บริษัทเอสแอนด์พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน)
เป็นตัวอย่างหนึ่งของการทำธุรกิจร้านอาหารที่ประสบความสำเร็จมาตลอดระยะเวลา
28 ปี และกลายเป็นตัวแทนวัฒนธรรม
ด้านอาหารไทยที่เดินทางขยายสาขา
ไปต่างประเทศมานานนับ 10 ปี
วันที่ 13 ตุลาคม 2516 พี่น้องตระกูล "ไรวา" และ "ศิลาอ่อน"
ได้ฤกษ์เปิดร้านขาย ไอศกรีมเล็กๆ ชื่อ "S&P" ขึ้นในซอยประสาน
มิตร พรพิไล ไรวา ภรรยาของวรากร ไรวา กรรมการผู้จัดการใหญ่ ได้จดบันทึกไว้ว่า
"วันแรกนี้ร้านเราขายได้เงิน 300 บาท"
สิ้นปี 2543 ยอดขายรวมทั้งหมดของบริษัทเอสแอนด์พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน)
มีเงินทั้งสิ้น 1,955 ล้านบาท ซึ่งหมายถึงยอด ขายต่อวันไม่ต่ำกว่าวันละ 5
ล้านบาท ความ สำเร็จทั้งหมดของ S&P คือผลพวงของความ วิริยะอุตสาหะที่ผสมผสานกันอย่างลงตัวกับความสามารถ
ในการบริหารงานอย่างมืออาชีพของบรรดาพี่น้องในตระกูลนี้ โดยมีภัทรา ศิลาอ่อน
หรือพี่ใหญ่เป็นประธานกรรมการบริหาร
เมื่อวันที่ 15 สิงหาคม 2544 S&P ได้เพิ่มทุนจดทะเบียนของบริษัทจากเดิม
300 ล้านบาทเป็น 525 ล้านบาท เพื่อสร้างโรงงาน เบเกอรี่แห่งใหม่บนเนื้อที่
38 ไร่บนถนนบางนา-ตราด ให้แล้วเสร็จในต้นปี 2545 และ เตรียมซื้อเครื่องจักรในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทันสมัย
เพื่อขยายการส่งออกขนมไหว้ พระจันทร์และอาหารแช่แข็ง รวมทั้งมีแผนที่ จะขยายธุรกิจร้านอาหารไทยในต่างประเทศ
มากขึ้น ทั้งในภาคพื้นยุโรปและอเมริกา
กลยุทธ์การขยายตัวของ S&P ในต่าง ประเทศกำลังเปลี่ยนไปจากเดิม จากที่เคยขยายครั้งละสาขา
จะสามารถทำได้รวดเร็ว ขึ้นโดยการวางยุทธวิธีบุกตลาดด้วยการสร้าง โรงงานอาหารแช่แข็งในอเมริกา
เพื่อส่งตามร้านค้าทั่วไป และร้านอาหารของ S&P เอง
เป็นการเปลี่ยนแปลงอีกครั้งของผู้บริหาร S&P ที่สะท้อนให้เห็นความมุ่งมั่น
ในการที่จะเข้าไปเป็นผู้นำธุรกิจร้านอาหารไทย ในต่างประเทศ ที่มีมูลค่ามหาศาล
จุดพลิกผันครั้งสำคัญของกิจการในครอบครัวนี้ เกิดขึ้นครั้งแรกเมื่อตัดสินใจเข้าเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
ในปี 2532 ซึ่งในเวลานั้น S&P ได้ขยายสาขาไปยึดทำเลสำคัญๆ ในกรุงเทพฯ
หลายแห่ง เช่นที่สยามสแควร์ และเซ็นทรัลลาดพร้าว รวมทั้งมีโรงงานผลิตเบเกอรี่
และขนมต่างๆ
