ถึงแม้ว่า สถานการณ์ของแทคจะกระเตื้องขึ้นมาก หลังจากได้เทเลนอร์เข้าถือหุ้น
แต่สถานะที่ยังเป็นรองเอไอเอส ทำให้ดีแทคกำลังเผชิญความท้าทายที่มากกว่าใคร
"ผมถือว่าการแข่งขันนับจากนี้ จะเป็น การแข่งขันที่สมบูรณ์แล้ว บริษัทโทรคมนาคม
จำเป็นต้องมีคนทำไอทีมากกว่าครึ่งบริษัท และต้องคิดตลอด จะเกิดบริการเป็นร้อยๆ
บริการ จะหยุดนิ่งไม่ได้" บุญชัย เบญจรงคกุล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทโทเทิ่ล
แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น กล่าวกับ "ผู้จัดการ"
ไม่ใช่ครั้งแรกที่แทคต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ท้าทาย ก่อนหน้านี้ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือรายนี้
ก็ต้องประสบกับมรสุมทางการเงิน จนต้องแก้ปัญหาด้วยการดึงพันธมิตรข้ามชาติเข้ามาถือหุ้น
ซึ่งได้นำไปสู่การช่วงชิงอำนาจกลับคืนระหว่างเจ้าของกิจการ และมืออาชีพมาแล้วครั้งหนึ่ง
หลังฟองสบู่แตก แทคต้องประสบกับวิกฤติทางการเงิน จากหนี้เงินกู้ต่างประเทศที่พอกพูนขึ้น
เครือข่ายหยุดขยาย ยอดขายลดลง แทคภายใต้การนำของบุญชัย ต้องแก้ปัญหาด้วยการขายหุ้นให้กับ
"เทเลนอร์" ผู้ให้ บริการโทรศัพท์มือถือจากนอร์เวย์เข้ามาถือหุ้น 49%
เงินทุนบวกกับประสบการณ์ของ เทเลนอร์ ช่วยให้สถานการณ์ของแทคดีขึ้นเป็นลำดับ
โดยเฉพาะการตัดสินใจ re-brand ใหม่ในเดือนมีนาคม 2544 เพื่อแก้ไขภาพลักษณ์ความสับสนของชื่อบริการ
และยังส่งผลต่อการทำงานที่ซ้ำซ้อนและล่าช้า ครั้งนั้นแทคต้องใช้เงินลงทุนถึง
400 ล้านบาทอัดฉีดงบผ่าน สื่อต่างๆ เพื่อสร้างภาพชื่อใหม่ ด้วยอักษรตัว D
นำหน้า
ความมุ่งมั่นในการแก้ไขปัญหาของบุญชัยในครั้งนั้น ไม่ได้เพียงเพราะต้องการแข่งขันกับคู่แข่งอย่างเอไอเอสเท่านั้น
แต่เป็นการเตรียมตัวเพื่อรับมือกับการมาของออเร้นจ์ ที่มีความ แข็งแกร่งในเรื่องแบรนด์
"แข่งกับคนคนเดียว ยังพอได้ แต่ถ้าไปแจ้งเกิดในเวลาที่เขามี brand แข็งแรงอยู่ถึง
2 brand ที่สำคัญแบรนด์แข็งแรง ถ้าถึงเวลานั้นต่อให้เราแจ้งเกิด ใช้งบกี่พันล้านก็ไม่พอ
เวลานี้ เราไปอย่างสบายๆ" บุญชัยบอก
ถือว่าแทคเดินมาถูกทาง เพราะหลังจากปรับปรุงแบรนด์ใหม่ พร้อมกับการออกอัตราค่าบริการแบบใหม่
3 รูปแบบ เหมาจ่ายไม่มีค่าบริการรายเดือน ทำให้ดีแทคได้รับการตอบรับ จากตลาด
ยอดจดทะเบียนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
แม้สถานการณ์ทั่วไปของดีแทคจะ ดีขึ้น จากการปรับปรุงแก้ไขจุดอ่อน และนำประสบการณ์ของเทเลนอร์เข้ามาเสริม
เพื่อบริการรูปแบบใหม่ๆ ทั้งการคิดค่าบริการเป็น วินาที และการรับประกันสายหลุดและบริการ
เนื้อหา ภายใต้ชื่อ djuice
แต่แทคกลับต้องประสบกับข้อผิดพลาดของตัวเอง ในเรื่องของ "เครือข่าย" แม้ว่าแทคจะลงทุนขยายเครือข่ายเต็มที่
หลัง จากที่หยุดไป 2 ปีเต็ม แต่ก็ยังไม่ทันกับจำนวน ลูกค้าที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
