ในช่วง 2 ทศวรรษมานี้ ธุรกิจหลักของไทยเริ่มลงหลักปักฐาน และสามารถสร้างบุคลากรของตนเองขึ้นมาได้ บุคลากรเหล่านี้สามารถเข้ารับช่วงบริหารกิจการที่ขยายตัว รวมทั้งในการสร้าง "มืออาชีพ" ในวงการธุรกิจที่ขยายตัวและดำเนินธุรกิจซับซ้อนมากขึ้นพอสมควร

สองกิจการหลัก ที่สามารถสร้างมืออาชีพที่โดดเด่นก็คือ ธนาคารกสิกรไทย และเครือซิเมนต์ไทย

เครือซิเมนต์ไทยเริ่มสร้างคนของตนเองมาเป็นผู้บริหารพร้อมกับขยายการลงทุนครั้งใหญ่หลังจากกู้เงินจากธนาคารโลก ประมาณปี 2515 นักเรียนทุนเหล่านั้น ทยอยเข้ามาเป็นผู้บริหารระดับสูงในเครือซิเมนต์ไทยกันแล้ว

สบสันติ์ เกตุสุวรรณ ดูแลธุรกิจซีเมนต์ ซึ่งถือเป็นธุรกิจประสบการณ์ดั้งเดิมของเครือซิเมนต์ไทย กำลังต่อกรกับธุรกิจขนาดใหญ่ของโลก ความสำเร็จของเขาในวันนี้ เป็นดัชนีในการสร้างบุคลากร และการสะสมประสบการณ์ของอุตสาหกรรมใหญ่ในประเทศด้วย โมเดลนี้กำลังพิสูจน์ว่าประเทศไทยสามารถมีอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ระดับโลกได้หรือไม่

ดุสิต นนทะนาคร ดูแลด้านการจัดจำหน่าย ซึ่งกำลังขะมักเขม้นปรับความคิด ปรับโครงสร้าง เพื่อให้การจัดจำหน่ายมีประสิทธิภาพ รื้อระบบเก่าที่เคยคิดว่าดีที่สุดในประเทศไทย พร้อมกับเชื่อมต่อระบบจัดจำหน่ายในอนาคตภายใต้เทคโนโลยีใหม่ (อินเทอร์เน็ต) เขาเป็นคนที่มีประสบการณ์ด้านการตลาดมากที่สุด เป็นผลผลิตของธุรกิจผูกขาดที่เพิ่งคิดเรื่องการขยายตลาดอย่างจริงจัง เมื่อ 20 กว่าปีมานี้เอง

อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ดูแลการเงิน และการบริหารทั่วไปของเครือ เขาเป็นนักการเงิน นักบัญชีในกิจการผลิตที่มีประสบการณ์ทั้งการบริหาร การผลิต การบุกเบิกงานใหม่ สุดท้ายเขาเป็นคนเดียวที่มีความรู้เรื่องการเงิน การจัดระบบที่สามารถสานงานต่อเนื่องจากผู้จัดการใหญ่ (ชุมพล ณ ลำเลียง) ที่มีความรู้ด้านการเงินดีที่สุดในเครือได้

อภิพร ภาษวัธน์ ดูแลธุรกิจปิโตรเคมี เป็นธุรกิจค่อนข้างใหม่ แต่ต้องพึ่งพิงเทคโนโลยีต่างประเทศค่อนข้างมาก การบริหารจัดการเทคโนโลยีเป็นปัจจัยสำคัญมากที่ถือว่าประสบความสำเร็จในเบื้องต้น ทั้งนี้เพราะเป็นธุรกิจใหม่สามารถจัดองค์กรใหม่ได้อย่างคล่องตัว ขณะที่องค์กรของเครือฯ ค่อนข้างอุ้ยอ้ายในช่วงต้นดูเหมือนธุรกิจนี้จะเป็นอนาคต อย่างไรก็ตาม จากนี้จะถูกท้าทายโดยการแข่งขันในระดับโลก บทเรียนว่าด้วยการจัดการแบบพึ่งพาเทคโนโลยีระดับโลกเป็นสิ่งที่น่าติดตาม

กานต์ ตระกูลฮุน ดูแลธุรกิจเซรามิก เขาได้สร้างมิติใหม่การทำธุรกิจที่มีมูลค่าเพิ่มด้านศิลปะมากขึ้น เข้าไปในสินค้า Mass production ของการผลิตเชิงอุตสาหกรรม ความโฉบเฉี่ยวของธุรกิจนี้เกิดขึ้น สร้างสีสันให้กับธุรกิจเซรามิกในประเทศไทย และเครือซิเมนต์ไทยอย่างมาก แต่ก็น่าคิดว่าองค์กรธุรกิจที่เทอะทะ จะปรับตัวและสร้างมูลค่าสินค้าเช่นเดียวกับธุรกิจขนาดกลาง ที่เน้นงานศิลป์เช่นโมเดลในอิตาลีได้หรือไม่

เป็นที่น่าสังเกตว่าเครือซิเมนต์ไทย พัฒนามืออาชีพขึ้นมาเพื่อการขยายงานในกิจการของตนเองที่ต่อเนื่องมาในช่วง 25 ปีมานี้เท่านั้น น้อยคนนักที่จะออกไปทำงานข้างนอกและประสบความสำเร็จ มีคนอรรถาธิบายว่า

