คนเราก็เหมือนถุงชาที่ไม่รู้ถึงความเข้มที่มีอยู่ในตัว จนกว่าจะถูกโยนลงไปในน้ำเดือด
วันนี้ พรพรรณ ก่อนันทเกียรติ หรือชื่อที่คนในบริษัทยูนิคอร์ด เรียกเธอว่า
"คุณม่อน" อยู่ในฐานะลูกหนี้ที่ต้องแบกภาระหนี้ 7,114,586,601
บาทไว้ หลังจากการปลิดชีพตัวเองของดำริห์ อดีตผู้นำ ยูนิคอร์ด เมื่อบ่ายวันอังคารที่
13 มิถุนายน 2538
ช่วง 6 ปีกว่าที่ผ่านมา ความทุกข์ใจและอุปสรรคเสมือนน้ำเดือดที่ซึมเข้าไปละลายธาตุทรหดของพรพรรณออกมา
ก่อให้เกิดรสชาติอันขมขื่นแห่งชีวิตม่ายลูกสี่ที่ถูกละเลยและตกเป็นเหยื่อใน
สังคมทุนนิยม ที่ลงโทษและทอดทิ้งผู้แพ้ (looser) ให้เผชิญหายนะและความสูญเสียตามลำพัง
กรณีของพรพรรณชี้ให้เห็นว่า วิกฤติการณ์และความเจ็บปวด ที่เกิดขึ้น เป็นสัจธรรมแห่งชีวิตที่ไม่มีอะไรแน่นอน
แต่มนุษย์ตัวเล็กๆ อย่างเธอ ไม่เคยยอมจำนนต่อมัน แต่พยายามสู้กับแรงกดดันและยัง
สามารถช่วยเหลือผู้อื่นได้อย่างเข้มแข็ง
"ม่อนทำเพื่อรักษาชื่อของยูนิคอร์ดให้อยู่ถึงทุกวันนี้ แต่เมื่อใด
มันไม่ใช่ของเรา มันก็ไม่ใช่ ถ้ามีปัญญาก็หาใหม่ได้ อย่าไปหวังอะไรมาก"
ความหมายของยูนิคอร์ด คือ คบไฟแห่งชีวิตและการงานทั้งหมดของดำริห์ แม้สิ้นดำริห์
แต่เมื่อคบไฟที่ใกล้มอดเชื้อนี้อยู่ในมือ ของพรพรรณ เธอต้องรับภาระจุดโคมพิสูจน์ต่อไปว่า
ยูนิคอร์ดยังมีอนาคต แนวคิดของดำริห์ในการที่กล้านำยูนิคอร์ดเทกโอเวอร์บริษัท
บัมเบิ้ล บี เมื่อปี 2532 เป็นยุทธศาสตร์การเติบโตของกลุ่มธุรกิจที่ถูกต้อง
เพียงแต่มนุษย์มี "โอกาสพลาด" ได้
ตรรกะของการซื้อบัมเบิ้ล บี ไม่มีอะไรมากไปกว่า การพลิกฐานภาพจากผู้รับจ้างผลิตสู่เจ้าของกิจการยักษ์ใหญ่
"บัมเบิ้ล บี" ที่มี goodwill ครอบครองเครือข่ายการตลาดใหญ่ และช่องทางการจัดจำหน่ายยิ่งใหญ่
อันเป็นหัวใจของธุรกิจหมื่นล้านนี้
โอกาสทางธุรกิจได้เปิดให้ดำริห์เห็นว่า ประเทศไทยมีศักยภาพ เติบโต ที่จะเป็นฐานการผลิตเพื่อส่งออกปลาทูน่ากระป๋อง
ที่มีต้นทุน ที่ถูกที่สุดและใหญ่ที่สุดในโลกได้ เพราะข้อได้เปรียบด้านต้นทุนค่าแรงต่ำและด้านวัตถุดิบ
แต่ถ้าไม่มีตลาด โอกาสที่จะโตในอนาคต ก็ไม่มี
ดังนั้น ยูนิคอร์ดต้องซื้อตลาด เพื่อซื้ออนาคตของตัวเอง นี่คือ ก้าวสำคัญที่ดำริห์ต้องการบัมเบิ้ล
บี แม้จะต้องใช้เงินมหาศาลกว่า 269 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 7 พันกว่าล้านบาท
