13 ปีของการทำงานของเขา ไม่เพียงได้พบเห็นสิ่งที่น่าตื่นตาตื่นใจในความมหัศจรรย์ของเศรษฐกิจไทย
กับความล่มสลายประหนึ่งเจดีย์ทรายเมื่อถูกซัดด้วยคลื่นทะเลเท่านั้น เขายังถือเป็นคนหนุ่มที่มีโอกาสทำอะไรอย่างมากมายเท่าที่โอกาสจะมีขึ้นในสังคมไทย
ในยามที่ผู้คนจำนวนไม่น้อยกำลังรอคอยโอกาสในยามเศรษฐกิจตกต่ำยาวนานช่วงหนึ่ง
แน่ละ! เขาเป็น เจียรวนนท์ เจ้าของอาณาจักรธุรกิจทรงอิทธิพลที่สุดแห่งหนึ่งในเมืองไทย
และคงอิทธิพลอยู่ในยามนี้ที่สำคัญ เขาก็คือ ศุภชัย เจียรวนนท์
ในการสนทนาอย่างเป็นการเป็นงาน หรือที่เรียกว่า Exclusive Interview 3
ครั้งในช่วง 3 ปี ที่เขาดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัทเทเลคอมเอเซีย
(มหาชน) จำกัด (TA) บทสนทนาของเขาครั้งล่าสุด แสดงใจความชัดเจน มีบุคลิกผ่อนคลายเป็นกันเองมากกว่าครั้งแรก
"ผมเข้า TA ปี 1992 (2535) เวลานั้น TA ยังไม่มีเลขหมายให้บริการ เราก็ร่วมบุกเบิกมาตั้งแต่เวลานั้น
แม้ไม่ได้มีส่วนร่วมในการได้สัมปทานมา แต่ว่าก็บุกเบิกมา อย่างเคเบิลทีวี
อินเทอร์เน็ต ผมก็เป็นคนเข้าไปทำขึ้น รวมทั้ง PCT ในข้อเท็จจริง ก็ก่อตั้งมาหลายบริษัท
แม้ผมไม่ได้ดูภาพรวม แต่ดูด้านบุกเบิกธุรกิจ แน่นอน ต้องยอมรับว่า ตั้งแต่เป็น
president มีพันธวณิช กับ TA Orange" เขาพยายามเน้นถึงบทบาทของเขาในฐานะบุกเบิกอาณาจักรธุรกิจใหม่ด้วยน้ำเสียงและเนื้อหาอย่างมั่นใจ
ดูจะเป็นความมั่นใจที่สูงมากทีเดียว สำหรับผู้บริหารที่ก้าวขึ้นในตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดเพียง
3 ปีเท่านั้น (ตั้งแต่ 15 มีนาคม 2542)
ที่สำคัญ เขามีอำนาจบริหารกิจการหลัก TA ซึ่งมีสินทรัพย์กว่า 8 หมื่นล้านบาท
มากกว่าสินทรัพย์ของกลุ่มอาหารที่รวมธุรกิจเดิมของซีพีทั้งหมด ซึ่งมีประมาณ
5 หมื่นล้านบาท ทั้งนี้ยังไม่รวมกิจการที่เริ่มต้นในยุคของเขา บริษัทพันธวณิชในเดือนเมษายน
2543 เปิดฉากยุค E-Commerce ด้วยการลงทุนการศึกษาด้วยที่ปรึกษาและกำลังคนเป็นส่วนใหญ่
ด้วยการนำคนรุ่นใหม่ในรุ่นเดียวกับเขาเข้ามา ทั้งประกาศความร่วมมือของธุรกิจยักษ์ใหญ่ของไทยในการจัดตั้ง
E-Procurement ไทย ครั้งแรกในเมืองไทยเมื่อต้นปี 2544 จากนั้นในกลางปี 2544
ก้าวสำคัญอีกครั้งด้วยการร่วมทุนกับ Orange ในการดำเนินธุรกิจสื่อสารไร้สายรายที่
