วิกฤติเศรษฐกิจของไทย สำหรับซิตี้แบงก์ไม่เพียงไม่มีปัญหา ยังถือเป็นการต่อเนื่องของธุรกรรมธนาคารต่างชาติในไทย
เป็นโอกาสในการขยายขอบเขตทางธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ
ท่ามกลางสภาพการแข่งขันของธนาคารพาณิชย์ และสถาบันการเงิน ที่ผู้แสดงจากต่างประเทศต่างทยอยเข้ามามีบทบาทมากขึ้น
ภายหลังประเทศไทยถูกพิษเศรษฐกิจโจมตีอย่างหนัก นับตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมา
และทำให้ในปัจจุบันกระแสการเกิดขึ้นของ "แบงก์พันธุ์ใหม่" เป็นสัญลักษณ์ ที่
เด่นชัดของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งสำหรับซิตี้แบงก์แล้วระยะเวลากว่า
16 ปีที่ดำเนินธุรกิจในประเทศไทย ห้วงเวลาขณะนี้คือ โอกาสสำหรับการขยายตัว และรุกไปข้างหน้าที่สำคัญยิ่ง
เฮนรี่ โฮ ผู้จัดการใหญ่ซิตี้แบงก์ประจำประเทศไทย กล่าวกับ "ผู้จัดการ"
ไว้อย่างน่าสนใจว่า "ในช่วงเวลาวิกฤตินั้น ทุกคนเผชิญสภาพ ที่ไม่แตกต่างกัน
ขึ้นอยู่ ที่ว่าใครจะมีความคิดในการแสวงช่องทาง และโอกาสได้ดีกว่ากัน" สำหรับซิตี้แบงก์
การมีโครงข่ายอยู่ทั่วโลก ทำให้บุคลากรจำนวนไม่น้อยมีประสบการณ์ในการจัดการกับวิกฤติเศรษฐกิจในลักษณะ ที่เกิดขึ้นในเอเชียได้ดีกว่า
"ด้วยเหตุ ที่เรามีโครงข่ายอยู่ทั่วโลก และมีประสบการณ์
กับวิกฤติเศรษฐกิจมาแล้วทั้งในละตินอเมริกา และ ที่อื่นๆ ทำให้การปรับตัวของซิตี้แบงก์ไม่ติดขัดมากนัก
และสามารถนำความรู้ และประสบการณ์เหล่านั้น มาประยุกต์ใช้ได้ไม่ยาก และรู้ว่าควรจะดำเนินการอย่างไร
ในขณะที่ปรากฏการณ์ ที่เกิด ขึ้นนับเป็นสิ่งใหม่สำหรับสังคมไทย ซึ่งไม่เคยเผชิญวิกฤติครั้งใหญ่เช่นนี้เลยนับตั้งแต่สงครามโลกครั้ง ที่
2 เป็นต้นมา" เฮนรี่ โฮ ขยายความด้วยท่าที ที่เปี่ยมความมั่นใจ
สิ่งที่เฮนรี่ โฮเชื่อมั่นดังกล่าว ในด้านหนึ่งเป็นภาพสะท้อนของรูปธรรมทางความคิดของซิตี้แบงก์
โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารของซิตี้แบงก์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ร่วมประชุมหารือกัน ที่กรุงเทพฯ
ในช่วงปี 2541 ก่อน ที่จะสรุปเป็นแผนระยะกลาง ที่เรียกว่า Citibank Initiative
Plan 1998 ที่มีจุดมุ่งหมายหลักอยู่ ที่การเน้นการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง แม้ในห้วงเวลา ที่สภาพทางเศรษฐกิจของเอเชียอยู่ในภาวะ ที่ซบเซาก็ตาม
ความได้เปรียบในการดำเนินธุรกิจของซิตี้แบงก์ นอกจากจะอยู่ ที่กลไกการดำเนินงาน ที่มีขอบเขตกว้างขวางแล้ว
