แม้ว่าในช่วงหลายปีมานี้ เอไอเอส และ แทค จะเป็นผู้ให้บริการ 2 ราย ในตลาดที่มีโครงข่ายสมบูรณ์ทั้งสองมีเงิน มีฐานลูกค้าที่ใหญ่พอ จะด้วยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่า การมาของ ออเร้นจ์ เป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้ผู้ให้บริการเหล่านี้อยู่นิ่งเฉยไม่ได้

เอไอเอสเดินเกมหลายชั้น

ช่วงหลายปีมานี้ เอไอเอส ได้ชื่อว่าเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือที่มีความเข้มแข็งมากที่สุด ด้วยฐานการเงินที่แข็งแกร่ง ทำให้เอไอเอสฝ่ามรสุมวิกฤติเศรษฐกิจมาได้ด้วยดี

เอไอเอสอาศัยช่วงที่คู่แข่งกำลังบาดเจ็บ สร้างความเป็นต่อด้วยการขยายเครือข่ายออก ไปครอบคลุมทั่วประเทศ และปรับปรุงระบบไอที ซื้อกิจการโทรศัพท์มือถือดีพีซี จากกลุ่มสามารถ เพื่อขยายฐานลูกค้าในระดับล่าง

ปัจจุบันเอไอเอสมียอดลูกค้าจนถึงสิ้นปี 2544 ประมาณ 5 ล้านเลขหมาย คาดว่าปีหน้า ตัวเลขนี้จะเพิ่มขึ้นเป็น 7-8 ล้านเลขหมาย ทำให้เอไอเอสยังคงสถานะการเป็นธุรกิจ "ดาวรุ่ง" ของกลุ่มชินคอร์ปอเรชั่นมาตลอด

ในยามปกติ การดำเนินงานของเอไอเอส ให้น้ำหนักไปที่การสร้างหลักบริหาร และการ จัดการ ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส สคูล เป็นห้องเรียนสำหรับผู้บริหารระดับสูงของที่นี่ ความแข็งแกร่ง ด้านเงินทุน ที่หุ้นของเอไอเอสยังได้รับการตอบรับจากนักลงทุนต่อเนื่อง

เอไอเอสเองก็ไม่ได้มุ่งการตลาดที่หวือหวา การออกโปรโมชั่นถือเป็นเรื่องปกติ ที่ใช้แข่งขันเป็นครั้งคราว

อาวุธสำคัญของเอไอเอส อยู่ที่ "เครือข่าย" เปรียบเป็น "หัวใจ" สำคัญ ที่เอไอเอสใช้เป็นพลังอำนาจในการแข่งขันเหนือกว่าคู่แข่งมาตลอด จนถึงวันนี้

"สินค้าโทรศัพท์มือถือต้องเป็นเน็ตเวิร์ค เป็นฐานที่สำคัญ ต่อให้ลดราคายังไงก็ตาม หากใช้งานไม่ได้ทุกอย่างก็จบ"

แม้บุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการ บริหาร บริษัทชินคอร์ปอเรชั่น จะไม่วิตกต่อการมาของออเรนจ์มากเท่ากับคู่แข่งอย่าง ดีแทค ที่พร้อมมากกว่าในเรื่องของเครือข่าย และฐานเงินทุน แต่การเคลื่อนไหวของเอไอเอส ตั้งแต่เดือนธันวาคมที่ผ่านมา ปฏิเสธไม่ได้ว่า การมาของทีเอ-ออเรนจ์ มีผลต่อการปรับตัวของเอไอเอสในหลายๆ ด้าน

เชื่อมโยงความรู้จากสิงค์เทล

การเปลี่ยนตัวผู้บริหารจากสิงค์เทล ที่ประกาศอย่างเป็นทางการ เมื่อวันที่ 9 มกราคม 2545 เป็นส่วนหนึ่งของแรงขับดันที่มาจากการรับมือกับการแข่งขัน