3 ของไทย ซึ่งเขาคาดหมายว่าภายในปีนี้ต้องใช้เงินลงทุนประมาณ 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือประมาณ
45,000 ล้านบาท
บทสนทนาครั้งล่าสุดเกิดขึ้นที่ทำงานของ TA Orange หลังจากที่เขาดำรงตำแหน่ง
CEO มาหมาดๆ ไม่ถึง 2 เดือน ควบคู่ไปกับ TA แม้จะดูไม่กลมกลืนนักกับสำนักงานสมัยใหม่
สบายๆ กับการแต่งตัวเนี้ยบในชุดสากล ตามแบบฉบับบิดาของเขา
อย่างไรก็ตาม เขายังระมัดระวังพอสมควรในการเปิดเผยเรื่องราวชีวิตของเขา
ศุภชัย เจียรวนนท์ เป็นลูกคนที่ 4 ที่เป็นบุตรชายคนที่ 2 ของธนินท์ เจียรวนนท์
ซึ่งถือว่าเป็นบุตรที่ใกล้ชิดผู้เป็นพ่อมากที่สุด ปัจจุบันดูเหมือนว่าเขามีอิทธิพลต่อความคิดของผู้นำซีพีมากที่สุดคนหนึ่งด้วย
คงไม่ใช่เพราะปัจจุบันอยู่ในคฤหาสน์เดียวกันที่หมู่บ้านวินด์มิลล์ บางนา-ตราด
หรือทำงานในอาณาจักรใหม่ของซีพี ที่ธนินท์เอาใจใส่ดูแลมากที่สุดในช่วงเวลานี้เท่านั้น
หากเพราะมีความผูกพันกันตั้งแต่วัยเด็ก ตลอดจนอยู่ในภาพความคิดของบิดาต่อเนื่องมา
แม้ ในบางครั้งจะอึดอัดบ้างก็ตาม รวมทั้งกระบวนพัฒนาทางการงานมีส่วนคล้ายกับบิดามากทีเดียว
ขณะที่บุตรชายคนโต สุภกิต เจียรวนนท์ มีความใกล้ชิดกับปู่ (เจี่ย เอ็กชอ)
มาก ถึงขั้นต้องไปเรียนหนังสือที่ประเทศสิงคโปร์เป็นเวลา 12 ปี ในช่วงที่ปู่ต้องพำนักทำงานบุกเบิก
หรือติดตามการค้าในย่านนี้อยู่ที่นั่น อันถือเป็นยุคใหม่ที่สิงคโปร์กลายเป็นศูนย์กลางธุรกิจใหม่
ช่วงที่ซีพีกำลังเติบโตในช่วงหลังปี 2505 ที่ธนินท์ เจียรวนนท์ ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ
เปิดฉากจากธุรกิจผลิตอาหารสัตว์ครั้งใหญ่จนครองตลาดไทยไว้เกือบทั้งหมด รวมทั้งส่งออก
ต่อมาขยายโรงงานไปในย่านนี้ด้วยในราวปี 2505-2520
สุภกิต บุตรชายคนโตเกิดปี 2507 ขณะที่ศุภชัยเกิดปี 2510 ในช่วงแรกของการขยายกิจการซีพี ขณะที่สุภกิตต้องไปเรียนหนังสือตั้งแต่ระดับอนุบาลที่สิงคโปร์
เพราะเจี่ย เอ็ก ชอ อยู่ที่นั่นก่อนแล้ว ทำงานหลายอย่างที่สำคัญให้ซีพี ไม่ว่าการติดตามสถานการณ์จนสามารถซื้อเครื่องจักรเก่าที่สิงคโปร์ (จากบริษัท FE Zeillic, Switzerland)
แต่ทันสมัยในเมืองไทยมาก สำหรับการผลิตอาหารสัตว์ในราว ปี 2510 จนถึงการขยายตลาดในบริเวณนั้น
แล้วสร้างโรงานผลิตอาหารสัตว์ที่สิงคโปร์ในปี 2519 (Chia Tai Feedmill Co.,Ltd.)
