"15 ปี ไม่ใช่เป็นที่แน่นอน ผมเองยังไม่คิดถึงเรื่องนี้ ขอให้รอด 1-2 ปีแรกก่อน แล้วค่อยคิดในปีต่อๆ ไป ในใจคิดว่าจะไม่เกาะเก้าอี้ ถ้าคิดว่าตัวเองไม่เหมาะสม ล้าสมัย ก็จะพิจารณาตัวเอง อีกอย่างหนึ่งคือเราเป็นลูกจ้าง เราไม่ใช่เจ้าของ เพราะฉะนั้นก็ขึ้นอยู่กับคณะกรรมการว่า มีความพอใจมากน้อยแค่ไหน"

คำสัมภาษณ์ของชุมพล ณ ลำเลียง เมื่อวันที่ 27 มกราคม 2536 ในโอกาสแรกของการเปิดตัวแถลงข่าวต่อหน้าสื่อมวลชน ในฐานะผู้จัดการใหญ่คนใหม่ (ผู้จัดการรายวัน 28 มกราคม 2536 ผมในฐานะบรรณาธิการในขณะนั้น เป็นคนตั้งคำถามเองว่า มีความเห็นอย่างไร ในเมื่อจะต้องอยู่ในตำแหน่งนานถึง 15 ปี)

และถือได้ว่าเป็นครั้งแรกเช่นกันที่คนปิดตัวอย่างเขาต้องเปิดตัวต่อสาธารณชน จนถึงเวลานี้ผ่านไปแล้วกว่า 10 ปี แถลงข่าวกับสื่อมวลชนมาแล้วนับสิบครั้ง ให้สัมภาษณ์กับสื่อต่างๆ มาแล้วไม่น้อย เขาก็ยังยอมรับว่า "คุ้น แต่ไม่ชอบเห็นชื่อตัวเองในหนังสือพิมพ์ ในสื่อ แล้วรู้สึกไม่ชอบ คือเราอยากอยู่เงียบๆ ดีกว่า"

อย่างไรก็ตาม การสนทนาครั้งหลังๆ โดยเฉพาะล่าสุดกับผม แม้ว่าชุมพล ณ ลำเลียง ยอมพูดถึงปูมหลังของตนเองมากขึ้น แต่เขาก็คงเป็นผู้บริหารบริษัทมหาชนที่ปิดตัวที่สุดอยู่ดี (อ่านจากเรื่องประกอบ "ผมก็ไม่เคยเล่าเรื่องครอบครัว วันนี้เล่ามากที่สุดแล้ว แก่แล้ว เริ่มเล่าเรื่องเก่าแล้ว")

เขาเป็นลูกจ้างที่ถือเป็น Role Model ของผู้คนในสังคมธุรกิจไทยที่ครองอันดับแรกๆ ใน "50 ผู้จัดการ" มาตลอด 4 ปีแรก เรื่องราวของเขาน่าสนใจจนถึงวาระสุดท้ายของความเป็น "ลูกจ้าง" ทีเดียว

เมื่อพิจารณาแนวคิดที่ว่าในขณะนั้นมีทั้งร่องรอยของความคิดที่ต่อเนื่องถึงปัจจุบัน ชุมพล ณ ลำเลียง ได้ประกาศอย่างชัดเจนว่าจะเกษียณตัวเองก่อนกำหนด ซึ่งวงในรู้กันแล้วว่าเขาตัดสินใจจะเข้าโปรแกรมเกษียณก่อนกำหนดถึง 2 ปี มาพร้อมกับเปลี่ยนโครงสร้างบุคลากรครั้งใหญ่ที่สุดของเครือซิเมนต์ไทยบริษัทเก่าแก่ที่มีอายุเกือบ 100 ปี

ความคิดและโมเดลการเปลี่ยนแปลงนี้ล้วนมาจาก ชุมพล ณ ลำเลียง ทั้งผลพวงของปัญหาการดำรงตำแหน่งของผู้จัดการใหญ่ด้วยวัยเพียง 45 ปี เมื่อ 12 ปีก่อน จนมาถึงความคิดการสร้างทีมงานบริหารชุดใหม่ที่ดีที่มาจากการศึกษาบทเรียนของเขาเอง ซึ่งเชื่อว่าเขาจะต้องรับผิดชอบติดตามดูแลไปอีกพักใหญ่ทีเดียว