เพื่อรองรับยุทธศาสตร์ เชิงรุกตลาดและป้องกันตัวจากการกีดกันทางการค้าของสหรัฐฯ
เช่น การเก็บภาษีสูง การจำกัดโควตา ฯลฯ
ดำริห์ทำได้จริงๆ ด้วยตรรกะที่ใครก็ยอมรับและเหมาะสม กับภาวะที่เงินต้นทุนต่ำหาง่าย
เพราะนโยบายเปิดเสรีทางการเงินใน ปี 2532 ยิ่งสามารถระดมทุนต่างประเทศและจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้
โดยมีวิเชษฐ์ บัณฑุวงศ์ เป็นผู้อำนวยการแผนการ เพิ่มทุน ขณะเดียวกันสถาบันการเงินทั้งในและนอกประเทศก็ประเคน
เงินให้กู้ยืมอย่างจุใจในยุคทุนนิยมโลกาภิวัตน์
ดำริห์กลายเป็นพยัคฆ์ติดปีกแต่ก็เหนื่อยมากขณะนั้น โดยที่ภรรยาอย่างพรพรรณ
ไม่เคยเข้าไปยุ่งก้าวก่ายงานของสามีเธอเลย เพราะเธอเคยเห็นตัวอย่างชีวิตพ่อแม่ที่ต้องทะเลาะกันเรื่องงานต่อบนโต๊ะอาหารที่บ้าน
เธอไม่เคยปรารถนาที่จะมีชีวิตสมรสเช่นนั้น ความหมายของเธออยู่ที่ความมีอิสระที่รับผิดชอบต่อลูกและสามี
โดย เธอแยกไปทำงานส่วนตัวที่บริษัท สยามกลการของพ่อ
ในฐานะลูกสาว 1 ใน 5 ของถาวร พรประภา กับอุษา ซึ่งเป็น ผู้หญิงเก่งที่ทำงานคุมกระเป๋าเงินอยู่เบื้องหลัง
พรพรรณใช้ชีวิตวัยรุ่นอายุ 18 ช่วยงานแม่ซึ่งป่วย แทนที่เธอจะได้เรียนต่อให้จบการศึกษาด้าน
Art Industry ของ Mary Mount College ที่สหรัฐอเมริกา ทั้งๆ ที่ใจจริง เธออยากเรียนต่อด้านมัณฑนศิลป์
ที่เกี่ยวข้องกับงานตกแต่ง (Interior) ตั้งแต่จบจากมาแตร์เดอีวิทยาลัย และ
Chatelard School ที่สวิตเซอร์แลนด์แล้ว
บุคลิกอันร่าเริง ยิ้มสู้และมีเลือดนักการค้าที่ละเอียดลออ แม้จะเรียนไม่จบอะไรเลย
แต่พรพรรณเรียนรู้จากประสบการณ์ โดยมีแม่อุษาคอยชี้แนะตั้งแต่เขียนใบเสร็จรับเงิน
และลองทำงานทุก อย่างในสยามกลการ หลังจากนั้นแม่ก็โยนบริษัทที่ขาดทุนให้แก้ไข
ซึ่งเป็นบริษัททำธุรกิจบ้านจัดสรร โครงการ "พรสว่าง" ที่สำโรงเป็นแห่งแรก
สำหรับเด็กสาววัยรุ่นอายุ 18 นี่คือจุดเริ่มแรกของการเรียนรู้การทำธุรกิจ
เธอต้องหาวงเงินกู้เครดิตเอง โดยวิ่งเจรจากับธนาคารเจ้าหนี้และฝ่ายผู้รับเหมา
โปรเจ็กต์แรกผ่านไปได้ด้วยดี
อดีตพรพรรณเป็นกรรมการในบริษัทเครือสยามกลการและ ยูนิคอร์ดไม่ต่ำกว่า 30
บริษัท เธอเคยเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท สมบัติถาวร ซึ่งเป็นบริษัทโฮลดิ้ง