ลัม ฮอน ไฟย์ ไม่ใช่ผู้บริหารจากสิงค์เทลคนแรก ที่ถูกมอบหมายให้มาบริหารงานในเอไอเอส ก่อนหน้านี้ อลัน ลิว เป็นผู้บริหารของสิงค์เทลคนแรกที่ส่งเข้ามาร่วมงานกับเอไอเอสในตำแหน่ง Chief Operation Officer หรือ COO ทำงานครบวาระ 3 ปี ถูกเรียกตัวกลับไปเป็นกรรมการผู้จัดการ ดูแลงานด้าน Mobile ที่ Optus ประเทศออส เตรเลีย ที่สิงค์เทลเพิ่งซื้อซื้อกิจการมา

แต่ภาระหน้าที่ที่เขาได้รับ ก็เป็นการสะท้อนความต้องการใช้ประสบการณ์ และความรู้ของสิงค์เทล ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

ภารกิจหลักของผู้บริหารหนุ่มวัย 39 ปี ที่มาอยู่ในตำแหน่งใหม่ Executive Vice Chairman ต้องดูแลควบคุมกำกับ 4 หน่วยงานหลัก

หน้าที่แรกคือ การควบคุมดูแล Net-work Quality Management กำหนดมาตรฐาน และควบคุมคุณภาพของเครือข่าย ที่ได้ถูกจัดตั้งเป็นหน่วยงานใหม่ แยกตัวออกมาจากเครือข่าย เพื่อดูแลรักษาคุณภาพของเครือข่าย

"เมื่อก่อนเรามี 100 สถานี เวลานี้มี 1,000 สถานี ลงทุนไป 70,000-80,000 ล้านบาท ดังนั้น การวัดมิติของคุณภาพต้องทันสมัย ทันโลก จำเป็นที่ต้องมีการดูแลคุณภาพให้ได้มาตรฐาน เป็นที่ยอมรับ"

หน้าที่ที่สองของลัม ฮอน ไฟย์ ดูแลหน่วยงาน Wireless Internet Business รับผิดชอบในเรื่องของบริการ Non Voice Application บริการด้านข้อมูล

ดูแลด้าน International Wireless Industry หน้าที่ของเขา คือ การติดตามเทคโนโลยีใหม่ๆ และวิธีการ หรือรูปแบบบริการโอเปอเรเตอร์ในประเทศ เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดนโยบายของเอไอเอสต่อไปในอนาคต

หน้าที่สุดท้าย คือ ดูแลโครงการ C-Care Project เป็นระบบไอที ที่จะเปลี่ยนใหม่มาแทนที่ระบบคิวบิคเดิม

แม้ว่า ลัม ฮอน ไฟย์ จะไม่ได้เข้าไปอยู่ในส่วนที่ต้องดูแลการปฏิบัติงานเหมือนอย่างที่ อลัน ลิว รับผิดชอบมาก่อนหน้านี้ หรือรับผิดชอบส่วนที่เป็นขุมกำลังหลัก เช่น หน่วยงานการ ตลาดโดยตรง แต่หน่วยงานทั้ง 4 นี้ ก็เป็นหน่วยงานที่ตั้งขึ้นใหม่ เพื่อรองรับเข้าสู่ในพื้นที่บริการใหม่ๆ เช่น ธุรกิจ Non voice หรือการแสวงหาข้อมูล และความร่วมมือกับโอเปอเรเตอร์ ในต่างประเทศ ซึ่งจำเป็นต้องแสวงหาความร่วมมือจากภายนอก

ในเวลาเดียวกัน การยกระดับคุณภาพของเครือข่าย ให้ทัดเทียมกับโอเปอเรเตอร์ข้าม ชาติ การมีเครือข่ายโทรศัพท์มือถือที่ลงทุนอยู่ในประเทศต่างๆ ของสิงค์เทล น่าจะช่วยเรื่องเหล่านี้ได้ดี

"อนาคตการแข่งขันที่แท้จริง จะแข่งกันด้วยความรู้ คู่แข่งเราเองก็รู้เช่นกัน และที่สำคัญ เราไม่ได้แข่งกับคนไทย แต่เป็นคู่แข่งขันระดับโลก เราต้องไม่ประมาท จำเป็นต้องเรียนรู้วิธีการที่โอเปอเรเตอร์ในประเทศต่างๆ เขาใช้ เพื่อนำมากำหนดทิศทาง"