ส่วนหนึ่งน่าจะมาจากการประเมินช่องทางในการประกอบธุรกรรม ที่แตกต่างออกไปจากสถาบันการเงินแห่งอื่นๆ
และแนวความคิดในการขยายตลาดที่ค่อนข้างจะ aggressive
อีกทั้งการเป็นสถาบัน ที่มีความเป็นสากล และดำเนินธุรกิจในเอเชียมานาน ส่วนผสมของความเข้าใจท้องถิ่น
ซึ่งซิตี้แบงก์ได้กล่าวอย่างชัดเจนถึงแนวคิดในลักษณะ global ที่เชื่อมโยงซิตี้แบงก์ไว้กับแนวคิด
กลุ่มลูกค้า และเศรษฐกิจระดับโลกว่าต้องการเป็นธนาคารท้องถิ่นในแง่ทัศนคติ และการให้บริการ
และได้วางตัวเองเป็นธนาคารแห่งเอเชียแปซิฟิก ซึ่งเป็นแนวทาง ที่ไม่ใหม่เลย
เนื่องจากการเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในเอเชียนั้น ได้อาศัยเวลาตลอดการเข้ามาทำธุรกิจ เพื่อวัตถุประสงค์นี้มาตลอด
อีกด้านหนึ่ง ความพยายาม ที่จะทำให้องค์กรเป็นเสมือนสถาบันการเงินท้องถิ่นอื่นๆ
ซิตี้แบงก์จึงต้องเข้ามาแข่งขันกับพันธมิตรท้องถิ่นอย่างช่วยไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นการให้สินเชื่อ
การให้บริการกิจกรรมการค้าระหว่างประเทศหรือธุรกิจบัตรเครดิต
ขณะที่มีความชำนาญในระดับสากลแล้วจึงเป็นจุดแข็งที่ดีส่วนหนึ่ง แม้กระนั้น
ซิตี้ แบงก์เองก็ดูจะรู้สึกถึงความกระตือรือร้น ที่จะร่วมแข่งขันในอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ในประเทศไทยมากขึ้น
ตลอดระยะเวลา ที่ซิตี้แบงก์เข้ามาประกอบธุรกรรมในประเทศไทย ในช่วงก่อน ที่จะเกิดวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจนั้น
ดูเหมือนว่าสถาบันการเงิน และธนาคารพาณิชย์ในประเทศไทยจะไม่ใช่คู่แข่งขัน ที่สมน้ำ
สมเนื้อกับซิตี้แบงก์มากนัก
เพราะในขณะที่สถาบันการเงิน และธนาคารพาณิชย์ไทยกำลังสาละวนอยู่กับการนำเครื่องมือทางการเงินใหม่ๆ
มาใช้ภายใต้ paradigm ของระบบธุรกิจแบบเดิมๆ นั้น ซิตี้แบงก์ กลับใช้โอกาสดังกล่าวลงหลักปักฐานในธุรกิจสายบุคคลธนกิจ
(Global Consumer Banking) อย่างได้ประโยชน์
โดยเฉพาะในกิจกรรมด้านสินเชื่อส่วนบุคคล ที่อาศัยสินค้าบัตรเครดิตเป็นหัวหอก
โดยมีกลุ่มเป้าหมายเป็นหนุ่มสาว คนรุ่นใหม่ ที่เพิ่งพ้นจากรั้วมหาวิทยาลัย
และเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของระบบธุรกิจในฐานะพนักงานในองค์กรธุรกิจเอกชนได้ไม่นานเป็นลูกค้าหลัก
ก่อน ที่จะก่อให้เกิดกระแสค่านิยมทางสังคมว่าด้วย "เงินพลาสติก" ในเวลาต่อมา
นอกจากนี้ยังมีสินค้าครอบคลุมตั้งแต่รับฝากเงิน ตลอดจนถึงการลงทุนโดยมีบัญชีเงินฝากกระแสรายวัน