แต่ที่ active ในฐานะผู้บริหารจริงๆ ขณะนี้มีเพียงบริษัท ยูนิคอร์ด และบริษัททำเหมืองแร่ฟลูออไรด์
ที่แม่ฮ่องสอน ซึ่งก่อตั้งมา 25 ปี แต่ต้องประสบปัญหาการต่ออายุประทานบัตรทุกปีและต้นทุนด้านสิ่งแวดล้อม
ที่เธอประเมินแล้วว่า อาจได้ไม่คุ้ม เพราะต้นทุนสู้คู่แข่งขันอย่างประเทศจีนไม่ได้
ขณะที่เธออายุ 35 ปีและดำริห์อายุ 37 ทั้งคู่แต่งงานกันในปี 2531 ซึ่งเป็นปีแห่งความโชคดีของดำริห์
ที่ต้องการขยายธุรกิจของ ยูนิคอร์ด โดยมีพรพรรณและลูกเป็นพลังใจ เพราะปี
2532 แผนการเทกโอเวอร์บัมเบิ้ล บี ซีฟู้ดส์ อิงค์ โดยบริษัทยูนิกรุ๊ปสำเร็จ
ขณะที่ดำริห์ได้ลูกสาวคนแรก "ธันยพร" หรือ "เมย์" และปี
2533 บริษัท ยูนิคอร์ด เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ราคาหน้าใบหุ้น UCT เคยพุ่งสูงสุดถึง
160 บาท สะท้อนภาพมายาคติของการเก็งกำไรของนักลงทุนยุคนั้น
ช่วงนั้นเป็นความทรงจำอันแสนสุขของพรพรรณ ที่เคยมีดำริห์ เคียงข้าง แม้ว่าวันนี้ไม่มีเขาอยู่
แต่ยังมีลูกทั้งสี่ ธันยพร (เมย์), ธยาน์ (แม็กซ์), ธนาภา (มินท์) และธฤต
(แมน) เป็นกำลังใจสำคัญและความหวังยามวิกฤติ หลังจากตกอยู่ในภาวะช็อกจากเหตุฆ่าตัวตายของสามีที่เลือกรับผิดชอบด้วยชีวิต
เมื่อหนี้และศักดิ์ศรีถูกทวงถามจากเจ้าหนี้ ทั้งๆ ที่ดำริห์ก็สูญเสียยิ่งกว่าแต่ไม่อยู่ในฐานะโอดครวญได้
ล่าสุดตระกูลก่อนันทเกียรติไม่เหลืออะไรเลยในโครงสร้างทุน ใหม่ เมื่อศาลเห็นชอบแผนฟื้นฟูต้องลดทุนจดทะเบียนจาก
2,800 ล้าน เหลือเพียง 28 ล้านบาท มูลค่าหุ้นละ 10 สตางค์ จากนั้นเพิ่มทุนเป็น
280 ล้านบาท โดยเจ้าหนี้แปลงหนี้เป็นทุน 90% หรือ 252 ล้านบาท ส่วนผู้ถือหุ้นเดิมเหลือ
10% คือ 28 ล้านบาทนั่นเอง
พรพรรณต้องรับผิดชอบในฐานะผู้บริหารแผน 11 ปีของการปรับโครงสร้างหนี้มูลค่าหนี้
7,114,586,601 บาท ได้แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ
ส่วนที่หนึ่ง-หนี้เงินต้นราว 3,742 ล้านบาท โดย 3 ปีแรกจะปลอดเงินต้น แต่ชำระดอกเบี้ยปีละ
3% ปีที่ 4-11 ยูนิคอร์ดถึงจะเริ่มคืนเงินต้นบวกดอกเบี้ยในอัตรา MLR
ส่วนที่ 2-ส่วนของดอกเบี้ยค้างชำระประมาณ 3,868 ล้าน บาท ซึ่งจะตั้งพักไว้ไร้ดอกเบี้ย
ซึ่งหนี้ส่วนนี้จะพิจารณาอีกครั้งในปีสุดท้ายของแผน (ดูตารางปรับโครงสร้างหนี้)