เป็นผลมาจากเครื่องลูกข่ายที่ถูกลง และข้อเสนอของค่าบริการใหม่ที่โดนใจลูกค้า
ส่งผลให้ยอดขายที่กำลังเพิ่มขึ้นกลับลดลงไปมาก เมื่อเทียบกับช่วงของการ Re-brand
หลายคนมองว่า นี่คือข้อผิดพลาดที่เกิดจากแทคเอง และทำให้ดีแทคต้องหันกลับ
ไปมุ่งขยายเครือข่าย เพื่อแก้ไขจุดอ่อนที่เกิด ขึ้น และใช้เวลาเกือบ 6 เดือนเต็ม
จนกระทั่ง ในเดือนมกราคม 2545 ดีแทคตัดสินใจ คลอด ภาพยนตร์โฆษณา 3 หนุ่ม
3 มุม ใช้เงินไปทั้งสิ้น 100 ล้านบาท
เนื้อหาโฆษณาทั้ง 27 ตอน มุ่งนำเสนอ ในเรื่องความพร้อมเครือข่าย ซึ่งเป็นโจทย์หลักที่แทคได้พยายามแก้ไขมาตลอดเท่านั้น
แต่ยังเป็นการรับมือกับการมาของออเร้นจ์
"มีคนถามบ่อยๆ ว่า ทำไมดีแทคไม่พูดเรื่องเครือข่าย" วรรณา สวัสดิกูล ผู้อำนวย
การกลุ่มงานการขาย บอกถึงที่มาในการทำโฆษณา
หากไม่นับการโฆษณาเมื่อครั้ง Re-brand เมื่อกลางปีที่แล้ว ยังไม่มีโฆษณาชิ้นไหนที่จะใช้เม็ดเงินมากเท่ากับโฆษณา
3 หนุ่ม 3 มุม ที่เป็นความตั้งใจฉีกคอนเซ็ปต์ไปจากรูปแบบเดิมไปใช้แนวโฆษณาแบบใหม่
ที่สำคัญคือ ฉายต่อเนื่องตลอด 27 วัน
โฆษณาชิ้นนี้แพร่ภาพในช่วงเวลาเดียวกับที่ออเร้นจ์ได้เริ่มเปิดตัวให้บริการในช่วงเดือนธันวาคม
การเตรียมพร้อมของแทค ที่ถือว่าเป็นการเตรียมพร้อมสำหรับสถานการณ์แข่งขัน
ก็คือ การปรับปรุงโครงสร้างภายในให้น้ำหนักไปที่ทีมงานการตลาด ถือเป็นทัพหน้าที่จะสร้างกลยุทธ์
ใหม่ๆ ในการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เรียกได้ว่าเป็นการ "ยกเครื่อง"
ใหม่ ด้วยการ นำทีมงานใหม่ ที่เป็นมืออาชีพจากภายนอกเข้ามาเสริมเป็นจำนวนมาก
แต่ที่น่าสนใจ คือ ส่วนหนึ่งในจำนวนนั้น คือ วรรณา สวัสดิกูล ผู้อำนวยการกลุ่มงาน
การขาย อำนาจ อุนยโกวิท ผู้อำนวยการ กลุ่มสินค้า และบริการ
วรรณา อยู่ในสายคอนซูเมอร์มาตลอด เคยผ่านงานที่ดีทแฮล์ม และทำงานอยู่จอห์นสันแอนด์จอห์นสัน
ถึง 10 ปี ประสบการณ์ที่สำคัญ คือ เป็นผู้อำนวยการจัดการด้านการขาย และกำหนดราคาของซีพี
ออเร้นจ์ ก่อนจะมาร่วมงานกับดีแทค
เช่นเดียวกับอำนาจ ประสบการณ์ของเขา นอกจากจะอยู่ในสายอาชีพด้านโทร คมนาคม
เคยทำงานอยู่อีริคสัน อำนาจเคยทำงานในซีพี ออเร้นจ์ เช่นกัน
ทีมงานด้านการตลาดเหล่านี้ จะอยู่ภายใต้การดูแลของ เฮเลน่า แซนเบิร์ก ผู้บริหารจากเทเลนอร์
นอกจากจะอยู่ในตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติ การ เธอยังอยู่ในตำแหน่ง
ACOO-Com-mercial Unit กำกับหน่วยงานด้านการตลาด ทั้ง 4 ฝ่าย
การยกเครื่ององค์กรของแทคในครั้งนี้ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายใต้สถาน
การณ์การแข่งขันที่กำลังเข้มข้นมากขึ้นเรื่อยๆ แม้ว่าในสายตาของนักวิเคราะห์ทางการเงิน
จะมองว่าแทคยังไม่ชัดเจนมากนักว่า ผู้บริหาร ของเทเลนอร์จะเข้ามามีบทบาทในการบริหารงาน
"แตกต่างจากทีเอ ออเร้นจ์ ที่การบริหารงานเป็นของออเร้นจ์ แต่ในแทคยังก้ำกึ่งอยู่ระหว่างเจ้าของเดิม
คือ คุณบุญชัย กับเทเลนอร์ ตรงนี้น่าจะเป็นเรื่องที่น่าห่วงสำหรับแทค เพราะการแข่งขันต้องอาศัยการตัดสินใจ