บัญชีออมทรัพย์ บัญชีเงินฝากประจำ ตั๋วแลกเงิน สินเชื่อต่างๆ
สำหรับในประเทศไทย คนจำนวนมากคุ้นเคยกับซิตี้แบงก์ เครดิตการ์ด ซึ่งเป็นบัตรเครดิต
ที่มีอัตราการเติบโตมากที่สุดในบรรดาบัตรพลาสติก ที่มีใช้กันก็ว่าได้ ซึ่งต้องยอม
รับว่าอัตราการขยายตัวของสินเชื่อประเภทนี้ของซิตี้แบงก์เป็นตัวเลข ที่น่าทึ่งมาก
และการที่ธนาคารแห่งนี้มีสาขาเพียงแห่งเดียวในประเทศไทย แต่สามารถขยายการให้บริการสินเชื่อได้มากขนาดนี้
ก็ยิ่งเป็นเรื่องที่น่าทึ่งมากขึ้นไปอีก
ว่ากันว่าอัตราการถือบัตรเครดิตซิตี้แบงก์วีซ่า และมาสเตอร์การ์ดนั้น มีผู้ถือมากกว่าบัตรเครดิตของหลายๆ
ธนาคารรวมกันเสียอีกทั้ง ที่มีสาขาเดียว นอกจากนี้ซิตี้แบงก์ยังออกบัตรเรดดี้
เครดิต (Ready Credit) ซึ่งเริ่มดำเนินการ ในปี 2539 เป็นบริการสินเชื่อบุคคลโครงการแรก ที่ไม่ต้องมีหลักประกัน
ทำให้โอกาส ที่ธนาคารแห่งอื่นๆ จะต่อกรด้วยดูเหมือนจะตีบตันลงอีกมาก รวมถึงจากข้อกำหนด ที่เข้มงวดขึ้นของธนาคารแห่งประเทศไทย
อย่างไรก็ดี อัตราดอกเบี้ยบัตรเครดิต ที่ซิตี้แบงก์คิด และเรียกเก็บจากลูกค้า
ในระยะ ที่ผ่านมาก่อให้เกิดเสียงวิพากษ์ วิจารณ์อย่างกว้างขวางในลักษณะ ที่เกินเลยจากระดับ ที่ควรจะเป็น
แต่สำหรับเฮนรี่ โฮ มองว่า "ต้องเข้าใจว่าลูกค้าบัตรเครดิตแตกต่างจากลูกหนี้ลักษณะอื่น
ตรง ที่พวกเขาเป็น clean loan ซึ่งไม่มีหลักทรัพย์ใดๆ ค้ำประกันความเสี่ยงให้ธนาคารเลย"
ซึ่งธนาคารจำเป็นต้องบริหารจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ด้วยตัวเอง หากพิจารณาให้รอบด้านแล้วอัตราดอกเบี้ย ที่เรียกเก็บก็อยู่ในระดับ ที่สมเหตุสมผล
นอกจากนี้ผลของการที่ซิตี้แบงก์ขยายฐานลูกค้าบัตรเครดิตอย่างรวดเร็วในช่วง
ที่เศรษฐกิจเติบโต และเป็นผู้ครองส่วนแบ่งการตลาดบัตรเครดิตอย่างมากมายในประเทศไทย
ได้ส่งผลต่อการดำเนินงานของซิตี้แบงก์เองไม่ใช่น้อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกิดภาวะฟองสบู่ทางเศรษฐกิจแตกสลาย
ทำให้มีส่วนกระทบต่อการประกอบธุรกิจในแทบทุกวงการ และทำให้ยอดรวมของหนี้สงสัยจะสูญของสถาบันการเงินแต่ละแห่งเพิ่มขึ้นอย่างมาก
จุดแตกต่างระหว่างธนาคารพาณิชย์ และสถาบันการเงิน แห่งอื่นๆ กับซิตี้แบงก์
ในเรื่องการสำรองหนี้สงสัยจะสูญในด้านหนึ่งอยู่ ที่ศักยภาพ และความแข็งแกร่งของฐานทางการเงิน
ในการประกอบธุรกิจ เพราะในขณะที่สถาบันการเงินไทยจำนวน ไม่น้อยต้องดิ้นรนเพิ่มทุนหรือหาผู้ร่วมทุนรายใหม่จากต่างประเทศเข้ามาสร้างเสริมสภาพคล่อง