"พอบริษัทเข้าแผนฟื้นฟู คดีฟ้องล้มละลายม่อนก็หยุดทันที แต่เมื่อใดที่เราผิดนัดชำระหนี้
(default) เช่น จ่ายดอกเบี้ยไม่ได้ คดีฟ้องล้มละลายจะกลับมา ม่อนไม่รู้ว่า
ศาลจะตัดสินอย่างไร ว่าจะให้ เจรจากันใหม่ หรือให้ล้มละลาย มันก็กลับไปที่
process เดิม" พรพรรณเล่าให้ฟัง
ความตายของดำริห์ทำให้พรพรรณมีวิธีคิดเกี่ยวกับตัวเอง อนาคตของลูกและจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนขึ้นเกี่ยวกับภาระฟื้นฟูยูนิคอร์ด
นี่เป็นสิ่งที่ทำให้เธอ "ทน" เรื่องต่างๆ เกือบจะทุกเรื่องได้
เมื่อพรพรรณคิดตก ช่วงแรกเธอก็เริ่มลุยงานหนักที่มีปัญหาใหญ่ถาโถมโหมเข้ามาให้แก้ไขทุกวัน
จากอดีตธุรกิจขนาดยักษ์ใหญ่ที่มีกำลังผลิตปลาทูน่ากระป๋องด้วยสถิติสูงสุดถึงรอบละ
700 ตัน/วันในปี 2535 โดยมีคนงานกว่า 7,000 คน ทำงานกัน 3 กะ ชนิดที่ปลุกเมืองมหาชัยทั้งเมืองต้องตื่นตลอดเวลา
สิ้นดำริห์ ก็สิ้นสั่ง กำลังผลิตลดวูบเดียวเหลือเพียง 30 ตัน/วัน โรงงานวังเวง
เจ้าหนี้ธนาคาร เจ้าหนี้การค้านับร้อยรายรุมกันฟ้องบังคับหนี้จากพรพรรณ โดยอำนาจต่อรองแทบไม่มี
ทุกอย่างต้องซื้อเป็นเงินสด เพราะหนี้เก่ายังไม่ได้คืน วัตถุดิบที่เป็นปลาทูน่าที่เคยได้เครดิตไม่มีเลย
โรงงานต้องเอาของเก่าที่ค้างอยู่ในตู้แช่แข็งออกมาทำ พอประทังชีวิตและเครื่องจักรมิให้เสื่อมสภาพ
ทั้งๆ ที่ไม่มีเงินเดือนจ่ายพนักงาน
ภายใต้วิกฤติและความสับสนของพนักงานยูนิคอร์ด กว่า 6 เดือนที่ไม่ได้รับเงินเดือน
พรพรรณกลายเป็นผู้นำฝ่าวิกฤติได้ด้วย กำลังใจอันเข้มแข็งและเด็ดเดี่ยว เธอไม่เคยยอมแพ้ต่อโชคชะตา
แต่ พยายามดิ้นรนทุกวิถีทางที่จะสู้เพื่ออนาคตของยูนิคอร์ดและคนของเธอ ภายใต้แรงกดดันที่รุมเร้า
"ในช่วง 6 ปีที่ผ่านมา เรียกว่าเราทำงานแบบหาเช้ากินค่ำ แค่ ให้อยู่รอดไปวันๆ
หนึ่ง" มร.ปัง หรือชื่อไทยว่า ผล วงศ์ธำรง ลูกหม้อ เก่าแก่ที่สุดของยูนิคอร์ดเล่าให้ฟัง
มร.ปัง ถือได้ว่าเป็น "มิสเตอร์ทูน่า" ที่รู้เรื่องดีมากเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ปลาทูน่ากระป๋องในเมืองไทย
ซึ่งเป็นอุตสาหกรรม พึ่งพาค่าแรงต่ำ (Labour Incentive) ซึ่งเมื่อ 30 กว่าปีที่แล้ว
สหรัฐฯได้หนีค่าแรงแพงมาสู่ประเทศเอเชีย เช่น ญี่ปุ่น ไต้หวัน เกาหลี แล้ว
เข้าสู่ไทย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย ในราวปี 2528 ซึ่งเป็นปีที่เกิดภาวะเศรษฐกิจฟองสบู่
