของธุรกิจนี้บังเอิญไม่ค่อยมีความยุ่งยากในการบริหารเท่าไร

คงต้องปรับตัวกันบ้าง ในการรวมกันทุกครั้งมันต้องมีการปรับตัวเป็นเรื่องปกติ เหมือนกับเรารวมกับเอบีเอ็น แอมโร เอเชีย ทีมผู้บริหารก็จับมารวมกัน ช่วยกันคิด ช่วยกันทำ ทำนองเดียวกัน MAJOR-EGV บอร์ดใหญ่เขาก็มีชุดหนึ่ง

ในที่สุดพอรวมกันสมบูรณ์ คนที่เป็นกรรมการบริหารก็บริหาร แบรนด์ไป เพราะมี 2 แบรนด์ เขาก็ทำของเขาไป เรื่องการบริหารจัดการนี่ ผมคิดว่าการโยกคนเข้ามาในตำแหน่งที่เหมาะสม มันจะช่วยให้เขามองกว้างขึ้นด้วย คือแทนที่สมัยก่อน MAJOR ก็มองอยู่แค่ MAJOR EGV ก็มองเฉพาะ EGV แต่ตอนนี้ต้องมองรวมแล้ว เวลาดูต้องดูภาพใหญ่ตลอด ผมว่าคนเขาจะต้องขยายบทบาทมากขึ้น เกิดประโยชน์กับตัวเขาเอง

- ดีลนี้ใช้เวลานานไหม

ในการเจรจาก็ไม่นานนัก เป็นหลักเดือน แต่การสรุป จริงๆ ผมว่าภายในอาทิตย์เศษๆ จบเลย เป็นดีลที่เคาะเร็วมาก

- เพราะอะไร

เพราะทุกคน ทั้ง 2 ฝ่ายเห็นความสำคัญ

- สิ่งที่ยากที่สุดในการเป็น deal maker ของกรณีนี้ คืออะไร

ผมต้องเล่าให้เขาฟังว่า 1 - ประโยชน์ของผู้ถือหุ้นทั้งสองฝ่ายคืออะไร เพราะว่า 2 คนนี้ต้องไปอธิบายให้กับผู้ถือหุ้น นี่คือบทบาทของแต่ละคน 2 - ทีมผู้บริหารของแต่ละบริษัทจะเป็นอย่างไร หลังจากนั้นก็คือ 3 - จะมีผลกระทบต่อ supplier ต่อ consumer หรือเปล่า ต้องดูโจทย์ให้ละเอียด ก่อนที่จะมาบอกว่าจะรวมกัน

แล้วประเด็นที่ 4 ก็คือเรื่องราคาเอาหลักเกณฑ์มาดูกัน ในแง่เรา เราก็ใช้หลักเกณฑ์ 4-5 อย่าง มาตีราคา มาแลกหุ้นกัน เพราะการตีราคานี่ มันพูดถึงผลกระทบ เพราะคนฝั่ง EGV ก็ต้องบอกว่าฉันอยู่เฉยๆ ทำไมต้องเอาหุ้นไปแลกเป็น MAJOR ฝั่ง MAJOR ก็เหมือนกัน คืออยู่เฉยๆ ทำไมต้องไปรับ EGV เข้ามา ต้องอธิบายให้ชัดเจนว่าสูตรในการแลกนี้มาจากไหน

ปกติอันนี้ก็เป็นจุดสำคัญของดีล ทั่วๆ ไป ไม่มีข้อยกเว้น ไม่ใช่รวมก่อน แล้วค่อยไปคิดว่าจะทำอะไรต่อ ต้องคิดก่อนว่า ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้นจะจัดการยังไง แล้วพนักงานก็จะกลัว จะตกใจ ปกติเวลารวมกันนี่พนักงานจะตกใจ ต้องบอกไว้ก่อนเลยว่าไม่มีการเปลี่ยนแปลง ไม่มีการ lay-off เพราะว่าผมไม่เชื่อเรื่องการ layoff ผมเชื่อเรื่องเพิ่มศักยภาพของพนักงาน สมมุติว่าแห่งหนึ่งมี 100 อีกแห่งหนึ่งมี 200 รวมกันเสร็จมี 300 ไม่ใช่บอกว่ามีเกิน