แต่สำหรับซิตี้แบงก์การแก้ไขปัญหานี้กระทำได้ด้วยการนำเงินจากบริษัทแม่เข้ามาเท่านั้น
"เราได้นำเงินจากต่างประเทศเข้ามาประมาณ 400 ล้าน เหรียญสหรัฐ เพื่อสำรองมูลหนี้ ที่สงสัยจะสูญในส่วนนี้รวมถึงการปรับโครงสร้างหนี้ให้กับลูกค้าบางส่วนด้วย
สิ่งเหล่านี้ทำให้ เราสามารถรักษาโอกาส และความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจได้เป็นอย่างดี"
เฮนรี่ โฮ ยืนยันความได้เปรียบดังกล่าว
โอกาสทางธุรกิจ ที่เฮนรี่ โฮ กล่าวถึงดังกล่าว ก็คือ การดำเนินธุรกิจสายสถาบันธนกิจ
(Global Corporate Bank) โดยเฉพาะการทำหน้าที่ด้านวาณิชธนกิจ ซึ่งนอกจากจะเป็นที่ปรึกษาทางการเงินให้กับบริษัท ที่ประสบปัญหาแล้ว
ยังรวมถึงการแสวงหาผู้ร่วมทุน และการแปรสภาพสินทรัพย์เป็นหลักทรัพย์ ก่อนนี้ซิตี้แบงก์ยังใช้โอกาสนี้ในการขยายบทบาทของซิตี้
แคปปิตอล ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ เข้าลงทุนในบริษัท ที่ประกอบการธุรกิจด้านการผลิตขนาดเล็ก และกลาง ที่มีทุนจดทะเบียนประมาณ
5-20 ล้านบาทจำนวนมากในช่วง ที่ผ่านมาด้วย
"ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำทุกคนต้องเผชิญกับความยากลำบาก
สิ่งที่เราทำจึงเป็นความพยายามรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าเก่า และสานสัมพันธ์กับลูกค้าใหม่
ซึ่งปัญหาหลักของการประกอบการทางธุรกิจอยู่ ที่ความน่าเชื่อถือ และความมั่นใจ
ในการลงทุน ซึ่งการลงทุนของซิตี้แคปปิตอล ในธุรกิจขนาดย่อย และกลาง (SMEs)
เหล่านี้เกิดขึ้นก่อน ที่กระแสดังกล่าวจะได้รับการกล่าวถึงด้วยซ้ำ"
นอกจากการให้บริการด้านวาณิชธนกิจแล้ว ซิตี้แบงก์ยังมุ่งเน้นบริการธุรกรรมทางการเงินโดยเฉพาะการบริหารเงินสด
(cash management) ซึ่งเมื่อเร็วๆ นี้ได้เปิดตัวบริการ e-commerce หรือเรียกว่า
Citibank e-Commerce Business Solutions ปัจจุบันธุรกิจบริหารเงินสดของซิตี้แบงก์มีลูกค้าใช้บริการอยู่กว่า
2,000 รายในไทย โดยมีโปรดักส์ ใหม่ๆ มาตอบสนองลูกค้า เช่น สามารถทำเรื่อง
collection ได้ มากกว่าเดิม เช่น ทำ Bangkok collection, cash collec-tion,
up country check collection
นอกจากนี้ยังได้สร้างสิ่งที่เรียกว่า City Service ก็คือ telephone banking
เป็นการให้บริการลูกค้าอย่างหนึ่ง ที่สามารถหมุนเข้าหาธนาคาร ที่หมายเลขเดียว และสามารถเข้าถึงบริการ และข้อมูลต่างๆ
ที่ต้องการได้ ซึ่งจากการให้บริการใน รูปแบบดังกล่าวส่งผลให้ซิตี้แบงก์เป็นผู้นำด้านการบริหารเงินสดในไทย