ญี่ปุ่นมีการลงทุนที่ไทยมหาศาล จากนั้นไปยังประเทศละตินอเมริกา เม็กซิโก
เอกวาดอร์ เวเนซูเอล่าและกลุ่มแอฟริกา
ยุคต้นของอุตสาหกรรมอาหารกระป๋องของยูนิคอร์ดยังต้องพึ่งพาผู้จัดการโรงงานชาวไต้หวัน
มร.หลี ซิชี หรือชื่อไทยว่า เกษม ดีไมตรี ซึ่งทำงานให้กับกมลและเกียรติ เอี่ยมสกุลรัตน์
พ่อค้าข้าวและเหล้าที่ก่อตั้งโรงงานสับปะรดกระป๋องที่ชลบุรี ต่อมากิจจา พ่อของ
ดำริห์ได้ร่วมถือหุ้น และได้ซื้อหุ้นทั้งหมดของยูนิคอร์ดในปี 2530
พรพรรณโชคดีที่ยังมีฐานลูกน้องเก่าระดับบริหารอยู่หลายคน เช่น มร.ปัง ผู้จัดการโรงงาน
และสันทัด ยิ่งยง รอง ผจก.ที่คุมฝ่าย ผลิต มีปรีดา บูรณะวัฒนา รองกรรมการผู้อำนวยการ
ที่ดูแลด้านการตลาด และดำรงค์ ก่อนันทเกียรติ ดูแลฝ่ายจัดซื้อ คนเหล่านี้มี
"ความรู้และทักษะ" เป็นปัจจัยสำคัญในการฟื้นฟูยูนิคอร์ดได้อย่างต่อเนื่อง
จากวิกฤติกำลังผลิตเหลือวันละ 30 ตัน โดยเก็บของเก่ามา ผลิต และขายได้แค่
772.5 ล้านบาท ในปี 2539 เพิ่มเป็น 970.9 ล้านในปี 2540 ซึ่งขณะนั้นเศรษฐกิจไทยล่มสลายภายใต้วิกฤติค่าเงิน
บาท แต่กลายเป็นโอกาสของยูนิคอร์ด ซึ่งได้เปรียบด้านราคาและสามารถส่งออกได้มูลค่าเพิ่มขึ้น
ยอดขายปี 2541 พุ่งขึ้น 2,091.2 ล้าน บาท (ดูตารางประกอบ) และเพิ่มขึ้นเป็นลำดับในปี
2542 ที่กำลังผลิต เพิ่มเป็นวันละ 130 ตัน แม้ว่ากิจการจะมีปัญหาขาดสภาพคล่องรุนแรงและมีภาระหนี้สินมาก
ซึ่งสร้างความไม่มั่นใจให้กับคู่ค้า และเป็นอุปสรรคต่อการดำรงอยู่ของยูนิคอร์ดก็ตาม
ผลประกอบการได้ยืนยันว่า สิ่งที่เธอทำเดินมาถูกทางแล้วและ อุตสาหกรรมปลาทูน่ากระป๋อง
เป็นอุตสาหกรรมที่มีอนาคตและโอกาสเติบโตมากๆ
แต่ภายใต้ขีดจำกัดที่ยูนิคอร์ดตกอยู่ในกำมือของเจ้าหนี้ที่ จะบีบก็ตาย
จะคลายก็รอด ยูนิคอร์ดได้สูญเสียโอกาสทางการตลาด ไปมาก ทั้งๆ ที่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้าประจำ
ซึ่งยูนิคอร์ดรับจ้างผลิตเพื่อส่งออกภายใต้แบรนด์ต่างๆ เช่น Safeway, Morrison,
Bumble Bee, Safcol, Princess เป็นต้น
แต่ยูนิคอร์ดไม่สามารถเพิ่มกำลังผลิตได้ เมื่อเจ้าหนี้ไม่สามารถ ปล่อยเงินทุนหมุนเวียน
ซึ่งจำเป็นต้องซื้อวัตถุดิบปลาทูน่าโดยไม่มีเครดิต และค่าจ้างแรงงาน 1,500
คน ที่ตกประมาณวันละ 10 ล้าน
แต่พรพรรณเธอทำได้อย่างไร?