นั้น ศุภชัยอยู่กับบิดามารดาในเมืองไทย ในช่วงแรกธนินท์ทำงานอย่างหามรุ่งหามค่ำ
ในการบุกเบิกธุรกิจอาหารสัตว์ ศุภชัยจึงอยู่ภายใต้การดูแลของมารดา เข้าโรงเรียนใกล้บ้าน
แต่เมื่อธนินท์จำเป็นต้องเดินทางไปบุกเบิกธุรกิจที่ไต้หวัน ศุภชัยก็ต้องเดินทางไปด้วย
เข้าโรงเรียนนานาชาติที่นั่นในช่วงประถม 3 เป็นเวลา 1 ปี ในช่วงเดียวกับโรงงานอาหารสัตว์ที่ไต้หวัน
(Charoen Pokphan Feedmill Co.,Ltd) ก่อสร้างขึ้นในปี 2520
ศุภชัยแตกต่างจากพี่ชายอย่างมากในเรื่องการศึกษา ขณะที่สุภกิตเรียนหนังสือทีเดียวยาวนานถึง
12 ปี ขณะที่ศุภชัยเปลี่ยนสถาบันการศึกษาอย่างมากในช่วง 20 ปีแรก (อ่าน
"ธนินท์ เจียรวนนท์ หาโรงเรียนให้ลูก" ในล้อมกรอบ) ประสบการณ์อันหลากหลายนี่เอง
บางคนวิเคราะห์ว่าทำให้เขาสามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ดี ยิ่งเมื่อเขาทำงาน
เขามีประสบการณ์หลายด้านในหลายกิจการ หลายรูปแบบ จนมาบริหารกิจการบริการโทรศัพท์พื้นฐานของไทย
ซึ่งเป็นธุรกิจที่อยู่ในช่วงการผสมผสานกับธุรกิจอื่นหลากหลายอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน
การบริหารความหลากหลายของโมเดลธุรกิจ ที่ต้องมีความรู้หลายสาขาที่ข้ามกัน
สลับซับซ้อน วนไปเวียนมา แต่เป็นภาพที่แจ่มชัดเดียวกันในที่สุด กลายเป็นโมเดลใหม่ที่สำคัญของธุรกิจภายใต้แกนของบริษัทเทเลคอมเอเซีย
ซึ่งแตกต่างจากซีพีที่มีโมเดลชัดเจน มีความต่อเนื่องและเกื้อกูล เป็นกระบวนการเรียนรู้ที่กว้างและลึกสลับกันไปอย่างเป็นกระบวนการ
ซึ่งแตกต่างจากโมเดลธุรกิจใหม่ที่ว่านี้
ศุภชัย เจียรวนนท์ เริ่มไปเรียนต่างประเทศอย่างเป็นเรื่องเป็นราวเมื่อจบชั้นมัธยมศึกษาที่
3 ที่โรงเรียนอัสสัมชัญ ในโรงเรียนมัธยมชั้นดีของสหรัฐฯ ก่อนจะเข้าเรียนที่
Boston University ซึ่งว่ากันว่า เป็นมหาวิทยาลัยที่พวกยิวชอบเรียน ซึ่งเต็มไปด้วยบรรยากาศการค้า
ในสาขาบริหารธุรกิจ (การเงิน) ตามคำแนะนำของธนินท์ เพื่อจะได้เป็นนักบริหารเหมือนตนเอง
"ความจริงแล้วช่วงไฮสคูล ถนัดฟิสิกส์กับคณิตศาสตร์ ก็คิดว่าจะเข้าคณะวิศวฯ
และสอบติดด้วย ในเวลาเดียวกันก็สมัครอย่างอื่นด้วย และก็เป็นครั้งแรกที่ถามคุณพ่อ
ซึ่งปกติแล้วไม่เคยถามเลย คุณพ่อถามว่า จบแล้วอยากทำงานอะไร ผมบอกว่า เป็นนักบริหารอย่างพ่อก็ดี
โดยไม่รู้หรอกว่าเป็นนักบริหารคืออะไร พ่อก็เลยแนะให้เรียนบริหาร ส่วนตัวเวลานั้นก็คิดว่า
ถ้าเรียนบริหารก็แย่ ไม่ถนัด เพราะอ่านก็ไม่เก่ง ทำรายงานก็ทุกอาทิตย์ ยิ่งแย่
แต่ก็กัดฟัน ในทางหนึ่งเราก็ให้เหตุผลตัวเราเองว่า ถ้าเรียนบริหารหรือธุรกิจ
