คงเป็นเรื่องที่น่าสนใจไม่น้อยเลยทีเดียว สำหรับบริษัทที่มีอายุกว่า 100 ปีอย่าง SINGER ที่ต้องกลับมาฟิตร่างกายใหม่อีกครั้ง เพื่อให้พร้อมกับการเผชิญหน้ารับการท้าทายรอบด้านที่กำลังเกิดขึ้น และยังมีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าต่อจากนี้ไป

"SINGER จะต้องเป็นผู้ชี้นำในตลาดขายสินค้าเงินผ่อน"

สำหรับซิงเกอร์ ประเทศไทย (SINGER) แล้ว ความที่เป็นบริษัทเก่าแก่ มีอายุมากกว่า 100 ปี มีวัฒนธรรมที่ฝังรากลึกมาเป็นเวลานาน การจะปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานและทิศทางของธุรกิจ จึงเป็นเรื่องที่จำเป็นต้องใช้เวลา และอาจต้องเผชิญกับความเจ็บปวด

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เกิดขึ้นเพราะได้รับแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุมเร้าเข้ามามากขึ้น

การเข้ามาเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ของไมด้า แอสเซ็ท (MIDA) กับดีอี แคปปิตัล (DE) ถือเป็นแรงกดดันหลักที่พุ่งเข้าไปสู่ SINGER ด้วยเหตุที่ทั้ง 2 บริษัท เป็นคู่แข่งสำคัญ การที่คู่แข่งมีฐานเงินทุนที่แข็งแกร่งขึ้น จึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารของ SINGER ต้องตระหนักอยู่ในใจพอสมควร

ไม่นับถึงรูปแบบการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงเพิ่มขึ้นตลอดในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา รวมถึงการที่ SINGER ต้องสูญเสียบุคลากรที่มีความชำนาญในธุรกิจไปอยู่ในมือของคู่แข่ง

ยงยุทธ บุญเปกข์ตระกูล ผู้จัดการทั่วไป ในฐานะผู้บริหารสูงสุดของ SINGER ที่เป็นคนไทย ตระหนักรู้ถึงสถานการณ์ดังกล่าวเป็นอย่างดี ช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา เขาพยายามอย่างยิ่งที่จะนำการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอย่างเข้ามาในองค์กรแห่งนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการทำงานที่ทันสมัย และโมเดลธุรกิจใหม่ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงไปในโลกของธุรกิจ

แต่การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวว่าไปแล้วก็เปรียบเหมือนกับการลองผิดลองถูก บางอย่างที่เขานำเข้ามาก็สามารถเข้ากันได้กับธุรกิจดั้งเดิม และส่งเสริมซึ่งกันและกัน แต่บางอย่างอีกเช่นกันที่เขาเองก็ยอมรับว่าเขา "คิดผิด"

เมื่อ 2 ปีก่อน เขาเคยนำรูปแบบการค้าแบบ modern trade มาใช้กับร้านค้าของ SINGER โดยเปิดเป็นร้าน Singer Plus เพิ่มขึ้นจากร้านค้ารูปแบบเดิมที่เรียกว่าร้าน Singer Direct โดย Singer Plus จะเน้นการตกแต่งหน้าร้านให้ดูหรูหรา กำหนดวุฒิการศึกษาขั้นต่ำของพนักงานขายในระดับปริญญาตรี โดยหวังจับกลุ่มลูกค้าที่อยู่ในเขตตัวเมือง แต่ Singer Plus กลับไม่ประสบความสำเร็จ

"เราไปทำในสิ่งที่เราไม่ชำนาญ คือ เรื่อง retail" ยงยุทธยอมรับกับ "ผู้จัดการ"

แต่การขยายไลน์ของสินค้าจากเดิม ที่เน้นแต่เครื่องใช้ไฟฟ้า โดยเพิ่มการขายตรงรถมอเตอร์ไซค์ กลับเป็นสิ่งที่เขาทำได้ อย่างดีทีเดียว

(รายละเอียดเรื่อง Singer Plus สามารถอ่านได้จากเรื่อง "ซิงเกอร์ ขอเป็นฝ่ายรุกกลับ หลังตั้งรับมาตลอด" นิตยสาร "ผู้จัดการ" ฉบับเดือนกรกฎาคม 2545 หรือใน www.gotomanager.com)

SINGER เริ่มเป็นตัวแทนขายมอเตอร์ไซค์ให้กับค่ายเอส.พี.ซูซูกิ ในเดือน สิงหาคม 2543 โดยใช้รูปแบบให้พนักงานขาย นำแค็ตตาล็อกสินค้าออกไปแนะนำโดยตรงให้กับลูกค้าตามหมู่บ้าน โดยใช้ระบบการผ่อนชำระ ซึ่งเป็นรูปแบบการขาย ที่ SINGER มีความชำนาญ

จากจุดเริ่มต้นที่ขายได้เพียงเดือนละ 1 คัน ครึ่งปีแรกปรากฏว่ายอดขายมอเตอร์ไซค์ของ SINGER เพิ่มสูงขึ้นเป็นลำดับ

"สิ้นปีนี้ เฉพาะบัญชีลูกค้ามอเตอร์ไซค์ของเราจะมีถึง 1 แสนบัญชี ถือเป็นธุรกิจใหญ่อันหนึ่งของเรา เพราะจากยอดรายได้รวม 4,000 กว่าล้านบาท เมื่อปีที่แล้ว 25% เป็นยอดขายมอเตอร์ไซค์ ส่วนครึ่งแรกของปีนี้เรามียอดขาย 2,000 กว่าล้านบาท เป็นมอเตอร์ไซค์ถึง 40% ซึ่งผมว่ามันมากไปหน่อย"