Re-brand
จาก GSM 2 watt
สู่ GSM ADVANCE

แม้จะมีการแถลงข่าว และยิงโฆษณาไปแล้วอย่างครึกโครม แต่ยังมีคำถามเกิดขึ้นมากมาย เกี่ยวกับการตัดสินใจ re-brand จากจีเอสเอ็ม 2 วัตต์ ไปเป็นจีเอสเอ็ม แอดวานซ์

การตัดสินใจทิ้งแบรนด์จีเอสเอ็ม 2 วัตต์ ที่เอไอเอสต้องใช้เวลา 5 ปี หมดงบโฆษณาปีละ 300 ล้านบาท รวม 1,500 ล้านบาท ยังไม่รวมกิจกรรมอย่างอื่นๆ ย่อมต้องไม่ธรรมดา

ข้อแรก GSM ไม่ได้มีปัญหาความสับสนของแบรนด์ ตรงกันกันข้าม จีเอสเอ็ม 2 วัตต์ เป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่ง เป็นที่รู้จักดี ข้อสองเอไอเอสไม่ได้ซื้อกิจการ หรือได้หุ้นส่วนใหม่ จนต้องมีการเปลี่ยนชื่อ

แต่สิ่งที่เอไอเอสมีแต่คู่แข่งไม่มี นั่นก็ คือ การมีแบรนด์สินค้าอยู่ในมือถึง 3 แบรนด์ คือ จีเอสเอ็ม 2 วัตต์ วันทูคอล และจีเอสเอ็ม 1800 ทรงศักดิ์เชื่อว่า ด้วยขนาดของตลาดโทรศัพท์มือถือที่เติบโตอย่างรวดเร็ว และมาก พอที่จะส่งสินค้าทั้ง 3 แบรนด์นี้เข้าไปช่วงชิงลูกค้าที่มีความต้องการที่แตกต่างกันได้ทุกกลุ่ม

"วันนี้มีคนใช้ระบบเรา 5.2 ล้านราย ปีนี้อาจจะขึ้นไปถึง 8-9 ล้านคน" ทรงศักดิ์บอก "เราเชื่อว่า ตลาดของโทรศัพท์มือถือมีขนาดของฐานลูกค้าที่ใหญ่พอจะเข้าถึงกลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่ม ที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน"

ตำแหน่งสินค้าทั้ง 3 แบรนด์เอไอเอส กำหนดไว้ก็คือ จีเอสเอ็ม แอดวานซ์ คือ ลูกค้า ระดับพรีเมียม ในขณะที่วันทูคอลจะเป็นลูกค้า ที่ชอบอิสระ ส่วนจีเอสเอ็ม 1800 จะเหมาะสำหรับลูกค้าที่ต้องการบริการพื้นฐาน ไม่ ต้องการบริการเสริมที่หลากหลาย

ที่ผ่านมา วันทูคอลนั้นมีความชัดเจนในบุคลิกของแบรนด์อยู่แล้ว ด้วยรูปแบบของ การใช้งานที่แตกต่าง คือเป็นบัตรเติมเงิน เหมาะสำหรับผู้ที่ต้องการควบคุมค่าใช้จ่าย และเป็นความตั้งใจแต่แรกของเอไอเอส ที่ต้องการสร้างแบรนด์ขึ้นใหม่ ความชัดเจนของแบรนด์จึงมีมาก

ในขณะที่จีเอสเอ็ม 1800 ยังขาดบุคลิกของแบรนด์ที่ชัดเจน เมื่อเทียบกับจีเอสเอ็ม 2 วัตต์ ถึงแม้ว่า จีเอสเอ็ม 1800 จะถูกกำหนดให้เป็นซิตี้โฟน เป็นโทรศัพท์ของคนเมือง แต่ปรากฏ ว่า จีเอสเอ็ม 1800 ก็ยังไม่สามารถขยายตลาดได้มากกว่าที่เป็นอยู่ เนื่องจากอยู่ระหว่างโรมมิ่ง ใช้เครือข่าย GSM ในต่างจังหวัด ลูกค้าส่วนใหญ่ยังคง ยึดติดอยู่กับแบรนด์จีเอสเอ็ม 2 วัตต์