และการบริหารงานที่ชัดเจน"
ก่อนหน้านี้ บุญชัยเคยให้สัมภาษณ์ "ผู้จัดการ" ถึงความจำเป็นที่ต้องดึงพันธมิตร
เข้ามาร่วมทุน นอกจากต้องการเงินทุนมาแก้ปัญหาเรื่องภาระหนี้แล้ว สิ่งที่สำคัญคือแทคกำลังเผชิญคู่แข่ง
2 ราย ที่มีฐานธุรกิจแข็งแรงกว่าแทคมาก
คู่แข่งอีกรายก็มีเจ้าของเป็นนายกฯ ส่วนในฝั่งซีพี เขาก็อยู่ในชีวิตของคนไทยครึ่งประเทศ
แต่เราเป็นใคร" บุญชัยบอกถึงที่มาของการผลักดันโครงการสำนึกรักบ้านเกิด ซึ่งไม่ใช่กิจกรรม
สังคม ด้วยการนำไอทีมาใช้สร้างกลไกการค้าขายเพื่อสร้างให้เกิดการใช้ระบบสื่อสาร
และทำให้แบรนด์ของดีแทคใกล้ชิดกับผู้บริโภคทั่วประเทศ
บุญชัยมองว่า จุดแข็งของทีเอ ออเร้นจ์ มีอยู่ด้วยกัน 2 จุดสำคัญ คือ ความชัดเจนของ
แบรนด์ของออเร้นจ์ เขาเชื่อว่าจุดแข็งของออเร้นจ์ อยู่ที่ความยืดหยุ่นในเรื่องรูปแบบโปรโมชั่น
ที่มีให้ลูกค้าเลือกแบบตามใจชอบ เป็นจุดขายสำคัญที่จะสร้างความแตกต่างจากผู้ให้บริการ
ทั้งสองราย
"แพ็กเกจของเขาเปิดกว้างมาก เขาเสนอว่า ใครอยากได้แพ็กเกจอะไร เขาปรุงแต่งให้เลยตลอดเวลา
นี่คือจุดขายของเขา จะทำได้อย่างไร ลูกค้าบางคนเปลี่ยนทุกวัน" บุญชัยบอก
นั่นหมายความว่า โจทย์ที่แทคจะเผชิญจะไม่ใช่การแข่งขันในรูปแบบเดิมๆ แต่จะเป็นการแข่งขันภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างบริการใหม่
ที่ต้องสร้างความหลากหลาย เพื่อ ดึงดูดใจลูกค้ามากที่สุด การที่ต้องใช้กลยุทธ์การตลาด
ที่ต้องเข้าถึงความต้องการของลูกค้า ไม่ใช่ข้อเสนอจากผู้ให้บริการเหมือนอย่างในอดีต
อย่างไรก็ตาม บุญชัยเชื่อว่า การแข่งขันที่หนักหน่วง จะต้องใช้เวลาอีก
2-3 ปี เพราะจะเป็นเวลาที่เครือข่ายของออเร้นจ์ และดีแทคจะเสร็จสมบูรณ์ นั่นหมายความว่า
ผู้ให้บริการ ทุกรายจะมีความพร้อมทั้งเครือข่าย และเทคโนโลยีที่ไม่แตกต่างกัน
"เวลานั้น คุณจะมีโอกาสแย่งลูกค้า หรือถูกแย่งลูกค้า ได้ทีละ 1 ล้านคน
เพราะตลาด พรีเพดจะใหญ่มาก ซึ่งลูกค้าจะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา อยู่ที่ว่าใครจะเจ๋งจริงหรือเปล่า"
บุญชัยบอก
ตามความหมายของบุญชัยก็คือ พรีเพดจะเป็นตัวแปรสำคัญ ที่ทำให้สนามการแข่งขันทวีความรุนแรงขึ้น
ด้วยคุณสมบัติของการซื้อได้ง่าย โดยไม่ต้องจดทะเบียน เพียงแค่มีการ์ดเติมเงิน
ที่เป็นคุณสมบัติที่โดดเด่นของบริการพรีเพด ที่กำลังเติบโตและมาแรงมากขึ้นเรื่อยๆ
ลูกค้าเหล่านี้ก็พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เป็นโจทย์ที่ผู้ให้บริการมือถือต้องตีให้แตก
แน่นอนว่า หนีไม่พ้นเรื่องการเตรียมพร้อมสำหรับการสู้รบ การเข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมายแบบเฉพาะเจาะจง
(segmentation) และการรู้ความต้องการของลูกค้าอย่างลึก ซึ้ง การสร้างบริการข้อมูล
เพื่อสร้างรายได้ใหม่ๆ ที่มาทดแทนรายได้จาก voice ที่ลดลง ทั้งหมดนี้จะต้องเกิดขึ้น
และขึ้นอยู่กับว่า ใครจะไปถึงได้ก่อน