วิถีชีวิตการทำงานของชุมพล ณ ลำเลียง มีส่วนคล้ายและเกี่ยวเนื่องกับวิคโก เฟรด เฮมมิ่งเซ่น ผู้จัดการใหญ่ชาวต่างชาติคนสุดท้ายของบริษัทปูนซิเมนต์ไทยมากที่สุด

เฮมมิ่งเซ่น พบชุมพลครั้งแรกที่ IFC ในตอนที่ปูนซิเมนต์ไทยจะกู้เงินตราต่างประเทศก้อนแรกเพื่อมาขยายกิจการซึ่งนับเป็นยุคเริ่มต้นของการขยายกิจการ ขณะเดียวกันชุมพลรู้จักบริษัทนี้อย่างทะลุปรุโปร่งครั้งแรกด้วย และจากนั้นไม่กี่ปีเฮมมิ่งเซ่นก็ชวนเขามาทำงานที่นี่

เฮมมิ่งเซ่นมีความรู้ทางบัญชีและการเงิน คล้ายๆ กับชุมพล เขาทำงานไต่เต้าก่อน จะเป็นผู้จัดการใหญ่ใช้เวลาถึง 20 ปีเต็ม ซึ่งเป็นเรื่องบังเอิญทีเดียวที่เท่าๆ กับชุมพลก่อนจะดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ และถ้าหากชุมพลไม่เกษียณก่อนกำหนด 2 ปี ช่วงเวลา ที่เฮมมิ่งเซ่นผู้ซึ่งถือได้ว่าดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ยาวนานที่สุดนั้น ก็จะมีสถิติเท่ากับชุมพลพอดี ด้วยช่วงเวลาที่ยาวนานถึง 15 ปีเต็ม (โปรดดูข้อมูลประกอบ 1-2)

ที่สำคัญกว่านั้น ยุคของเฮมมิ่งเซ่น (2502-2517) คือยุคการขยายตัวอย่างรวดเร็วครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของปูนซิเมนต์ไทยจากสินทรัพย์ (ปี 2502) เพียง 300 ล้านบาท เพิ่ม 10 เท่าเป็นประมาณ 3,000 ล้านบาทในปี 2517 ส่วนยุคชุมพล ณ ลำเลียง (2536-2548) นับว่าเติบโตมากที่สุดในยุคปัจจุบันเช่นกัน จากระดับ 3,000 ล้านบาท (ในปี 2536) มาสู่ 250,000 ล้านบาท (ปี 2546) ในช่วงเวลาเพียง 10 ปี หากอยู่จนครบการขยายตัวนับสิบเท่าย่อมไม่ใช่เรื่องยากเลย แม้ว่าฐานตัวเลขจะต่างกันมากมายก็ตาม

แต่สิ่งที่ทั้งสองแตกต่างกันมาก ก็คือเรื่องทีมงาน

ต้องยอมรับว่าในยุคเฮมมิ่งเซ่นเป็นยุคของการสร้างทีมงานมืออาชีพที่ทำให้เครือซิเมนต์ไทยมีฐานของการเติบโตในเวลาต่อมา โดยเฉพาะการเข้ามาของคนนอกที่มีประสบการณ์และความรู้ในการบริหารกิจการสมัยใหม่ ทำให้ความสามารถในการแข่งขันและการรักษาการเติบโตอย่างมั่นคงในช่วงจากนั้นมา แม้ว่าผู้จัดการใหญ่คนไทยในยุคแรกๆ จะเป็นคนนอก ที่มาแล้วก็จากไปในเวลาอันสั้น แต่ด้วยทีมงานที่เกิดขึ้นในยุคของเขา เป็นฐานที่ดีที่สุดของเครือซิเมนต์ไทยก็ว่าได้

นั่นคือการมาของมืออาชีพคนสำคัญๆ โดยเฉพาะ อายุส อิศรเสนา ณ อยุธยา (2509) จรัส ชูโต (2509) พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา (2512) อมเรศ ศิลาอ่อน (2510) จนถึง ชุมพล ณ ลำเลียง (2515) บุคคลเหล่านี้มีประสบ การณ์จากกิจการต่างชาติในบ้านเรา และก่อนที่เฮมมิ่งเซ่นจะเกษียณ พวกเขาเหล่านี้ มีเวลาทำงานปรับตัวอยู่พักใหญ่ และที่สำคัญก่อนเฮมมิ่งเซ่นจะจากไป เครือซิเมนต์ไทยได้ปรับโครงสร้างบริษัทครั้งใหญ่ ซึ่งเป็นแกนของโมเดลที่ใช้สืบทอดกันมาถึงปัจจุบัน