เริ่มแรกด้วยทุนส่วนตัว ที่เธอมีฐานจากธุรกิจครอบครัวพรประภา พรพรรณทุ่มสุดตัวให้กับยูนิคอร์ด
ซึ่งเปรียบเสมือนชีวิตที่หล่อเลี้ยงชีวิตเธอเช่นกัน อันดับแรก เธอวิ่งเจรจาต่อรองกับเจ้าหนี้การค้ากว่า
100 บริษัท ไม่ว่าบริษัทส่งปลา บริษัทโรงงานทำกล่อง ผลิตฉลาก โรงงานเหล็กที่ผลิตกระป๋อง
ฯลฯ
"ทุกคนแทบไม่อยากขาย เขาเกร็งและกลัวจะไม่เงินคืน แต่เรา จริงใจที่จะทำงานต่อไป
และบอกเขาตรงๆ ว่า เราจะซื้อของเขาเหมือนเดิมและจะทยอยคืนเงินให้เขาเป็นอันดับแรก
เพราะเรารู้ว่า ถ้าไม่จ่ายเจ้าหนี้การค้า พวกเขาจะตายก่อนเจ้าหนี้ธนาคารและตาย
เร็วกว่าเราด้วย" นี่คือการแก้ปัญหาตรงจุดที่พรพรรณเข้าไปทำก่อน
โชคดีที่ปีที่แล้ว กระแสเงินสดสุทธิจากการชำระบัญชีของบริษัท บัมเบิ้ล
บี จำนวน 12.87 ล้านเหรียญ หรือประมาณ 527.7 ล้าน บาท (1 เหรียญต่อ 41 บาท)
ช่วยต่อลมหายใจของยูนิคอร์ดได้อีก เฮือกหนึ่ง โดยยูนิคอร์ดได้กันเงินไว้เป็นทุนหมุนเวียน
200 ล้านบาท ส่วนที่เหลือ 327.7 ล้านบาท ต้องจ่ายคืนเจ้าหนี้ธนาคารตามลำดับ
ทุกย่างก้าวเธอต้องระวังที่มิให้เจ้าหนี้เอาเปรียบเธอ โดยเฉพาะข้ออ้างเรื่องการผิดนัดชำระหนี้
(default) ซึ่งจะทำให้เธอจะต้องประสบปัญหาถูกฟ้องร้องคดีล้มละลายของธนาคารนครหลวง
ไทย ซึ่งต้องหยุดการดำเนินคดีไป เพราะอยู่ในกระบวนการฟื้นฟูกิจการอยู่
พรพรรณได้แก้ไขการบริหารจัดการให้มีลักษณะ Conservative และ Creative การพัฒนาผลิตภัณฑ์
เช่น การปรุงปลาทูน่าในรสชาติ อาหารไทย ทำเป็นแกงเขียวหวาน น้ำยาปลาทูน่า
หรือพะแนงปลา เป็นต้น แม้ว่าจะตกอยู่ภายใต้กรอบอันจำกัดที่เจ้าหนี้กำหนดให้เดิน
แต่เธอก็ไม่เคยหยุดคิดแสวงหาโอกาสทางการตลาด แม้ว่าจะไม่ free hand เท่าใจนึก
ยอดขายในไตรมาสที่ 3 และ 4 ของปีนี้ เข้าเป้าหมายตามแผนฟื้นฟู ที่คาดว่ายอดขายจะได้ถึง
2,200 ล้านบาท ขณะที่การผลิต อย่างมี productivity ได้สูงขึ้นถึงวันละ 250
ตัน ตามแผนการตลาดที่สามารถขายได้ในราคาหีบละ 15 เหรียญสหรัฐ แต่ถ้าแนวโน้มราคา
ปลาลดลง ราคาขายก็จะต่ำตาม ทำให้ยอดขายโดยรวมลดลง ทั้งๆที่ปริมาณ (volume)
ขายได้เป็นล้าน case
จุดอ่อนเรื่องการตลาดได้รับการควบคุมดูแลได้ในยุค mini- ยูนิคอร์ด ขายของได้เงินแบบไม่มีเครดิต
โดยขายผ่านเอเยนต์คู่ค้าในสหรัฐฯ ยุโรป และตลาดตะวันออกกลาง ซึ่งจะได้รับค่าคอมมิชชั่น
ประมาณ 1-2% ของราคา FOB
ยิ่งกว่านั้น โอกาสที่มากับวิกฤติสงครามระหว่างสหรัฐฯ กับอัฟกานิสถาน ได้เพิ่มยอดขายขึ้น
และมีลูกค้ารายใหม่ทางตะวันออก กลางติดต่อจะซื้อ แต่ยูนิคอร์ดมีเงื่อนไขจำกัดที่จะรับได้