เป็นคณะที่ไม่ชอบมากที่สุด ในการพรีเซนต์หน้าห้อง แต่เป็นประสบการณ์อีกรูปแบบหนึ่ง"
นี่อาจจะเป็นกระบวนการเรียนรู้ภายใต้แรงกดดันครั้งสำคัญครั้งหนึ่งซึ่งเขาประสบอีกบางครั้งจากนั้น
ซึ่งอาจจะฝึกฝนให้เขาสามารถเรียนรู้ภายใต้แรงกดดันได้อีกมิติหนึ่ง เช่นเดียวกับตอนที่ศุภชัย
เจียรวนนท์ จบการศึกษาใหม่ๆ อยากจะกลับมาทำงานที่เมืองไทย แต่กลับถูกส่งไปฝึกงานที่
Solvay S.A. (Houston) ซึ่งเขายอมรับว่า "กดดันมาก เพราะตอนนั้นตั้งใจกลับเมืองไทย
แต่กลับถูกส่งไปใหม่ แต่เป็นเมืองเท็กซัส ดังนั้นผมจึงเศร้ามาก อึดอัด แต่ไม่ได้บอกคุณพ่อ
ได้เรียนรู้หลายอย่าง แต่ ไม่ได้เกี่ยวข้องกับธุรกิจในปัจจุบัน ผมไปทำงานในห้องแล็บ
อยู่ฝ่ายบัญชี ฝ่ายโรงงาน ขยับไปหน้าที่ละ 3 เดือน"
แต่เดิมเขาตั้งใจจะทำงานในธุรกิจค้าปลีกหรือการเงิน พอกลับเมืองไทยได้ฝึกงานที่สยามแม็คโครไม่ถึงปี
ก่อนจะไปเท็กซัส จาก นั้นก็เริ่มทำงานเป็นเรื่องเป็นราวที่บริษัท ร่วมทุนกับ
Solvay S.A. ชี่อบริษัทวินิไทย อยู่ ประมาณ 2 ปี จนเป็นเจ้าหน้าที่การเงินอาวุโส
ว่าไปแล้วเขาเกิดขึ้นมาและจำความได้ ธุรกิจในเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี)
อยู่ในช่วงเติบโตจากการลงทุนอุตสาหกรรมอาหารสัตว์ จากในประเทศจนสู่ต่างประเทศ
ในมิติเชิงขยายตัวทางธุรกิจที่สัมพันธ์ทางภูมิศาสตร์ ต่อมาเมื่อเขากลับมาเรียนที่เมืองไทยช่วงยาวช่วงหนึ่ง
ก็เป็นช่วงที่ธนินท์และซีพีให้ความสำคัญในประเทศไทยในการพัฒนาโมเดลใหม่ของธุรกิจที่เรียกว่า
Vertical Integration ประมาณปี 2513-2522 ทำให้ความคิดในเชิงบริหารตกผลึกหลายประการ
ซีพี เรียนรู้โมเดลธุรกิจสมัยใหม่ของตะวันตกที่ว่าด้วยการค้นคว้าเทคโนโลยีชีวภาพ
กับการจัดการการเกษตรสมัยใหม่ มาประสม ประสานเข้ากับการบริหารชุมชนไทยในชนบท
ที่ผนวกกับระบบธนาคารไทย ซึ่งถูกกดดันให้สนับสนุนภาคเกษตรในช่วงนั้น ซีพีก้าวกระโดดครั้งใหญ่
โดยสามารถนำโมเดลธุรกิจ ใหม่นี้ ขยายตัวทางภูมิศาสตร์อีกระลอกหนึ่ง ทำให้กลายเป็น
Regional Business แห่งแรกของเมืองไทย
ธนินท์เชื่อมั่นความรู้จากสหรัฐฯ อย่างชัดเจน จากบทเรียนการร่วมทุนกับ
Arber Acer ในการพัฒนาพันธุ์ไก่ ในปี 2512 จากการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่พร้อมๆ
กับการเข้ามาของมืออาชีพที่ผ่านการศึกษาจากสหรัฐฯ ในระดับที่สูงกว่าปริญญาตรีหลายคนในช่วงปี
2522
และเมื่อศุภชัยจวนจะจบการศึกษาเป็นเรื่องที่บังเอิญหรือตั้งใจก็ตามที ซีพีเริ่มต้นขยายกิจการออกจากแนวทางเดิมอย่างชัดเจน ซึ่งนักสังเกตการณ์เชื่อว่าเป็นไปได้ว่า