สิ่งที่เกิดขึ้นนั้นย่อมสร้างความภาคภูมิใจให้กับพี่น้องกลุ่มนี้อย่างมากๆ
ที่สามารถทำให้ ร้านของตนเติบใหญ่ขึ้นมาได้และการเข้าไปเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ก็ไม่น่าจะเป็นประเด็นที่สำคัญนัก
ดังนั้นสาเหตุสำคัญของการตัดสินใจในเรื่องนี้จึงอยู่ที่ทุกคนที่ร่วมก่อตั้งมีความเห็นตรงกันว่า
ต้องการให้บริษัทนี้คงยืนหยัดต่อเนื่องยาวนาน โดยไม่จำเป็นว่าจะต้อง เป็นคนของไรวาหรือศิลาอ่อนเป็นผู้บริหารเท่านั้น
เพราะด้วยวิธีนี้โครงสร้างในการทำงานจะเปิดโอกาสให้มืออาชีพอื่นๆ ได้เข้ามาร่วมบริหาร
หากศิลาอ่อนหรือไรวารุ่นลูกรุ่นหลานไม่พร้อม จะเข้ามาทำธุรกิจนี้ ก็สามารถขายหุ้นให้ผู้ที่ต้องการ
และสามารถเลือกผู้บริหารกลุ่มใหม่มาทำกิจการต่อไปได้
บริษัทเอสแอนด์พีฯ ไม่ได้ถูกวางให้เป็น "มรดก" ของคนในตระกูล
ดังนั้นในรุ่นลูกหากใจไม่รักก็ไม่จำเป็นต้องเข้ามาบริหารงานในบริษัทนี้ ต่างคนต่างก็สามารถแยกย้ายไปทำงานอย่างที่ตนเองชอบได้
โดยไม่มีการบังคับ แน่นอนการเปลี่ยนแปลงต้องเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นบทบาทสำคัญของผู้บริหารในยุคนี้ก็คือการสร้างฐานรากที่มั่นคงแข็งแรงเอาไว้
หลังเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้เพียงปีเดียว S&P ก็ขยายสาขาแรกไปยังกรุงลอนดอนประเทศอังกฤษ
ในถิ่นผู้ดีคนชั้นสูงใกล้ๆ กับห้างดัง Harrod โดยใช้ชื่อว่า "PATARA"
ซึ่งแสดงถึงความรักและการให้เกียรติกับภัทรา ศิลาอ่อน และยังเป็นชื่อไทยๆ
มีเอกลักษณ์ที่ชาวต่างชาติสามารถออกเสียงได้อย่างไม่ยากนัก และใช้ชื่อนี้ในร้านอาหารไทยทุกสาขาในต่างประเทศด้วย
การเปิดสาขาที่ประเทศอังกฤษนั้น เกิดขึ้นด้วยเหตุผลง่ายๆ คือ ขจรเดช ไรวา
ได้ส่ง ลูกไปเรียนหนังสือ เลยถือโอกาสไปเปิดร้านอาหารไทยเล็กๆ ที่นั่น เพื่อจะได้ดูแลลูกได้สะดวก
ขึ้นเท่านั้น ไม่ได้วางแผนเปิดฉากเริ่มบุกต่างประเทศแต่อย่างใด แต่สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือรสชาติของอาหาร
และรสนิยมในการตกแต่งร้านภัทรากลายเป็นที่ชื่นชอบของชาวอังกฤษ จนปัจจุบันที่กรุงลอนดอนมีร้านอาหารภัทราแล้วถึง
3 สาขา จากสาขาแรกที่มีเพียง 40 ที่นั่ง สาขาที่ 2 ขยายใหญ่ขึ้นเป็น 60 ที่นั่ง
และสาขาที่ 3 ล่าสุดที่จะเปิดปลายปี 2544 นี้เป็นร้านใหญ่มีถึง 100 ที่นั่ง