การตัดสินใจเลือก re-brand จีเอสเอ็ม 2 วัตต์ จึงเป็นทางออกที่เหมาะสมที่สุด เพราะ แบรนด์ของจีเอสเอ็ม 2 วัตต์ ไม่ได้มีปัญหา การปรับปรุงแบรนด์ย่อมทำได้ง่ายกว่า ที่สำคัญไม่ต้องใช้เม็ดเงินสูงเหมือนกับการสร้างแบรนด์ใหม่

ขณะเดียวกัน การ re-brand ของเอไอเอส ไม่ได้ทิ้งแบรนด์จีเอสเอ็มลงอย่างสิ้นเชิง แต่ ยังสามารถสร้างความต่อเนื่องของแบรนด์ ด้วยการคงคำว่าจีเอสเอ็มไว้เช่นเดิม เพียงแต่แต่งองค์ทรงเครื่องใหม่ สร้างบุคลิกของแบรนด์จีเอสเอ็มให้ดูทันสมัย และดูดีขึ้น เหมาะสำหรับผู้ที่ ต้องการเทคโนโลยีที่สูงขึ้น

"เราไม่ได้เปลี่ยนคนเก่าที่จำไม่ได้ แต่ เป็นการเปลี่ยนคนเก่าให้ทันสมัยมากขึ้น จีเอส เอ็มยังคงเป็นธงนำในเรื่องของ network เป็น ธงนำในเรื่องการนำบริการใหม่ๆ เข้ามา"

บุคลิกใหม่ของจีเอสเอ็ม แอดวานซ์ จะมุ่งไปยังกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการเรื่องของเทคโนโลยีใหม่ๆ บริการรูปแบบใหม่ๆ ที่ ไม่ใช่เรื่องของเสียง แต่เป็นเรื่องของบริการส่งภาพเคลื่อนไหว วิดีโอ สตีมมิ่ง ซึ่งเอไอเอส เชื่อว่าปัจจุบันความพร้อมในเรื่องของเทคโน โลยีของเครื่องลูกข่ายมีมากแล้ว เนื้อหาก็มีมากขึ้น โดยเฉพาะลูกค้าได้เรียนรู้การใช้บริการข้อมูล ดูได้จากบริการ SMS ที่เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว

"บริการข้อมูลเวลานี้ไม่ใช่ของใหม่ เราพูดเรื่องโมบายไลฟ์มา 3 ปี เป็นสิ่งที่จับต้องได้แล้ว โทรศัพท์มือถือ ระบบ GPRS ทยอยออกวางตลาด ทุกอย่างมันเดินมาพอดีสิ่งที่เราทำคือ เปลี่ยนให้ทัน"

ในเวลาเดียวกัน บุคลิกของบริการ จีเอสเอ็ม 1800 จะมีความชัดเจนมากขึ้น ในการตอบสนองกลุ่มผู้ใช้ที่ต้องการบริการพื้นฐาน เรื่องของเสียง ไม่ต้องการบริการเสริมที่หลากหลาย ซึ่งเป็นการบ้านที่เอไอเอสต้องทำ ต่อไป

นอกจากนี้ เอไอเอสยังได้ใช้ช่วงเวลาของการ re-brand ตอกย้ำในเรื่องประสิทธิ ภาพของเครือข่าย ถือเป็นหัวใจสำคัญที่เอไอเอสนำเสนอเป็นแต้มต่อเหนือคู่แข่งมาตลอด แต่คราวนี้ก้าวข้ามจากเรื่องของความกว้างไกลของเครือข่ายที่เคยพูดมาตลอด ไปพูดเรื่องของประสิทธิภาพในการใช้งานภายในอาคาร ซึ่งในเชิงเทคนิคแล้ว ต้องใช้การลงทุน สูง และเป็นจุดอ่อนที่คู่แข่งทั้งสองรายก็ยังตามไม่ทัน