ธนินท์เตรียมธุรกิจใหม่ไว้สำหรับคนตระกูลเจียรวนนท์ ในรุ่นที่ 3 ซึ่งเขาเคยประกาศหลายครั้งหลายหนในช่วงก่อนหน้านั้นว่า
จะไม่ให้เขาทำงานในธุรกิจเดิม
ธุรกิจใหม่ที่ว่านี้ นอกจากจะแตกต่างในลักษณะธุรกิจจากเดิมแล้ว ยังมีโครงสร้างการจัดการที่แตกต่างจากซีพีอย่างสิ้นเชิงที่น่าสนใจบางประการ
ธุรกิจใหม่เหล่านี้ ต้องอาศัยความชำนาญทางเทคโนโลยีอย่างสูงซึ่งไม่มีทางที่ซีพีจะพัฒนาต่อได้
เช่นกรณี Arber Acre หรือ Deklab ในอุตสาหกรรมการเกษตร หากจะต้องยอม เป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายธุรกิจจะดับโลกไม่ว่าจะเป็น
Makro เจ้าของธุรกิจค้าปลีกแห่งเนเธอร์แลนด์ Solvay ธุรกิจปิโตรเคมีแห่งเบลเยียม
หรือ Bell Alantic (ปัจจุบันคือ Verizon) ยักษ์ใหญ่ธุรกิจโทรคมนาคมของสหรัฐฯ
บุคลากรของซีพีที่ทำงานร่วมกับชนเผ่าอื่นๆ ที่ไม่ใช่ผิวเหลืองนั้น ย่อมผ่านการฝึกฝนมาอีกแบบหนึ่ง
ซึ่งไม่มีทางที่บุคลากรสำคัญเดิมของซีพีจะทำได้ นี่คือสถานการณ์ใหม่ที่สอด
คล้องกับการมาของทายาทรุ่นใหม่ๆ ของเจียรวนนท์ ที่มีบุคลิกสอดคล้องกับภารกิจใหม่
ซึ่งก็คงจะเป็นเช่นนั้น เมื่อ TA เปิดฉากขึ้น นั่นก็คือโฉมหน้าใหม่อีกบทหนึ่ง
พัฒนาอีก ขั้นหนึ่งของธุรกิจไทย อย่างไรก็ตาม "สิ่งใหม่" ที่เกิดขึ้น มิได้แยกออกจากอิสระทางความรู้จาก
ธุรกิจเดิมเสียทั้งหมด และคือบทบาทสำคัญของธนินท์ เจียรวนนท์ ที่ยัง "มีสติปัญญา
การรับรู้ สิ่งใหม่ๆ ยังมีอยู่ต่อเนื่องตลอดเวลาเป็นไดนามิกของกลุ่ม ทำให้ปรับตัวปรับเปลี่ยนสถานการณ์
ได้รวดเร็ว" ดั่งที่บุตรชายคนที่สองกล่าวไว้ว่าเป็นกรณียกเว้นในความเชื่อของเขา
ที่มองว่า การเปลี่ยนรุ่นในการบริหารธุรกิจจะมีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป 30 ปี
ซึ่งธนินท์กำลังจะก้าวเข้าสู่ปีที่ 45 แล้ว แต่มีบทบาทเชื่อมต่อกับสิ่งใหม่
ซึ่งบุตรชายคนสำคัญคนนี้มีอิทธิพลอย่างสูงในโมเดลใหม่
บทบาทสำคัญของศุภชัยจึงมีทั้งเหมือน และแตกต่างจากธนินท์ เมื่อ 40 ปีที่แล้ว
ศุภชัย เริ่มต้นการทำงานด้วยประสบการณ์ธุรกิจที่หลากหลายในองค์กรธุรกิจระดับโลกหรือกิจการร่วมทุนกับบริษัทระดับโลก
ที่สำคัญเป็นงานปฏิบัติบุกเบิกใหม่ในประเทศไทย ส่วนการเริ่มต้นของธนินท์
ผู้เป็นพ่อในช่วงปี 2500 เริ่มจากธุรกิจที่ชัดเจน การแสวงหาประสบการณ์จากที่อื่นๆ
เป็นการศึกษาลงลึกให้เห็นธุรกิจเดิมภาพกว้างขึ้น ขณะเดียวกันแสวงหาสายสัมพันธ์ไปสู่ทางเดิมที่ชัดเจนขึ้น