S&P มีการขยายเครือข่ายอย่างต่อเนื่องทั้งที่เป็นร้านอาหารและให้บริการเฉพาะการซื้อกลับบ้าน
ครอบคลุมทั้งในกรุงเทพฯ และจังหวัด สำคัญรวมกันถึง 147 สาขา ส่วนสาขาในต่างประเทศนอกจากในลอนดอนแล้ว
ก็ยังมีที่สิงคโปร์ 4 สาขา กรุงไทเป 1 สาขา และสาขาที่เป็นความภาคภูมิใจของพี่น้องกลุ่มนี้อย่างมากๆ
นั้นคือการเปิดสาขาที่โรงแรมโบรีวาช โรงแรมระดับ 5 ดาว ที่มีชื่อเสียงมานานกว่า
100 ปีริมทะเลสาบเจนีวา ประเทศสวิตเซอร์แลนด์
ร้านอาหารในต่างประเทศ มีหลักการขยายงานด้วยตัวเองรวมทั้งการร่วมทุนกับนักลงทุนท้องถิ่น
เช่น แอนโทนี หว่อง ในสิงคโปร์ แต่ไม่เคยคิดจะขายแฟรนไชส์ หลังจากเคยทำมาครั้งหนึ่งแล้วแต่ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร
ภัทราให้ความเห็นในเรื่องนี้ว่า งานทุกอย่างในร้านอาหารต้องทำด้วยใจรัก
ต้องลงมาดูแลเองเพราะเป็นงานที่มีศิลปะอย่างหนึ่ง การขายแฟรนไชส์ให้กับผู้ที่ไม่เข้าใจในเรื่องนี้
จะทำให้ S&P ไม่สามารถควบคุมมาตรฐานทุกอย่างได้ดีพอ และอาจจะมีผลเสียต่อบริษัทแม่ในระยะยาวก็ได้
ปัจจุบัน S&P ขยายผลิตภัณฑ์และบริษัทในเครือเพิ่มขึ้นเป็น 9 บริษัท
มีพนักงานอยู่ในความดูแลถึง 3,000 คน โครงสร้างรายได้จะแบ่งเป็น 7 หมวดหลัก
คือ
1. ร้านอาหาร S&P และเบเกอรี่ชอป ซึ่งแบ่งการบริการออกเป็นภัตตาคารมังกรทอง
ซึ่งเป็นร้านอาหารจีนแบบดั้งเดิม ในซอยสุขุมวิท 62 ร้านอาหาร Patio ซึ่งเป็นร้านอาหารร่วมสมัยไทย-ฝรั่ง
ที่ห้างอิเซตัน และเซ็นทรัลลาดพร้าว รวมทั้งเบเกอรี่ชอป ที่ให้บริการลูกค้า
แบบสะดวกซื้อ ที่มีขนาดกะทัดรัดและเคาน์เตอร์มีสาขาอยู่ตามซูเปอร์มาร์เก็ต
อาคารสำนัก งาน และสถานีบริการน้ำมัน JET
2. ผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ ซึ่งมีทั้งขนมปัง คุกกี้ เพรสตี้ และขนมไหว้พระจันทร์
3. ผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งภายใต้ชื่อ Quick Meal Frozen Dough Econo Meal
และ NC Food
4. ผลิตภัณฑ์ขนมขบเคี้ยว S&P ซึ่งนอกจากขนมแล้วยังมี น้ำดื่ม อาหารกระป๋อง
ประเภทแกงกะหรี่และ น้ำซุปเนื้อที่ได้พัฒนา ขึ้นมาใหม่เพื่อป้อนตลาดต่างประเทศ
5. บริการจัดเลี้ยงและส่งถึงบ้านและบริการอาหารปิ่นโต ซึ่งเป็นการให้บริการแบบ
ครบวงจร ตั้งแต่งานปาร์ตี้เล็กๆ งานวันเกิด ไปจนถึงงานประชุมสัมมนาต่างๆ