เพราะไม่อยากเสี่ยงกับปัญหาเก็บเงิน และข้อจำกัดด้านการผลิตที่จำเป็นต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนสูงมาก
ในการซื้อวัตถุดิบและจ่ายค่าแรงคนกว่า 1,600 คน ต้องใช้เงินกว่า 10 ล้านต่อวัน
ความพยายามที่จะบริหารให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุดต่อปลาหนึ่งตัว เพื่อเพิ่มกำไร
(yield) ผู้จัดการโรงงานเล่าว่า ขณะนี้ได้ 45% แล้ว เพราะโรงงานยูนิคอร์ดทำให้ได้
90-95 cases ซึ่งพยายามสูญเสียน้อยมาก ผิดจากเมื่ออดีตที่ทำได้แค่ 80 cases
เท่านั้น แต่ต้นทุน ของปลาที่ผันแปรอย่างรวดเร็ว ก็ส่งผลต่อราคารับซื้อและราคาขาย
ขณะเยี่ยมชมโรงงานยูนิคอร์ดที่มหาชัย พรพรรณได้เล่าถึงแผนระยะสั้นที่จะขยายตลาดใหม่
และขณะนี้ได้เพิ่มกำลังผลิตให้ขึ้นถึงวันละ 150 ตันได้แล้ว และแผนปรับปรุงโรงงาน
ซึ่งมีงบจำกัด มาก ขณะที่แผนการขายโรงงานเล็กและตัดขายสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็น
ทิ้งไป เพื่อหาสภาพคล่องให้บริษัทก็ยังไม่สำเร็จ
แต่เมื่อเห็นเครื่องจักรใหม่ 5 ตัวมูลค่า 50 ล้าน ซึ่งจำเป็นต่อการผลิตและโอกาสทางการตลาด
มร.ปัง ได้เล่าว่า เตรียมพร้อมเพื่องานบรรจุสมัยใหม่ที่เป็นที่นิยมของลูกค้า
คือ ระบบ Pounch Packaging แบบบรรจุสูญญากาศ ที่ใช้กระดาษและแผ่นฟิล์มถนอมอาหาร
แทนบรรจุกระป๋องที่ล้าสมัยและต้นทุนสูงกว่า
ปลาทูน่าแบบ Pounch Pack จะทดแทนตลาด Frozen Loin ซึ่งพรพรรณเล่าว่า ตามแผนในอนาคต
ปีที่ 6-11 ของแผนฟื้นฟู อนาคตตลาดส่วนนี้จะไม่มี เนื่องจากโรงงานที่ Santa
Fe Spring จะปิด เพราะไม่คุ้มทุน หรือถ้ามีอาจรับซื้อ loin จากประเทศเอกวาดอร์
ซึ่งมีราคาถูกกว่าแทน
บนฐานภาพบอร์ดเจ้าหนี้กับลูกหนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหนี้ธนาคารกรุงเทพ
บริษัท บริหารสินทรัพย์สุขุมวิทและธนาคารศรีนคร มีขีดจำกัดและข้อห้ามที่พรพรรณต้องตระหนักเสมอว่า
"โอกาสเราจำกัดมาก ไม่ได้ free hand เวลาจะใช้เงินทำอะไรทีหนึ่ง ต้องมีตัวเลข
capital expenditure รายละเอียดให้เขา ใจเราจะตุ๊มๆ ต่อมๆ ว่าเขาจะอนุมัติหรือเปล่า?
กว่าจะสั่งของหรือซื้อเครื่องจักร บางทีกว่าจะอนุมัติวงเงินให้ก็สายไปเสียแล้ว
ทำให้เราเสียโอกาสก็มี"
ถึงวันนี้ แม้ว่ากิจการยูนิคอร์ดยังอยู่ในเมฆหมอกของปัญหาหนี้สิน แต่พรพรรณไม่เคยหลงทาง
เธอเรียนรู้ทางที่จะค่อยประคับประคองพายูนิคอร์ดออกไปจากภาวะสิ้นหวังได้
ความกล้าหาญในภาวะคับขันที่มีเธอเป็นผู้นำประกาศ "สู้" ถือเป็นภารกิจจุดคบไฟที่ใกล้มอดเชื้อให้ลุกโชนขึ้นอีกครั้งหนึ่ง