- อันนี้เป็นแบบเอเชียนสไตล์

ใช่ แล้วคุณสามารถโยกย้าย สามารถเทรนนิ่ง ผมเชื่อในเรื่องเทรนนิ่ง การเทรนคือการสร้าง value ให้กับทรัพยากรบุคคล คนที่เคยอยู่แบ็กออฟฟิศ เขาอาจจะอยากรู้เรื่องมาร์เก็ตติ้งบ้าง จับเขาไปเทรนซิ ไอ้คนที่รู้เรื่องมาร์เก็ตติ้ง เขาอาจจะพูดโทรศัพท์ไม่ไพเราะ คุณเอาผู้ชำนาญมาเทรนเรื่องวิธีการพูดโทรศัพท์ คนที่ต้องออกไปหาลูกค้า แต่งตัวไม่เป็น ก็เอาคนมาเทรนเรื่องวิธีการแต่งตัว การเทรนนี่ไม่ใช่เทรนเฉพาะวิชาการอย่างเดียว เทรนเรื่องบุคลิกภาพ เพราะถือว่าเป็น asset ของคนคนนั้น อันนี้ก็คือเป็นสิ่งที่ทำกันได้

- ผู้ประกอบการไทย เริ่มมองประโยชน์ที่ไม่ใช่ตัวเงินมากขึ้น

มากขึ้น

- เพราะฉะนั้นข้อมูลที่ให้ ไม่ใช่เพียงว่าคุณจะได้อะไร

ถ้าเป็นตัวเงินนี่ไม่ใช่ ต้องอย่าดูเม็ดเงิน ต้องมีคำอธิบายคือต้องมองไปด้วยว่า แล้ววันข้างหน้าผู้ถือหุ้นจะได้อะไร พนักงานจะได้อะไร ผู้บริหารจะนั่งอยู่ตรงไหน ใครแต่ละคนมีตำแหน่งอะไร ความรับผิดชอบอยู่ตรงไหน

- นี่คือสิ่งที่เปลี่ยนไป แล้ว ดร.มองว่า 10 กว่าปีที่ผ่านมาการทำ ดีลแต่ละดีลเปลี่ยนไปมากไหม จากเดิมที่เคยมองแต่ว่าดีลนี้จะได้อะไร ไม่ได้มองในอนาคต

มันเปลี่ยนจาก 10 ปีที่แล้ว คือ 1 - เรื่องหน้าตา สมัยก่อนจะคิดกันว่าฉันเป็น chairman บริษัทนี้ พอรวมกันนี่ก็บอกว่าผมไม่ได้เป็น chairman แล้ว ตำแหน่งลดลง อันนี้เปลี่ยนไปเยอะ สมัยก่อนเรื่องหน้าตาจะมาก่อน deal breaker ที่เกิดขึ้นหลายๆ ครั้งในอดีต ก็เกิดจากหน้าตา คือเมื่อผมเป็นประธาน พอรวมกันเสร็จ ผมก็ต้องเป็นประธาน ตกลงกันไม่ได้ แล้วอย่างนี้มันจะเป็นไปได้อย่างไร แล้วรวม 2 บริษัทก็จะมีประธาน 2 คน กรรมการ 2 ชุด แล้วจะไปนั่งกันตรงไหน

อย่างของฝรั่งนี่เขาสลับกันเลย คุณลองสังเกต chairman กับ CEO ส่วนใหญ่จะเป็นคนคนเดียวกัน เพราะฉะนั้นพอรวมกันเสร็จแล้ว 2 ปีแรก คนหนึ่งขึ้นเป็น chairman อีกคนเป็น CEO 2 ปีถัดไป สลับข้างกัน ของฝรั่งมันทำได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งของอเมริกัน ของบ้านเรา บังเอิญมันมี 4 คน มีประธาน MD ก็ต้องคุยกัน หรือไม่ก็ต้องตั้งตำแหน่งเพิ่ม แต่ว่าขอให้พูดกันให้เข้าใจ ก่อนที่จะประกาศการรวมกิจการ