6. ผลิตภัณฑ์ Haagen-Dazs ซึ่งเป็นไอศกรีมนำเข้า 100 เปอร์เซ็นต์ ปัจจุบันมี
14 สาขาในกรุงเทพฯ พัทยา และภูเก็ต
7. ผลิตภัณฑ์ไส้กรอก เส้นพาสต้าและ กลิ่นสี
ผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายในประเทศดำเนินการจัดจำหน่ายโดยบริษัทเอสแอนด์พี ซินดิเคท
จำกัด (มหาชน) ส่วนอาหารและเครื่องดื่มที่จำหน่ายในต่างประเทศดำเนินการ โดยบริษัทเอสแอนด์พี
โกเบิล จำกัด
การที่มีอาหารให้เลือกหลากหลายเพื่อลูกค้าทุกเพศทุกวัย ในหลายระดับราคากลายเป็นเอกลักษณ์ของร้าน
S&P และมีส่วนสำคัญอย่างมากที่ทำให้กลายเป็นร้านยอดนิยมไปได้ในที่สุด
ตลอดระยะเวลา 28 ปี โครงสร้างการ บริหารงานส่วนใหญ่ พี่น้องกลุ่มเดิมยังเป็นผู้บริหาร
และคงสัดส่วนผู้ถือหุ้นใหญ่เอาไว้
"คนอื่นที่ไม่ใช่ไรวาและศิลาอ่อน ก็มีสิทธิ์เข้ามาอยู่ระดับผู้บริหาร
ซึ่งตอนนี้เขาก็มีตำแหน่งต่อจากพวกผม ที่จริงจะว่าไปแล้วทุกสิ่งทุกอย่างที่มาถึงวันนี้มันเป็นเพราะ
รสนิยมส่วนตัวของครอบครัว เป็นวัฒน-ธรรมของเรา"
วรากรได้อธิบาย "วัฒนธรรมของครอบครัว" ไว้ว่า "ในตัวของพี่ใหญ่จะเห็นชัดเจนเลยว่าจะต้องเลือกของดีมีคุณภาพ
พี่ใหญ่เป็นคนเนี้ยบ ผมเชื่อว่า S&P ในยุคต่อๆ ไปถึงจะไม่มีคนในตระกูลของเราแล้วก็จำเป็นต้องเป็นอย่างนี้
ต้องสืบทอดในเรื่อง นี้ให้ได้ เพราะนี่คือปัจจัยสำคัญที่สุดของความสำเร็จตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา"
วัฒนธรรมอีกอย่างหนึ่งของ S&P ที่อาจจะแตกต่างจากบริษัทที่ทำอุตสาหกรรมอาหาร
ทั่วๆ ไป ก็คือขั้นตอนในการรับคน โดยเฉพาะพ่อครัว หรือแม่ครัว ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างมากๆ
ในการทำร้านอาหาร
ที่ S&P ไม่ตัดสินใจรับพ่อครัวแม่ครัวที่มีประสบการณ์จากที่อื่น หรือมีใบปริญญาทางด้านอาหารหรือโภชนาการมาเป็นการันตี
แต่สิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญมากที่สุดคือเรื่องของจิตใจ
วรากรย้ำเรื่องนี้ว่า "กุ๊กของเราต้องเป็นคนที่มีใจรักงาน และเป็นคนที่มีจิตใจดี
2 เรื่อง นี้ต้องมาก่อน ส่วนในเรื่องของรสมือเรามั่นใจว่าสอนกันได้"
เมื่อสัมภาษณ์ พูดคุยกันผ่านขั้นตอนแรกไปแล้ว พนักงานเหล่านี้ยังไม่ถูกส่งไปยังห้องครัวเพื่อเรียนรู้ทันทีแต่จะต้องไปเข้าโครงการอบรมด้านการมีสมาธิ
สติ และฝึกการนั่งกรรมฐานเสียก่อน หลังจากนั้นวิธีการต่างๆ ในเรื่องการทำอาหารจึงจะถูกถ่ายทอด