มีข้อสงสัยเกิดขึ้นว่า ขณะที่ซิตี้แบงก์เป็นธนาคาร ต่างชาติ ที่มีสาขาเดียว
ทำไมจึงขยายการดำเนินงานในไทยได้ มากนักสำหรับธุรกิจการบริหารเงินสด คำตอบ ที่ได้ก็คือ
มีโปรดักส์หลายตัวในเรื่องการบริหารเงินสด ที่ไม่ต้องการสาขา เพื่อการทำธุรกรรม
แต่กุญแจสำคัญคือ เรื่องเทคโนโลยี และประสิทธิภาพ นี่คือ เหตุผลที่ทำให้อิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้งมีส่วนสำคัญอย่างมากในธุรกิจธนาคารพาณิชย์ในปัจจุบัน
และถึงแม้ว่าซิตี้แบงก์จะมีสาขาเดียว แต่ก็มีความสามารถ ที่จะสร้างเครือข่ายพันธมิตร
(best alliance)ที่ดีที่สุด ในประเทศไทย ซึ่งตอนนี้รวมไปถึงธนาคารท้องถิ่น
(เป็น correspondence bank) ที่ทำการไปรษณีย์ ธนาคารอาคารสงเคราะห์ บริษัทเกาหลีบางแห่ง และบริษัทหลักทรัพย์
เฮนรี่ โฮ ย้ำด้วยว่าในส่วนของธุรกรรมด้านสถาบัน ธนกิจนั้น การมีหรือไม่มีสาขาอาจไม่ใช่จุดบ่งชี้ในการดำเนินธุรกิจ
เพราะปัจจัย ที่จะส่งผลต่อการเติบโตในธุรกิจนี้จะอยู่ ที่วิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ของแต่ละธนาคารมากกว่า
" ซึ่งในส่วนของ corporate banking นี้เรามั่นใจว่าจุดแข็งในธุรกิจนี้
จะทำให้เราคงความสามารถในการแข่งขัน ที่มีแนวโน้มจะรุนแรงนี้ได้"
สำหรับสายธุรกิจธนบดีธนกิจ (Private Banking Group) ที่ให้บริการดูแล และบริหารเงิน
ให้คำปรึกษาการลงทุนแก่บุคคลระดับวีไอพี ซึ่งกล่าวได้ว่าเป็นบริการที่ซิตี้แบงก์มีส่วนแบ่งตลาดที่ใหญ่ที่สุดรายหนึ่ง
ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยมีสินทรัพย์ภายใต้การบริหารมากกว่าหนึ่งหมื่นล้านเหรียญสหรัฐ
นอกจากนี้ยังมีศูนย์กลางการลงทุน (investment center) ในตลาดการเงินทั่วโลกอีกด้วย
ลักษณะเฉพาะของธุรกิจประเภทนี้เป็นการให้บริการที่เป็นส่วนตัว และมีการรักษาคำมั่นด้านความลับของลูกค้า
โดยให้บริการแก่ลูกค้า เรียกว่า "ซิตี้โกลด์" ซึ่งเป็นการเสนอบริการการบริหารความมั่งคั่งของลูกค้า ที่เต็มไปด้วยประสิทธิ
ภาพ (wealth management service)
ถ้ามองถึงคู่แข่งธุรกิจสายธนบดีธนกิจแล้ว ซิตี้แบงก์มองไปยังกลุ่มสถาบันการเงินต่างชาติด้วยกันมากกว่า
เพราะความแตกต่างของสถาบันการเงินไทย และต่างประเทศอยู่ ที่ขอบข่ายการให้บริการ
ซึ่งสถาบันการเงินในประเทศค่อนข้างจำกัด เมื่อเทียบกับสถาบันการเงินต่างประเทศ ที่มีฐานมาจากตลาดที่พัฒนาแล้วจึงทำให้การพัฒนารูปแบบ
และความซับซ้อนของบริการมีมากกว่า