ภาพที่ต่อเนื่องความสำเร็จจากธุรกิจอาหารสัตว์ ค้าเมล็ดพันธุ์พืช ต่อเนื่องเป็นวงจรอุตสาหกรรมอาหารของซีพี ใช้เวลามาประมาณ 15 ปี ภาพนั้นจัดเจน และสร้างอาณาจักรธุรกิจที่ขยายตัวได้ต่อเนื่อง
มันคือความชำนาญที่สร้างขึ้นจากประสบการณ์ที่ไม่มีใครเข้าถึง โดยเฉพาะในสังคมเอเชีย
ซึ่งสวนทางโมเดลเศรษฐกิจในย่านนี้ที่ผลิตเพื่อทดแทนการนำเข้า ใช้โนว์ฮาวจากตะวันตก
บวกกับแรงงานราคาถูก ยุทธศาสตร์นี้ของซีพี จึงเกิดขึ้นได้เป็นภาพที่ซ้อนขึ้นมาจาก
East Asia Economic Model (อ่านเรื่องนี้ประกอบ จาก "ผู้จัดการ" ฉบับเดือนตุลาคม
2544 ว่าด้วยเรื่อง "พันศักดิ์ วิญญรัตน์")
แต่สิ่งที่ศุภชัยกำลังดำเนินธุรกิจในเส้นทางเดียวกับธุรกิจระดับโลก แม้ว่าเขาจะใช้คำว่า
Integration Model ดูประหนึ่งคล้ายๆ โมเดลเดิม แต่ความจริงไม่ใช่ แม้ว่า
เส้นทางใหม่จะมีภาพความต่อเนื่องประการสำคัญจากซีพีบ้าง เกื้อกูลให้ธุรกิจใหม่ในยุคที่เรียกว่า
New Economy เกิดขึ้น เครือข่าย สื่อสารยุคใหม่กับระบบการจัดการระบบปฏิบัติการใหม่
(โดยเฉพาะสิ่งที่ Peter Drucker เรียกว่า Routinization อ่านได้จากเรื่อง
Beyond the Information Revolution ใน The Atlantic Monthly, October 1999)
มีประโยชน์ โดยจะทำให้ธุรกิจในอาณาจักรเดิมของซีพี ปรับตัวเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น
แสวงหาโอกาสมากขึ้น จาก E-Commerce (บทความที่อ้างข้างต้น ให้ความสำคัญไว้มากทีเดียว)
ขณะเดียวกับการสร้างอาณาจักรธุรกิจใหม่ ดูเหมือนจะมีตลาดใหญ่รองรับในเบื้องต้น
ได้แก่ ลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่อย่างซีพี แต่สิ่งเหล่านี้ คือปรากฏการณ์เกื้อหนุนในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งเท่านั้น
โมเดลธุรกิจใหม่ที่บริหารโดยคนหนุ่มวัย 35 ปี กำลังเผชิญสิ่งท้าทายในอนาคตอย่างมาก
เป็นธุรกิจที่มีโมเดลกับธุรกิจใหญ่ของโลก การแข่งขันมิอาจจำกัดวงได้ ที่สำคัญเขามิใช่
ผู้มาก่อน
ความชำนาญที่สำคัญไม่ได้อยู่ที่ซีพี หากอยู่ที่หุ้นส่วนกิจการระดับโลก
ความผันแปรของปัจจัยนี้เกิดขึ้นเสมอในกิจการระดับโลก ย่อมกระทบมาถึงซีพีด้วย
ที่น่าติดตามคือ ซีพีจะสร้าง "ความรู้ของตนเอง" หรือโมเดลธุรกิจของตนเองซ้อนขึ้นมาอย่างไร
เป็นธุรกิจที่มิใช่ลงทุนแบบค่อยเป็นค่อยไปในอดีต แต่ต้องลงทุนอย่างมาก
ที่สำคัญเงินลงทุนจำนวนไม่น้อยมาจากกลุ่มธุรกิจเดิมใช้เวลาสะสมมากทีเดียว
ความเสี่ยงเกิดขึ้นในช่วงต้นที่โครงสร้างธุรกิจที่คาดกันว่าจะพยายามแยกจากกันมากขึ้นในอนาคต
ยังไม่เกิด
โมเดลธุรกิจแบบเอเชียที่สร้างโครงสร้างธุรกิจสัมพันธ์กันภายในกลุ่มนั้น