"บางคนมองว่ามันคนละเรื่องกัน แต่จริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องเดียวกัน
ในระยะยาว เรา ต้องการให้คนที่ทำงานกับเราเข้าใจชีวิตและมีความสุข และจะส่งผลกับงานที่ทำในที่สุด"
เป็นทฤษฎีการทำงานที่วรากรเป็นเจ้าของหลักสูตร โดยปฏิเสธทฤษฎีจากโลกตะวันตก
ที่มองเห็นเม็ดเงินขาดทุน-กำไร เพียงอย่างเดียว
จากประสบการณ์ทำงานที่ยาวนาน ทำให้ภัทราสรุปแนวทางการรับคนครัวใหม่ไว้ว่า
การที่ได้คนใหม่ไม่มีประสบการณ์การทำครัวมาก่อนนั้น จะทำให้คนคนนั้นเปิดใจกว้าง
พร้อมที่จะเรียนรู้รูปแบบต่างๆ ของ S&P ในขณะที่หากเป็นผู้เชี่ยวชาญมาก่อนก็จะเชื่อมั่นในวิธีการของตนมากเกินไป
ซึ่งอาจจะไม่ใช่สไตล์ของ S&P ก็ได้
แม่ครัวของ S&P ทุกคนจะถูกฝึกอบรมโดยทีมงานของแม่ครัวใหญ่ ซึ่งจะมีทีมที่ทำอาหารเก่งเฉพาะอย่างประมาณ
10 คน เทคนิคและวิธีการต่างๆ จะได้รับการถ่ายทอดไปเหมือนๆ กัน
"ทุกคนจึงไม่ใช่แม่ครัวที่เก่งมาจากที่อื่นมาสมัคร S&P รับไว้แล้วส่งไปตามสาขา
แม่ครัว ทุกสาขาก็ต้องมาหัดทำอาหารเหมือนกัน อย่างเดือนหน้าจะทำข้าวแช่ก็ต้องฝึกตั้งแต่เดือนนี้
ช่วงไหนมีเมนูใหม่อะไรแต่ละสาขาก็ต้องส่งแม่ครัวในสายงานนั้นๆ มาฝึก ครั้งแรกเมื่อคุณใหญ่
เคาะเมนูนี้ปั๊บ คุณอุรีย์ก็จะเรียกแม่ครัวในแต่ละสาขามา เพื่อทำการฝึกอบรมในเรื่องต่างๆ"
อุรีย์ รักสกุล เป็นแม่ครัวอยู่กับครอบครัวนี้มานานตั้งแต่เริ่มเปิดสาขาแรก
เป็นเด็กใน บ้าน มีฝีมือในการทำอาหาร มีรสมือที่เรียกว่า มีพรสวรรค์ เป็นมือขวาคนสำคัญของภัทราที่รู้ใจเพราะอยู่กันมานาน
ประสบการณ์ที่สะสมมาอย่างต่อเนื่อง เหล่านี้กลายเป็นโมเดลที่ถูกเซ็ตไว้อย่างเป็น
ระบบโดยภัทรา ในขณะที่งานด้านอื่นๆ ก็เดิน หน้าด้วยบทบาทของบุคคลในครอบครัว
กลายเป็นจิ๊กซอว์ที่มาต่อเชื่อมกันได้อย่างลงตัว
วรากร ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ใหญ่ คนปัจจุบันนั้น ให้ความสำคัญอย่างมาก
ในเรื่องการพัฒนาจิตใจ เพื่อสร้างให้เป็นราก ฐานที่สำคัญในการพัฒนาคน ตัวเขาเองนั้นสนใจธรรมะมาร่วม
20 ปี เป็นผู้บรรยายธรรม พิเศษของของยุวพุทธิกสมาคมแห่งประเทศไทย และเป็นผู้กำหนดนโยบายให้พนักงานว่า
บริษัทแห่งนี้ถือว่าการไปนั่งวิปัสสนา 7 วัน ไม่ถือเป็นวันหยุด และหัวหน้างานทุกฝ่ายควรจะสนับสนุนให้พนักงานได้ลาไปด้วย