จากความสำเร็จในการขยายไลน์สินค้ามาเป็นมอเตอร์ไซค์ ทำให้ยงยุทธมองเห็นถึงแนวทางขยายธุรกิจในโมเดลใหม่ที่ใช้จุดแข็งของ SINGER มาเป็นข้อได้เปรียบ

ปัจจุบันร้านสาขาของ SINGER มีมากถึงกว่า 250 สาขา กระจายอยู่ตามชุมชนในระดับตำบลทั่วประเทศไทย และยังมีทีมพนักงานขายอีกกว่า 7,000 คน ที่สามารถเดินทางเข้าไปถึงกลุ่มลูกค้ารายบุคคลในระดับหมู่บ้าน ซึ่งถือเป็น network สำคัญที่สามารถใช้ขายสินค้าได้ทุกประเภท โดยใช้ระบบเงินผ่อน

Network ดังกล่าวถือเป็นจุดแข็งของ SINGER ที่ใช้เวลาในการพัฒนามาแล้ว นับ 10 ปี

ใน model ธุรกิจใหม่ SINGER จะ ใช้ network ที่มีอยู่สำหรับต่อยอดประเภท สินค้าที่ขาย โดยการหาพันธมิตรทางธุรกิจ ที่มีแนวความคิดตรงกัน และสามารถบูรณาการจุดแข็งของกันและกัน เพื่อเป้าหมายในการก้าวไปข้างหน้าร่วมกัน

การแสวงหาพันธมิตร ถือเป็นการฉีกรูปแบบการทำธุรกิจครั้งใหญ่ของ SINGER ที่ไม่เคยมีมาก่อนในประวัติศาสตร์กว่า 100 ปี

"ความคิดของ SINGER ปัจจุบันเรากำลังมองอยู่ว่ามีใครบ้างที่เก่ง แล้วจับมือกัน นี่จะเป็นแนวคิดอีกแนวหนึ่งที่สำคัญของ SINGER ซึ่งไม่เคยมีมาก่อน ฉะนั้นนี่ก็อาจจะเป็นแนวทางซึ่งกลับจากจุดอ่อนมาเป็นจุดแข็งแน่นอน เรื่องเกี่ยวกับการขายตรงแบบ SINGER นี่ ผมเชื่อว่าเราจะไม่จับมือกับใคร เราเก่งอยู่แล้ว แต่ในการขยายร้านค้าของเราขยายตลาดออกไป เราอาจจะต้องไปจับมือกับคนอีกหลายคน"

ช่วงที่ผ่านมา SINGER ได้เริ่มเจรจากับบริษัทที่คาดว่าจะเข้ามาเป็นพันธมิตรทางธุรกิจไปบ้างแล้ว 2-3 ราย 1 ในนั้นเป็นธนาคารพาณิชย์ ซึ่งยงยุทธยืนยันว่าไม่ใช่ธนาคารกสิกรไทย ที่ปัจจุบันเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่รายหนึ่งอยู่ใน SINGER

ยงยุทธมีความมั่นใจว่าโมเดลใหม่ที่ SINGER จะนำมาใช้ คาดว่าจะเห็นผลในทางปฏิบัติได้ในปีหน้า (2548)

แต่ก่อนที่จะถึงขั้นนั้น SINGER จำเป็นต้องปรับตัวเองในหลายๆ อย่าง ที่สำคัญที่สุด คือ ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและแนวคิดของพนักงานให้สามารถรับได้กับรูปแบบการทำงานแบบใหม่ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องนำระบบเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลตามสาขาที่มีอยู่เข้ากับส่วนกลาง (รายละเอียดโปรดอ่าน "การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน SINGER" ประกอบ)

เรื่องคนดูจะเป็นเรื่องสำคัญที่ SINGER คงต้องให้ความสำคัญมากที่สุด ยงยุทธเองก็ยอมรับว่าด้วยความที่ SINGER เป็นองค์กรเก่าแก่ ทำให้แนวคิดในการทำงานบางอย่างของ SINGER ที่เคยยึดมั่น กันมาตลอดไม่สามารถนำมาใช้ได้กับในสถานการณ์ปัจจุบัน ดังนั้นการปรับเปลี่ยน แนวคิดและวัฒนธรรมการทำงาน จึงจำเป็นต้องกระทำอย่างละเอียดอ่อน และมีความรอบคอบมากที่สุด

เมื่อเร็วๆ นี้ SINGER เพิ่งฉีกประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของตนเองอีกครั้ง ด้วยการดึงคนที่เคยทำงานเป็นระดับบริหารในบริษัทจีอี คอนซูเมอร์ไฟแนนซ์ และบริษัทเซทเทเลม เข้ามาร่วมงานด้วย 2 คน โดยกระทำอย่างเงียบๆ

คาดว่าทั้ง 2 คนนี้ น่าจะเป็นมันสมองสำคัญของยงยุทธในการคิดค้นโมเดลการทำงานใหม่ๆ ให้รับได้กับการแข่งขัน ที่มีทั้งธุรกิจขายเครื่องใช้ไฟฟ้าเงินผ่อนด้วยกันเอง อย่าง MIDA และ DE รวมถึงธุรกิจประเภท non-bank ที่กำลังรุกในธุรกิจ consumer finance

"เป้าหมายของ SINGER คือ เราต้องการขึ้นเป็นผู้ชี้นำในธุรกิจขายสินค้าเงินผ่อน ซึ่งเป็นธุรกิจที่เรามีความชำนาญ และเป็นสิ่งที่เราทำมาก่อนคนอื่น แต่ที่ผ่านมาเรากลับกลายเป็นผู้ตามตลอด" ยงยุทธ ย้ำ

ปีหน้าคงจะได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมเกิดขึ้นกับ SINGER