- เครือซิเมนต์ไทยขยายตัวตลอดเวลา มีที่ว่างเสมอสำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่ๆ

- เครือซิเมนต์ไทย ปักหลักในธุรกิจการผลิต ในขณะที่งานด้านนี้ในสังคมไทยในช่วง 20 ปีขยายตัวน้อยว่าภาคการเงินและบริการ ทำให้คนเครือ ซิเมนต์ไทยไม่สามารถออกไปทำงานในลักษณะอื่นได้

- เครือซิเมนต์ไทยเป็นแหล่งที่ดีที่สุดของมืออาชีพ เพราะเป็นองค์กรของมืออาชีพที่ให้ผลตอบแทนโดยตรง โดยอ้อมอย่างดี ที่มองในระยะปานกลาง และยาว รวมทั้งเงื่อนไขในการทำงานมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบถ้วน เมื่อเผชิญวิกฤติคนที่ได้รับผลกระทบน้อยที่สุดในเรื่องการลดต้นทุน ก็คือผู้บริหารระดับสูง

ขณะที่ธนาคารกสิกรไทย มีบทบาทเด่นชัดในเรื่องการสร้างมืออาชีพไปทำงานข้างนอก ในช่วงที่ธุรกิจขยายตัว โดยเฉพาะธุรกิจบริวารของธนาคาร ซึ่งเป็นภาคการเงินและบริการ สังคมธุรกิจไทยซึ่งถือธนาคารเป็นแกนกลาง คนที่ทำงานธนาคารสามารถทำงานอื่นๆ อย่างกว้างขวาง เป็นความหมายอีกมิติหนึ่งด้วย

ธนาคารกสิกรไทยส่งเสริมพนักงาน โดยให้ทุนศึกษาต่อต่างประเทศในระยะใกล้เคียงกับเครือซิเมนต์ไทย

ใน 50 ผู้จัดการ จึงปรากฏชื่ออดีตผู้บริหารธนาคารกสิกรไทยจำนวนมากที่สุด เมื่อเปรียบเทียบองค์กรอื่น ไม่ว่าจะเป็นธนาคารด้วยกัน หรือองค์กรใหญ่ เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ ทั้งนี้เป็นเพราะกสิกรไทยมีบุคลิกเฉพาะในการส่งเสริมมืออาชีพ

- ผู้บริหารธนาคารกสิกรไทย ส่งเสริมผู้บริหารระดับกลางได้แสดงบทบาทต่อสาธารณชนอยู่เสมอ เป็นธรรมเนียมสำคัญของกสิกรไทยตั้งแต่ยุคบัญชา ล่ำซำ มาจนถึงบัณฑูร ล่ำซำ

- กสิกรไทยมีนักเรียนทุนจำนวนมาก พร้อมกับการขยายตัวเชิงปริมาณมากในช่วงที่ผ่านมา ครั้นมีการเปลี่ยนรุ่นผู้บริหาร และปรับปรุงทีมงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นจำนวนตำแหน่งระดับบริหารไม่เพิ่ม ทำให้เกิดแรงผลักดันให้มีการ "ไหลออก" ของมืออาชีพ ในแต่ละช่วงของการเปลี่ยนแปลง ธนาคารกสิกรไทยมีการปรับตัว ปรับธุรกิจ และองค์กรอย่างมากในช่วง 10 ปีมานี้ โดยเฉพาะในยุคบัณฑูร ล่ำซำ

ปัจจุบัน "มืออาชีพรุ่นใหม่" ของธนาคารกสิกรไทยก็ยังแสดงบทบาทเด่นต่อสาธารณะไม่ว่าจะเป็น อำพล โพธิ์โลหะกุล, สมเกียรติ ศิริชาติไชย และธีรนันท์ ศรีหงส์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย และเป็นผู้บริหารรุ่นใหม่ผ่านประสบการณ์ re-engineering ที่เริ่มต้นในปี 2535 โดยก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งอายุไม่ถึง 40 ปี

อำพล ดูแล Retail Banking ซึ่งอยู่ในช่วงของการปรับความคิดครั้งใหญ่ ภายใต้การผสมผสานกับผู้บริหารที่มีประสบการณ์ธนาคาร ต่างประเทศ ธีรนันท์ ดูแล Corporate Banking อีกด้านหนึ่งของบริการ ซึ่งถือกันว่าเป็นความสัมพันธ์แบบไทยดั้งเดิม สามารถเชื่อมกับความสัมพันธ์ได้ เป็นความต่อเนื่องของระบบธนาคารไทย ส่วนสมเกียรติ เข้ามารับด้านวางแผนในการปรับตัว ปรับองค์กรทั้งระบบ ทั้งยังดูแลสำนักกรรมการผู้จัดการ รวมทั้งเป็นเลขานุการคณะกรรมการด้วย อดีตนายกสโมสรจุฬาฯ คนนี้ กำลังทำงานอย่างเงียบๆ ภายใต้การประสานกับผู้จัดการใหญ่ และเรียนรู้ประสบการณ์จากบริษัทที่ปรึกษา และที่ปรึกษาประจำ

หรือแม้กระทั่ง ดร.พิพัฒน์พงษ์ โปษยานนท์ ผู้อำนวยการอาวุโสดูแลด้านเทคโนโลยีธนาคาร ก็มีบทบาทสำคัญในการปรับระบบธนาคารทั้งระบบ ก็มีอายุเพียง 30 ปีต้นๆ เท่านั้น