ยังมีร่องรอยเหลืออยู่ระหว่างซีพีกับทีเอ ซึ่งมีผลดีในยามเศรษฐกิจขยายตัว
แต่จะมีผลเสียตามเศรษฐกิจ ขาลง การบริหาร ความสมดุลจะต้องจัดการโดยระมัดระวังมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม ผู้คนที่แวดล้อมศุภชัย และมีอิทธิพลต่อความคิดเขา ส่วนใหญ่มาจาก
Investment Banker ประกอบกับเขาเองก็เป็นนักการเงินรุ่นใหม่ด้วย ย่อม "ตีความ"
ความสำเร็จทางธุรกิจแตกต่างจากความเป็น "นักปฏิวัติการผลิตอาหารแก่ชาวเอเชีย"
แน่นอน ความ สำเร็จหรือผลกำไร ไม่ใช่ทางตรงทางเดียวสำหรับความมั่งคั่งของตระกูลเจียรวนนท์รุ่นต่อไปเป็นแน่แท้
ศุภชัย เจียรวนนท์ โชคดีเช่นเดียวกับผู้พ่อของเขาเคยโชคดีมาเมื่อ 40 ปีก่อน
ศุภชัยมีฐานของบิดาและผู้คนแวดล้อมบิดาที่มีประสบการณ์มากมายคอยช่วยเหลือ
แม้ว่าระยะหลังๆ มานี้ เขาจะจัดการเองโดยเฉพาะในเรื่องการเงิน ซึ่งแต่เดิมถือเป็นอาญาสิทธิ์ของซีพีที่จะต้องจัดการจากส่วนกลางอย่างเข้มงวดก็ตาม
หลังจาก ดร.วีรวัฒน์ กาญจนดุล ลาออกจากกรรมการ ทีเอ ไปเมื่อสิงหาคม 2543
และบิดาของเขามีบทบาทในสิ่งที่ศุภชัยบอกว่า "จะขอให้ท่าน ช่วยเฉพาะเรื่องที่ท่านจะช่วยได้
เช่น เรื่องแปร สัมปทาน"
เช่นเดียวกัน สมัยที่ธนินท์ขึ้นเป็นผู้จัดการทั่วไปซีพีนั้น พี่ๆ คอยช่วยเหลือ
ขณะที่บิดาของเขาตระเวนรอบนอกในภูมิภาคนี้เพื่อติดต่อการค้า และแสวงหาโอกาสใหม่ให้ภาพทางความคิดของเขากว้างกว่าผู้บริหารกิจการไทยทั่วไป
ความสำเร็จของซีพีในอดีตเกิดขึ้นพร้อมกับการขยายตัว แต่เครือข่ายธุรกิจใหม่
ภายใต้แกนของ TA ยังขาดทุนต่อเนื่องมาหลายปี พร้อมๆ กับการลงทุนใหม่ที่ต้องเพิ่ม
ขึ้นในช่วงต้นและมีต่อเนื่อง ซึ่งเป็นลักษณะของธุรกิจ Information Communication
Technology
โฉมหน้าธุรกิจใหม่กำลังเดินทางไปตามกลไกของมันเอง ที่สำคัญจากนี้ คือการสร้างทีมงานที่ดี
ซึ่งเป็นบทเรียนสำคัญของธนินท์ ซึ่งศุภชัยนำมาใช้อย่างระมัดระวังและให้ความสำคัญอย่างยิ่งทีเดียว
เขาบอกว่า เขาใช้หลายวิธีในการหาทีมงาน รวมทั้งใช้ Head Hunter ด้วย ที่สำคัญในช่วงที่ผ่าน
มา ผู้บริหารที่เข้ามาใหม่มักจะมีประสบ การณ์มาจาก Investment Banking หลายคน
เขายอมรับโดยเชื่อว่า "คนเหล่านี้มองภาพโครงการออก และเข้าใจตลาดอย่างดี"
นี่คือสิ่งที่ผู้คนวิเคราะห์กันว่า ศุภชัย เจียรวนนท์ ดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวังมากทีเดียว
แม้ว่าตัวเขาเองจะบอกว่าเขาไม่ใช่คนดำเนินธุรกิจแบบ Aggressive แต่โดยภาพก็ถือว่าการรุกรวดเร็วทีเดียว