พนักงานที่เพิ่มจำนวนอย่างรวดเร็วโดยเฉพาะฝ่ายบริการซึ่งเป็นด่านแรกที่จะสร้างความประทับใจ
ทำให้วรากรจำเป็นต้องให้ความสำคัญในเรื่องนี้เป็นพิเศษ
สถานที่ฝึกอบรมของบริษัทจะใช้บ้าน ของคุณวรากร ที่อำเภอศรีราชา ฝึกได้ครั้งละ
50-60 คน ทุกปีจะมีโปรแกรม 2-3 ครั้ง และต่อไปจะกำหนดเพิ่มขึ้นเป็นปีละ 6
ครั้ง ครั้งละ 3 วัน โดยพนักงานแต่ละหน่วยงานจะหมุนเวียนเปลี่ยนกันไป
พรพิไล ภรรยาของวรากร จะเป็นผู้ช่วยดูแลด้านบัญชีมาตั้งแต่ทำร้านสาขาแรก
ขจรเดช ไรวา มีบทบาทสำคัญในเรื่องหาทำเลที่มีศักยภาพเพื่อการขยาย สาขา
เป็นคนที่พี่น้องทุกคนยอมรับว่ามีหัวด้านการค้ามากกว่าคนอื่นๆ ส่วน พันทิพา
ภรรยาของขจรเดช ดูแลเรื่องการค้าในต่างประเทศ
ประเวศวุฒิ ไรวา รับผิดชอบด้านการตลาดโฆษณาประชาสัมพันธ์ เกษสุดา ภรรยา
ดูแลด้านการเงินและต่างประเทศ
"ข้อดีของความเป็นมืออาชีพนั้นมีอยู่ก็จริง แต่บางครั้งความสามารถของ
เขาอาจจะไม่เหมือนใจเราอยากจะทำ เขามั่นใจในความเป็นมือโปรมากเกินไปก็เลยอาจจะตัดสินใจบางเรื่องรวดเร็วไปและที่สำคัญการยอมรับ
การให้อภัย และความผูกพัน มันไม่เหมือนคนที่เป็นพี่น้อง ทำงานด้วยกัน"
นั่นคือ "ความในใจ" ของวรากร กรรมการผู้จัดการของเอสแอนด์พีฯ
ที่มี ต่อมืออาชีพที่จะเข้ามาร่วมงาน
อย่างไรก็ตาม ในระดับผู้บริหารรองลงไป เอสแอนด์พีฯ ก็ยังมีผู้บริหารอีกหลายคนที่ไม่ใช่คนในตระกูลกำลังเรียนรู้งานตามๆ
ขึ้นมา ในขณะเดียวกันผู้บริหารรุ่นลูก ก็เริ่มเข้ามา เช่น วิฑูร ศิลาอ่อน
บุตรชายของภัทรากับอมเรศ มีตำแหน่งผู้จัดการส่วนพัฒนา ผลิตภัณฑ์ วิสาขา บุตรสาวของวรากร
จะมาดูแลงานด้านครีเอทีฟ เกี่ยวกับกล่องบรรจุสินค้า ทำให้สินค้าดูน่ารักสวยงามสดใส
เป็นที่ถูกใจวัยรุ่นและเด็กๆ มากขึ้น ส่วนจุฬามณี บุตรสาว อีกคนของวรากร
จะเข้ามาช่วยงานด้านการวางแผนระบบคอมพิวเตอร์
ปัจจุบันรายได้หลักของ S&P มาจากเบเกอรี่ที่ครองสัดส่วนมากถึง 43 เปอร์เซ็นต์
ในปี 2543 โดยมีอาหารและเครื่องดื่มทำรายได้รองลงมา (ดูรายละเอียดในตาราง)
ในปี 2545 อาหารแช่แข็งสำเร็จรูปภายใต้ ชื่อ "Quick Meal" ได้ถูกกำหนดบทบาทให้โดดเด่นขึ้นมา
อาหารแช่แข็งสำเร็จรูปของ S&P เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 2538 ด้วยเหตุผลที่ว่า