ในยุคชุมพล ณ ลำเลียง ดูเหมือนมิได้เป็นเช่นนั้น ทีมงานที่สร้างขึ้นรับช่วงจากนี้แม้ว่าจะได้ชื่อว่าเป็นทีมงานที่ดีที่สุด แต่ในสายตาของภายนอกพวกเขายังด้อยประสบการณ์มากทีเดียว และนี่ก็เป็นเหตุผล ที่ชุมพลและทีมงานอาวุโสจะต้องดูแลพวกเขาไปช่วงเวลาหนึ่งทีเดียว

เป็นครั้งแรกที่ผู้จัดการใหญ่คนต่อจากเขาจะต้องดำรงตำแหน่งรองผู้จัดการใหญ่ไปประมาณปีครึ่ง (ปกติจะใช้เวลาเพียงครึ่งปี) และจากนั้นทีมงานบริหารปัจจุบันจะยังคงเป็นที่ปรึกษาต่อไปอีกระยะหนึ่ง ปรากฏการณ์นี้ย่อมทำให้นักสังเกตการณ์เข้าใจได้ว่าทีมใหม่ดูจะไม่มีความพร้อมเท่าที่ควร

ทั้งหมดล้วนเกิดมาจากผลพวงของการมาดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ของชุมพล ณ ลำเลียง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

โดยเฉพาะเขาเข้าดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ในวัยเพียง 45 ปี ซึ่งถือว่าอายุน้อยกว่าทีมบริหาร ด้วยกันทุกคน ความต่อเนื่องของทีมงานบริหารย่อมจะมีปัญหาอยู่บ้าง การลาออกจากทีมงานในระดับสูงจึงเป็นปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ก่อนเขาดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ด้วยซ้ำ แม้ว่าจะไม่ใช่ปัจจัยนี้เพียงประการเดียวก็ตาม (ดูข้อมูลประกอบ 3) ชุมพลเองดูเหมือนจะยอมรับว่าตามแบบฉบับเอเชียทีมบริหารที่มีอายุมากกว่าผู้นำคนใหม่ อาจจะมีปัญหาการทำงานอยู่บ้าง

กานต์ ตระกูลฮุน รองผู้จัดการใหญ่ และจะเป็นผู้จัดการใหญ่ในต้นปี 2549 นั้น มีที่มาจากความคิดที่น่าสนใจมากทีเดียว

"โดยทั่วไป ผมคิดว่าเมื่อเราตั้งหลักได้ เรามององค์กรความต้องการขององค์กร ในแง่มีฝ่ายจัดการ มีผู้จัดการใหญ่ที่มีเวลาทำงานเต็มที่ ไม่ใช่เพื่อมาเรียนรู้งานแล้วก็ออกไป อายุประมาณไม่เกิน 50 นี่เป็นปัจจัยแรกเลย ปัจจัยที่ 2 ผมคิดว่า เรามีคนเก่งเยอะ ผมคิดว่าสุดท้ายต้องเป็นคนที่เรียกว่าเรื่องบุคลิก เรื่องความยอมรับ เอาเรื่องความยอมรับก่อน ความยอมรับขององค์กรข้างใน ซึ่งเขามีพอสมควร เพราะผมคิดว่าองค์กรใหญ่ผลงานมาจากทุกคน แล้วก็มารวมกัน ไม่ใช่ผู้จัดการใหญ่คนเดียว นี่คือความยอม รับ ปัจจัยที่ 3 คือเมื่อมีความยอมรับแล้ว เขามีความเป็นผู้นำสำหรับ 10 ปีข้างหน้าหรือไม่ ความคิด วิธีคิดมีความทันสมัยพอหรือไม่ที่จะเป็นผู้นำใน 5-10 ปีข้างหน้า

สำหรับผม เรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญ แต่ละคนก็รู้จักคุณกานต์ เขาก็เป็นลูกหม้อรู้จักกันหมด ทุกคนก็มีที่มากันคนละอย่าง แต่ว่าสุดท้ายก็เป็นคนนี้" ชุมพล ณ ลำเลียง อรรถาธิบายแนวคิดการเลือกสรร ทายาทให้ผมฟังอย่างตั้งใจ