ที่สำคัญเขาไม่เพียงเป็นนักบริหารที่เข้าใจการเงินดีเท่านั้น โดยความสนใจส่วนตัวเขาสนใจการจัดการระบบงานให้มีประสิทธิภาพ
โดยใช้เครื่องมือการจัดการสมัยใหม่ "ผมชอบอ่านหนังสือเกี่ยวกับ Cross Activity
Management" เขาเน้น นอกจากนี้เขาเป็นคนที่มีบุคลิกประสานงานกับผู้คนต่างๆ
ได้ดี รวมทั้งมีประสบการณ์ในการบุกเบิกสิ่งใหม่อย่างดี ไม่เพียงแต่การทำงาน
เท่านั้น ประสบการณ์สมัยเรียน Boston University ก็คงมีส่วนช่วยไม่น้อย
เขาเล่าให้ฟังว่า "ด้วยเหตุผลที่ต้องเรียนรู้เพิ่ม จึงได้ทำกิจกรรมร่วมกับเพื่อน
ก่อตั้งสมาคมนักเรียนไทย ซึ่งก่อนหน้านั้นไม่มี ใน Boston University มีนักศึกษา
30,000 คน มีคน ไทย 40 คน ในสมัยนั้นไม่มีสมาคมนักเรียนไทย ในชุมชนบอสตันมีคนไทย
500-600 ครอบครัว แต่ไม่มีสมาคมคนไทย เราจึงไปจัดตั้งด้วยความผิดหวังว่า
เข้าไปแล้วไม่เจอรุ่นพี่ จึงร่วมกับเพื่อนๆ และชวนรุ่นพี่ เพราะเราเป็นรุ่นน้อง"
ความพยายามในเรื่องนี้เป็นที่รู้กันว่าไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับการรวมตัวของชุมชนไทยในต่างประเทศ
แต่ศุภชัยประสบความสำเร็จอย่างดี
"ทำ Thai Club และรวบรวมนักเรียนไทย ทั้ง Boston Harvard ทั้ง Northeastern
และ Western College ทำให้ผมรู้จักกับคุณถกลเกียรติ วีรวรรณ ผู้บริหารของบริษัทเอ็กแซ็กท์
ในเครือแกรมมี่ เราจะมีเซ็นเตอร์จัดงาน ทำกิจกรรมเยอะ สมัยนั้นถือว่าเราได้รับ
program of the year จนเป็นคลับที่เกือบจะเรียกว่า อันดับ 1 ใน Boston University
ขนาดที่ว่านักเรียนเกาหลียังต้องมาถามว่า เราตั้งคลับกันยังไง ทำกิจกรรมยังไง
คลับญี่ปุ่นยังไม่ active เท่ากับ Thai Club ตอนนั้น Thai Club มีชื่อเสียง"
เขาสาธยาย
เมื่อตั้งกระทู้ว่า แสดงว่าเขามีความสามารถในการ set up อะไรใหม่ๆ เขายอมรับ
"มีทักษะนี้อยู่ เป็นคนที่วางแผนได้ประสานงานกับคนอื่นได้ คนไทยใน Boston
จะแบ่งเป็นกลุ่มเล็กๆ และจะไม่รวมตัวกัน ดังนั้น การจะดึงเอาคนไทยใน Boston
มารวมตัวกันได้ จะต้องไปเข้าหาทุกๆ กลุ่ม และชวนทุกคนมาทำกิจกรรมด้วยกัน
ใช้เวลา ตรงนี้มาก ในปีสุดท้าย ผมเป็นประธานทั้ง 2 คลับเลย ซึ่งหนักมาก"
ปัจจุบันเขาใช้เวลาทำงานครึ่งวันแรกที่ TA ครึ่งวันบ่ายที่ TA Orange ซึ่งถือเป็นหน้าใหม่ที่ใหญ่มาก
เขาเพิ่งมาเป็น CEO ใน กิจการใหม่นี้พร้อมๆ กับ TA โดยพยายาม สร้างกลไกที่ทำให้ทั้งสองกิจการมีระบบที่เกื้อกูล
เพื่อสร้างภาพใหญ่ทางยุทธศาสตร์
นี่คือคนหนุ่มที่มีโอกาสแสดงฝีมือมากที่สุดแห่งยุค ซึ่งเขามั่นใจว่าจะเดินทางไปสู่ความสำเร็จเช่นเดียวกับบิดาของเขา
แต่สิ่งนี้คงไม่ได้มาโดยง่ายอย่างแน่นอน