การ re-branding ของเอไอเอสครั้งนี้ จึงมีความหมายสำหรับเอไอเอส และเป็นการสร้างความพร้อมในสภาวะการแข่งขันที่จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

ยกเครื่องระบบหลังบ้าน

ก้าวรุกที่ถือว่ามีนัยสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง เป็นการสร้างความพร้อมในการแข่งขันของเอไอเอส ก็คือ การยกเครื่องระบบไอทีทั้งหมด จากระบบคิวบิคมาเป็นระบบ c-care ได้ประกาศอย่างเป็นทางการเมื่อ 28 มกราคม 2545

โครงสร้างของระบบ C-care ที่เอไอเอสนำมาติดตั้ง จะประกอบด้วยซอฟต์แวร์ที่เป็นหัวใจสำคัญ ใช้ในระบบการทำงานหลักๆ

1. ระบบจัดเก็บเงิน (Billing System) เปลี่ยนมาใช้ซอฟต์แวร์ GENEVA ของบริษัท Convergys จากประเทศอังกฤษ จุดเด่นของ ซอฟต์แวร์ตัวนี้คือ ความยืดหยุ่นในการสร้างบริการใหม่ๆ และการออกใบเรียกเก็บเงินแบบเรียลไทม์ และรองรับกับบริการด้าน non voice

2. ซอฟต์แวร์ระบบ CRM customer relation management CRM และ DRM (Dealer Relation Management) ซอฟต์แวร์ที่ใช้เป็นของ Siebel Systems เป็นซอฟต์แวร์ ที่จะทำให้เข้าถึงความต้องการของลูกค้าที่เป็น รายบุคคล รองรับกับการสร้างบริการรูปแบบใหม่ๆ

3. ระบบ Mediation Device ใช้ซอฟต์แวร์จาก Comptel จากฟินแลนด์ เป็น ระบบที่ใช้กลั่นกรองข้อมูลการใช้งานโทรศัพท์ มือถือจากชุมสาย เพื่อใช้ในการคิดคำนวณค่าใช้จ่ายได้แม่นยำ และเร็วขึ้น

ซอฟต์แวร์ทั้ง 3 ระบบนี้ จะถูกติดตั้งโดยบริษัท accenture บริษัทที่ปรึกษา ที่ถูกคัดเลือกมาสำหรับการเป็น System Intergrator จะใช้เวลาในการติดตั้ง 2 ปี เอไอเอสจะใช้เจ้าหน้าที่ 150 คน รวมกับเจ้าหน้าที่ของบริษัทเจ้าของเทคโนโลยีเหล่านี้อีก 100 คน รวมเป็น 250 คนในการติดตั้ง ใช้งบลงทุนทั้งสิ้น 2,800 ล้านบาท

"เราถือว่าเป็นการ Transform ระบบไอทีครั้งสำคัญ ในการยกระดับขีดความสามารถของการให้บริการ ให้ตอบสนองลูกค้า ได้มากขึ้นกว่าเดิม" อาภัทรา ศฤงคารินกุล Executive Sponsor C-Care Smart System ของเอไอเอส เธอเป็นผู้บริหารที่รับผิดชอบด้านไอทีโดยตรง

โครงสร้างของซอฟต์แวร์เหล่านี้ จะรองรับกับลูกค้า 2 กลุ่ม คือ ลูกค้าองค์กร และลูกค้าส่วนบุคคล ผลที่จะเกิดขึ้นกับการให้บริการลูกค้าองค์กร คือ การเพิ่มขีดความสามารถในการจำแนกการใช้งาน ด้วยการเรียกเก็บค่าโทรศัพท์ของพนักงาน ที่สามารถกำหนดชำระเฉพาะช่วงเวลาหรือเลขหมายปลายทาง