- กรณี MAJOR-EGV ยังพอเห็นภาพว่าสิ่งแวดล้อมมันพาไป แต่ในสมัยเซ็นทรัล โรบินสัน ช่วงนั้นเข้าใจว่าคนยังไม่คิดถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ ไม่ได้ถูกบีบเหมือนในขณะนี้

มันก็ถูกบีบนะ กรณีเซ็นทรัล โรบินสันนี่ เวลาเขาไปต่างจังหวัด ไปหาซื้อที่ก็แย่งที่เดียวกัน แล้วที่ชิ้นดีๆ ที่คนอยากไปเปิดห้าง มันก็มีอยู่ไม่กี่ชิ้นในบางจังหวัด ก็เลยไปแย่งกัน มีอยู่ 2 เจ้า bid ราคาขึ้นกันเอง อันนี้อันที่ 1 อันที่ 2 เรื่องการจัดซื้อ ถ้าคุณมาในนามเซ็นทรัลคนเดียว คุณก็ซื้อ 10 ชิ้น ถ้าคุณมีโรบินสันเพิ่มเข้ามา คุณก็บวกเพิ่มเข้าไป อำนาจต่อรองเพิ่มขึ้น อันที่ 3 ก็มองไปถึงเรื่อง distribution เรื่องการขนส่ง warehouse อะไรพวกนี้ มันก็คุ้มที่จะมี distribution center อะไรต่ออะไรพวกนี้

เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว ผมก็มีโอกาสได้ไปดู DC ของยักษ์ใหญ่ อย่าง Wallmart ตอนนั้นไปกับผู้บริหารค้าปลีกหลายคนในบ้านเรา ไปดูแล้วต้องยอมรับว่าเขาล้ำหน้ากว่าเราเยอะ วันนี้เราก็ยังตามเขาอยู่เลย ของเขา 10 กว่าปีที่แล้ว ของเราวันนี้ก็ยังสู้เขาไม่ได้ ตอนนั้นไปดู แล้วทึ่งจริงๆ ทุกคนถึงกลับมาแล้วคิดว่าเมื่อไรเมืองไทยถึงจะมีอย่างนั้นได้

แล้วเทคโนโลยีมันเปลี่ยน อย่างปัจจุบันเรื่องหน้าตาเหลือน้อยหน่อย การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีมีมากกว่า พอเทคโนโลยีมันเปลี่ยน มันสร้างแรงกดดันในการแข่งขัน เพราะฉะนั้นคุณจะเอาหน้า หรือเอาความอยู่รอด ต้องคิดแล้ว ผู้บริหารต้องคิดแล้ว ผู้บริหารที่คิดแบบระบบเก่าๆ คือเอาหน้า

- ตอนวิกฤติที่ผ่านมา ทำให้เรื่องนี้มันแก้ไปได้มากไหม

วิกฤติมีส่วน แต่ก็คงเป็นส่วนเดียว ไม่ใช่คำตอบทั้งหมด ผมว่าเรื่องการเปิดการค้าเสรี หรือ FTA น่าจะมีส่วนมากกว่า คือมันไม่ใช่เฉพาะแข่งกันภายในประเทศแล้ว เราต้องแข่งกับยักษ์ใหญ่จากข้างนอก แล้วผมบอกอะไรคุณไว้อย่าง ต่อให้คุณรวมกิจการกันเป็นบริษัทไทยที่ใหญ่ แต่พอไปเทียบกับบริษัทเหมือนกันที่อยู่ต่างประเทศ คุณกลายเป็นเล็กนิดเดียว ผมเคยพูดหลายที อย่าง ปตท. เราว่าใหญ่ในประเทศ แต่พอไปเทียบกับ Pitronas ของมาเลเซีย เราเล็กกว่า หรือ AIS เราว่าใหญ่ แต่เทียบกับ Singtel เล็กกว่า อันนี้เรากำลังพูดถึงบริษัทชั้นนำของประเทศไทยนะ แล้วบริษัทเล็กๆ ในไทย อันนี้ไม่ต้องไปเปรียบเลย แล้วถ้าเรากำลังพูดถึงบริษัทเพื่อนบ้านในอาเซียนเท่านั้นเองนะ ไม่ได้ไปเทียบกับจีน หรือญี่ปุ่น หรือฮ่องกง หรืออเมริกา หรือยุโรป เพราะฉะนั้นเราต้องมองไกล