ว่าไปแล้ว นี่คือบทเรียนในการทำงานของเขา ที่มีเวลาทำงานในตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ยาวนาน ขณะเดียวกันเขาจะต้องแก้ปัญหาที่เคยเผชิญมาด้วย จึงเป็นที่มาของทีมงานบริหารรุ่นใหม่ที่อายุรุ่นราวคราวเดียวกัน (โปรดพิจารณาข้อมูลประกอบ 4-5) ซึ่งแตกต่างจากยุคของเขา

ด้วยเหตุนี้ทีมบริหารปัจจุบันจึงตัดสินใจเกษียณ ก่อนกำหนด ภายในปี 2548 ไม่ใช่ปรากฏการณ์ที่มีการเกษียนก่อนกำหนดอย่างไม่ได้วางแผนที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่นยุคของเขา แม้หลายคนจะมองว่า การเกษียณก่อนกำหนดครั้งนี้ ช่วยให้ผู้บริหารเหล่านี้ มีเงินก้อนใหญ่เสมือนโบนัสติดมือ ซึ่งรวมทั้งชุมพลด้วย ซึ่งเดากันว่าเพียงเขาคนเดียวก็นับร้อยล้านบาทแล้ว รวมทั้งโปรแกรมในหลายปีมานี้เครือซิเมนต์ไทย มีค่าใช้จ่ายเรื่องนี้นับพันล้านบาท

นี่ก็นับเป็นต้นทุนอย่างหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงในอีกแง่หนึ่งองค์กรนี้ให้ความสำคัญกับบุคลากร อย่างน่าชมเชยเช่นกัน

เป็นการปรับเปลี่ยนโครงสร้างสำคัญที่สุดที่มีการวางแผนสำหรับองค์กรเก่าแก่ และมิใช่ธุรกิจครอบครัว แม้ชุมพลจะมองว่ากิจการเอกชนบางแห่งเช่น ซี.พี. เคยเกิดเหตุการณ์เช่นนี้มาก่อนก็ตาม

สิ่งที่ชุมพล ณ ลำเลียง แตกต่างจากวิคโก เฟรด เฮมมิ่งเซ่น ประการสุดท้ายที่สำคัญมากก็คือ เฮมมิ่งเซ่นจากไปอย่างหมดกังวล

ส่วนชุมพลเชื่อกันว่าจะต้องดูแลความต่อเนื่องนี้อีกนานทีเดียว โดยเฉพาะในเรื่องยุทธศาสตร์ เป็นที่คาดกันต่ออีกว่าโครงสร้างบริหารระดับบนอาจจะมีเปลี่ยนแปลง ในสิ่งที่ชุมพลเปรยๆ ว่า กรรมการหารือการจัดความสัมพันธ์ระหว่างทีมเก่ากับทีมใหม่ในช่วงนี้หรือจากปี 2549 ที่ทีมเดิมยังเป็นที่ปรึกษาอยู่นั้นเพื่อความต่อเนื่อง

ทีมบริหารชุดใหม่มีภารกิจในการบริหารกิจการให้สอดคล้องกับตลาดและผู้บริโภค อย่างลงลึกมากขึ้น ในยุคที่ผู้คนมองปลายทางที่สินค้ามากกว่าความยิ่งใหญ่ของโรงงานในอดีต ขณะเดียวกันต้องยอมรับว่าเครือซิเมนต์ไทยเป็นกิจการหลักของสำนักงานทรัพย์สิน ส่วนพระมหากษัตริย์ ที่สัมพันธ์กับสังคม การเมืองมากทีเดียว ทีมบริหารชุดเก่าหรือกรรมการผู้มีบารมีจำเป็นต้องทำงานสนับสนุนการบริหารของรุ่นใหม่ด้วยอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น

ผมถามเขาว่าถ้าทีมใหม่รอให้ทีมอาวุโสไปกันก่อน ค่อยคิดทำอะไรใหม่ๆ ชุมพลตอบทันทีว่า "ถ้าเผื่อเขาพูดอย่างนั้น พวกเราก็ไม่ไป ก็รอเอาสิ direction มันต้องไปด้วยกัน"