ในขณะที่ลูกค้าส่วนบุคคลจะได้รับประโยชน์ในเรื่องของความหลากหลาย และความยืดหยุ่นในเรื่องของระบบบิลลิ่ง เช่น สามารถกำหนดกรอบระยะเวลาในการชำระเงิน และเลือกรูปแบบของใบเรียกชำระเงิน สามารถรวบใบชำระเงินเป็นใบเดียวกับค่าน้ำค่าไฟ

"ทุกวันนี้ เรามีให้เลือกได้ 8 รอบ ต่อไปถ้าไม่สะดวก ก็เลือกรอบบิลเก็บได้เอง" สุวิมล แก้วคูณ Executive Sponsor

การยกเครื่องไอทีที่สร้างความยืดหยุ่นของระบบบิลลิ่ง ยังไปสู่การปรับเปลี่ยนโครง สร้างของอัตราค่าบริการ core pricing ให้มีความยืดหยุ่น สามารถทำให้เรามีโปรโมชั่นได้ หลายรูปแบบ

ผลที่ตามมาก็คือ การออกโปรโมชั่นอัตราค่าบริการที่หลากหลาย สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าแต่ละราย ไม่ใช่การทำโปรโมชั่นในระดับ mass เหมือนอย่างที่เป็นมา

นอกจากนี้ การทำงานของระบบไอทีเหล่านี้ จะถูกนำไปใช้ในการเชื่อมโยงไปถึงการทำงานของเครือข่ายจัดจำหน่าย

การยกเครื่องระบบไอทีของเอไอเอสครั้งนี้ ถือได้ว่าเป็นการวางรากฐานที่สำคัญ ในการปรับปรุงระบบการคิดอัตราค่าบริการในรูปแบบเดิมๆ ไปสู่รูปแบบใหม่ที่มีความยืดหยุ่น เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้เฉพาะเจาะจง ซึ่งถือเป็นกลไกที่สำคัญอย่างหนึ่งของการพัฒนารูปแบบของการให้บริการใหม่ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นในบริการโทรศัพท์มือถือ

ที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้เกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์การแข่งขัน ที่ทีเอ ออเร้นจ์ ก็กำลังเปิดตัวให้บริการ ด้วยการนำจุดแข็งในเรื่องความยืดหยุ่นในการให้บริการเหล่านี้มาใช้ในการทำตลาด

"โครงการนี้ลงทุน 2,800 ล้านบาท โครงการขนาดนี้ไม่ได้มีบ่อยๆ ในการลงทุน ดังนั้นจึงต้องให้ลูกค้ามั่นใจว่า เอไอเอสคิดอะไร เตรียมอะไรไว้" อาภัทรา ศฤงคารินกุล Executive Sponsor C-Care Smart System "เราคิดว่า เราทำตัวเองให้เป็นผู้นำตลอดไป"

จะเห็นได้ว่าความเคลื่อนไหวที่ผ่านมาของเอไอเอส ไม่ว่าจะเป็นการ re-brand จาก GSM 2 watts เป็น GSM Advance และการยกเครื่องระบบไอทีหลังบ้านให้ได้มาตรฐาน เท่าเทียมกับผู้ให้บริการระดับโลก หรือการเชื่อมโยงความรู้จากสิงค์เทลมาใช้ประโยชน์มาก ขึ้น ล้วนแต่เป็นการรับมือกับการแข่งขันที่จะมีขึ้น คู่แข่งของเอไอเอสในเวลานี้ ก็เป็นโอเปอ เรเตอร์ระดับโลก ที่มีประสบการณ์และความรู้ในประเทศอื่นๆ

แม้ว่าความพร้อมของออเรนจ์ในเวลานี้ยังมีไม่มาก ทั้งในแง่ของเครือข่ายและเงินทุน แต่ในอีก 2-3 ปีข้างนี้ สิ่งเหล่านี้จะไม่แตกต่างกันอีกต่อไป สิ่งที่เอไอเอสต้องทำก็คือ การสร้างความพร้อม และรักษาฐานลูกค้าเอา ไว้ก่อนที่คู่แข่งจะเคลื่อนทัพ