- ปัจจัยนี้มันเริ่มเข้ามา เริ่มกดดันสักกี่ปีมาแล้ว เรื่องการแข่งขันระดับภูมิภาค

ตั้งแต่ปี 2000 คนเริ่มมอง เริ่มรู้สึกมากขึ้น แล้ว FTA ก็เริ่มมีการคุยมากขึ้น แล้วประเทศที่พัฒนาแล้วฟอร์มเป็นบล็อกของเศรษฐกิจ แล้วก็ใช้เงินสกุลเดียวกัน อย่าง EU แล้วล่าสุดก็เมื่อประเทศจีนเปิดประเทศ พอประเทศจีนเปิด แล้วก็เป็นผู้ผลิตรายใหญ่ของโลก พูดง่ายๆ ตอนนี้อะไรที่ต้องการราคาถูก เมืองจีนเขารับได้หมด ประเทศจีนนี่เป็นแรงกดดันใหญ่มาก แล้วไทยกับจีนนี่ใกล้กัน แล้วนักธุรกิจไทยส่วนใหญ่ก็มีเชื้อสายจีน เพราะฉะนั้นจะมีความเข้าใจ

- ลักษณะการดีลอย่างนี้ ผู้ประกอบการในฐานะที่เป็น family business เดิม มีอะไรเปลี่ยนแปลงบ้างในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

ผมว่าอันที่เห็นได้ชัดเลยก็คือ ลูกหลานนี่เรียนสูง แล้วก็มีความคิดในแนวตะวันตกชัดเจน ไม่ว่าลูกหลานของคนจีนที่พูดภาษาอังกฤษไม่เป็น แล้วมาตั้งรกรากในเมืองไทย เดี๋ยวนี้ลูกหลานทุกคนอินเตอร์หมด ความคิดเป็นสากลหมด ผมเชื่อว่าในที่สุดก็จะเป็นตัวเปลี่ยนทิศทางของขององค์กรที่พ่อหรือปู่เขาตั้งขึ้นมาให้ไปสากลมากขึ้น อันนี้เห็นได้ชัด และผมว่าวันหน้าจะเปลี่ยนมากกว่านี้ ไม่ว่าจะเป็นลูกของเจ้าสัวทั้งหลายที่เราคุ้นๆ กัน ทุกคนไม่จบอเมริกา ก็อังกฤษ ส่วนใหญ่จะเป็นอย่างนั้น แล้วก็เอาแนวคิดตะวันตกเข้ามาใช้ในการบริหารกิจการ เพราะฉะนั้นคงจะปฏิเสธไม่ได้ว่าในที่สุดแนวคิดมันจะไปทางนั้น คงหนีไม่พ้นอิทธิพลของโลกตะวันตก

จริงอยู่ปัจจุบันเริ่มมีคนส่งลูกไปเรียนประเทศจีน หรือญี่ปุ่นมากขึ้น แต่ยังน้อยอยู่เมื่อเทียบกับยุโรป หรืออเมริกา เพราะฉะนั้นผมคิดว่ากิจการที่พ่อเขาปั้นขึ้นมา หรือปู่เขาปั้นขึ้นมา จะเป็นสากลมากขึ้น เพราะฉะนั้นคอนเซ็ปต์เรื่องหน้าตาเอย เรื่องที่ว่าฉันต้องเป็นเจ้าของเสียงข้างมากเอย ผมว่าไม่มีแล้ว แต่จะเป็นว่าทำยังไงถึงจะคงความสามารถในการแข่งขันของกิจการของเขาให้อยู่รอดได้ แล้วก็ขยายกิจการให้แข็งแรงในประเทศ แล้วก็ออกไปต่างประเทศได้ สู้กับจีนได้ สู้กับคนอื่นได้