S&P ต้องการ แก้ปัญหารสชาติของอาหารหลักๆ อย่างเช่น เครื่องแกง หรือผัดไทย
ซึ่งมีซอสปรุงรสเป็นตัวหลัก มีรสชาติที่แตกต่างกันตามรสมือของแม่ครัวในแต่ละสาขา
แต่แทนที่จะทำเครื่องแกง หรือน้ำซอสเพียงไม่กี่อย่างส่งไปตามร้านสาขาต่างๆ
ก็ผลิตอาหารแช่แข็งอย่างอื่นส่งขายตาม ซูเปอร์มาร์เก็ตไปด้วย
ในปีแรก Quick Meal ไม่ประสบความสำเร็จในการขายเท่าไรนัก ด้วยเหตุผลที่ว่าคนไทยส่วนใหญ่ไม่นิยมการหยิบอาหารจากช่องแช่แข็งในตู้เย็นเข้าไป
อุ่นในไมโครเวฟ แล้วนำออกมารับประทาน แต่ S&P ก็มั่นใจว่าวิถีชีวิตของคนในเมืองหลวงที่เร่งรีบ
มีเวลาในการทำอาหารน้อยลงนั้น จะทำให้ ผลิตภัณฑ์นี้ได้รับความนิยมในที่สุด
และเป็นไปตามที่คาดหมาย อาหารแช่แข็งในเมืองไทยเริ่มมียอดขายดีขึ้น จนกระทั่งในปีที่แล้วได้มีการออกผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งแบบใหม่ภายใต้ชื่อ
Econo Meal ซึ่งราคาประหยัดกว่า และไม่ต้องใช้เตา ไมโครเวฟ เพียงแต่ต้มน้ำให้เดือด
หย่อน ถุงใส่อาหารลงไป ใช้เวลาเพียงไม่กี่นาทีก็สามารถนำอาหารออกมารับประทานได้เช่นกัน
ส่วน Quick Meal ถูกกำหนดเป็นกลยุทธ์ใหม่ในการบุกทะลวงตลาดต่างประเทศที่มีสหรัฐอเมริกาเป็นเป้าหมายหลัก
โดยวิธีการไปเปิดโรงงานอาหารแช่แข็งที่นั่น พร้อมๆ กับการเปิดร้านขายอาหารไปด้วย
อาหารแช่แข็งยอดนิยมที่ส่งไปขายและประสบความสำเร็จมากใน 2 ปีที่ผ่านมาก็คือ
เกี๊ยวกุ้ง ต้มยำกุ้ง ผัดไทยกุ้ง และของหวานแบบไทยๆ เมื่อนำอาหารประเภทเนื้อเข้าประเทศไม่ได้เพราะมีกฎหมายห้ามไว้
แก้ปัญหาโดยไปสร้างโรงงานแช่แข็งที่อเมริกา และเอาเพียงเครื่องแกงเข้าไป
โดยใช้วัตถุดิบ พวกเนื้อต่างๆ จากท้องถิ่น ด้วยวิธีการนี้ S&P สามารถเปิดร้านอาหาร
พร้อมๆ กันได้หลายสาขา โดยไม่ต้องมีปัญหาการนำพ่อครัวแม่ครัวเข้าไปในประเทศที่เจอปัญหาความยุ่งยากมาตลอด
เพราะสามารถมีคนปรุงอาหารให้ได้มาตรฐานที่โรงงานเพียงชุดเดียวเท่านั้น ส่วนร้านค้า
ตามสาขาต่างๆ ก็อาจจะเป็นเพียงพนักงานทั่วไปที่แกะอาหารเข้า ไมโครเวฟแล้วคอยเสิร์ฟเท่านั้น
อาหารแช่แข็งจะเป็นการจับกลุ่มลูกค้าในระดับกลาง ซึ่งอาจจะต้องใช้แบรนด์ใหม่
ในขณะที่ร้านภัทราที่มีอยู่ก่อนนั้น จะจับกลุ่มลูกค้าระดับบนโดยเฉพาะ
นับเป็นอีกบทบาทหนึ่งของบริษัทเอสแอนด์พีฯ ในการเข้าไป เป็น Kitchen of
the World ที่มีวิธีคิดที่น่าสนใจทีเดียว