สำหรับภาวะการแข่งขันของระบบธนาคารพาณิชย์ ในไทย ซึ่งปัจจุบันมีผู้ประกอบการจากต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นธนาคารฮ่องกง และเซี่ยงไฮ้แบงกิ้ง
คอร์ปอเรชั่น (HSBC), เอบีเอ็น แอมโร และสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ด ที่ต่างก็มีโครงข่ายระดับโลกเข้าร่วมด้วยนั้น
ส่งผลให้ซิตี้แบงก์ต้องปรับตัวรองรับ กับสถานการณ์ ที่มีแนวโน้มเปลี่ยนไปนี้ไม่มากก็น้อย
โดยก่อนหน้านี้ ซิตี้แบงก์ได้พยายาม ที่จะเจรจากับสถาบันการเงินของไทยหลายแห่งทั้งในลักษณะ ที่เป็นไป เพื่อการครอบงำกิจการ และการร่วมลงทุน
เพื่อขยายช่องทางในการ ประกอบธุรกิจจากโครงข่ายของระบบสาขา ที่มีกระจายอยู่
ทั่วภูมิภาคของประเทศ แต่การเจรจากับสถาบันการเงินไทยเท่า ที่ผ่านมายังไม่สัมฤทธิผล
แม้ว่าซิตี้แบงก์จะมีความสัมพันธ์ที่ดีกับธนาคารหลายแห่งก็ตาม และทำให้ซิตี้แบงก์มีข้อจำกัดในเรื่องของสำนักงานสาขาตราบจนปัจจุบัน
"ยอมรับว่าการเข้ามาประกอบธุรกิจในประเทศไทยของธนาคารเหล่านี้
มีผลต่อซิตี้แบงก์ไม่ใช่น้อย เพราะพวกเขา จะได้เปรียบมากจากสาขาของธนาคารท้องถิ่น ที่พวกเขาเข้ามาลงทุน
แต่หากพิจารณาจากรูปแบบของธุรกรรม ที่สาขาเหล่านี้จะดำเนินการได้ จะเห็นว่าพวกเขาให้น้ำหนักอยู่กับ
consumer banking ซึ่งเราเชื่อว่าจากฐานของลูกค้า ที่มีอยู่ซิตี้แบงก์ไม่ได้อยู่ในตำแหน่ง ที่เสียเปรียบมากนัก"
ความพยายาม ที่จะคงสถานะเป็นผู้นำแม้จะมีข้อจำกัดด้านสาขา ทำให้ซิตี้แบงก์ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีมากขึ้น
เพื่อให้ การติดต่อสื่อสารระหว่างลูกค้า และธนาคารทำได้ง่ายขึ้น เช่นการแนะนำบริการ
เทเลโฟนแบงกิ้ง ซึ่งเชื่อว่าจะอุดช่องว่างของ ข้อจำกัดในเรื่องของสาขาลงได้มาก
ความมั่นใจของซิตี้แบงก์ ในภาวะ ที่มีการแข่งขันสูงเช่นนี้ สะท้อนออกมาให้เห็นเมื่อซิตี้แบงก์ได้กำหนดเป้าหมายการเติบโตในช่วงปีนี้ และปีหน้าไว้ ที่การขยายตัวของรายได้ถึง
20% ขณะที่ในส่วนของผลกำไรอาจจะเติบโตถึง 40-50% เมื่อเทียบ กับในช่วงปีที่ผ่านมา
ซึ่งสืบเนื่องมาจากการที่หนี้เสียจำนวนไม่น้อยได้รับรู้ทางบัญชีไปแล้วตั้งแต่ช่วงปี
2541
เป้าหมาย ที่ซิตี้แบงก์มุ่งหมายจะก้าวเดินไปท่ามกลางผู้แสดง ที่ต่างก็มีศักยภาพไม่ยิ่งหย่อนกว่ากันนับจากนี้
จะเป็นเพียงเป้าประสงค์ ที่เกินเลยกว่าข้อเท็จจริงของระบบเศรษฐกิจหรือไม่
เป็นสิ่งที่ท้าทาย และรอคอยคำตอบอยู่เบื้องหน้า ซึ่งระยะเวลานับจากนี้จะเป็นเครื่องพิสูจน์ศักยภาพ ที่แท้จริงของสถาบันการเงินแห่งนี้ต่อไป
