เ กี่ ย ว กั บ ผู้ เ ขี ย น
เขาผ่านประสบการณ์ทำงาน ในธุรกิจข้อมูลข่าวสารธุรกิจมาประมาณ 20 ปี ในฐานะผู้บุกเบิกคนหนึ่งในกลุ่มผู้จัดการ
เคยดำรงตำแหน่งสำคัญๆ ในวงจรธุรกิจ ที่โลดโผนจากจุดสูงสุดถึงต่ำสุด ในช่วงกว่าทศวรรษ ที่ผ่านมา
เขานับว่าเป็นคนแรก ในวงการข้อมูลข่าวสารธุรกิจ ที่ติดตามเรื่องราวธุรกิจอย่างต่อเนื่องมาประมาณ
20 ปี ในช่วงสังคมธุรกิจไทยวงจรหนึ่งจากรุ่งโรจน์ถึงตกต่ำ โดยมีงานเขียนอย่างต่อเนื่อง ที่อ้างอิงได้
และได้รับการยอมรับมากกว่า 1,000 ชิ้น
มีผลงานเขียนหนังสือเล่มเป็นครั้งแรก ในชื่อ "โรคโลกานุวัตร" เมื่อกลางเดือนกุมภาพันธ์
2541 จากนั้น ก็มี "อำนาจธุรกิจใหม่" เมื่อเดือนพฤษภาคม 2541 "ธนาคารไทยล่มสลาย"
พฤศจิกายน 2541 และ "Technovision บทเรียนลับผู้จัดการ" พฤศจิกายน 2542
ส า ร บั ญ
- บ ท น ำ
- สมหมาย ฮุนตระกูล
- สยามคราฟท์
- เทคโอเวอร์
- ความสัมพันธ์กับญี่ปุ่น
- บทเรียนธุรกิจใหม่ปิโตรเคมี
- บทเรียนธุรกิจยานยนต์
- บทเรียนธุรกิจต่างประเทศ
- เรื่องของคนนอก
- มืออาชีพรุ่นแรก
- ยุคลูกหม้อ
- กำเนิดเครือซิเมนต์ไทย
- ยุทธศาสตร์ใหม่
- 18 เดือนแห่งการเปลี่ยนแปลง
- การต่อสู้ของธุรกิจดั้งเดิม
- Regional Organization
- บรรษัทภิบาลของไทย
- ภ า ค ผ น ว ก
ปูนซิเมนต์ไทย (2456-2526)
The Siam Cement Group ; December 1998
- บริษัทปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม จำกัด
- บริษัทเคมีภัณฑ์ซิเมนต์ไทย จำกัด
- บริษัทเยื่อกระดาษสยาม จำกัด
ค ำ น ำ
ผู้ ติ ด ต า ม
ผมขอยอมรับว่าสนใจเรื่องเครือซิเมนต์ไทยเป็นพิเศษ ตั้งแต่เริ่มชีวิตการเป็นนักข่าวเศรษฐกิจ
เมื่อ 20 ปีก่อน เพราะหากคิดอะไรไม่ออก สามารถหาเรื่องเขียนได้เสมอ ผมเลยเขียนเรื่องของเครือซิเมนต์ไทยมากที่สุด
ในบรรดาเรื่องทั้งหมด ที่เขียนไว้ ทั้งคอลัมน์ประจำ บทความ และเรื่องหลักๆ
โดยเฉพาะในช่วงทำงานอยู่กับกลุ่มผู้จัดการ ตั้งแต่นิตยสารรายเดือน หนังสือพิมพ์รายสัปดาห์
และรายวัน แม้บางช่วงจะต้องไปทำงาน ไม่เกี่ยวกับหนังสือโดยตรง ก็ยังเขียนคอลัมน์อย่างต่อเนื่อง
เรื่องราวของเครือซิเมนต์ไทย ที่ผมเขียนไม่ต่ำกว่า 50 ชิ้น และนี่ก็คือ ฐานข้อมูลที่สำคัญในการทำหนังสือเล่มนี้
ข้อมูล 50 ชิ้น ที่ผมเขียนไว้ ถูกเก็บไว้อย่างดีใน Digital Form ในคอมพิวเตอร์มีที่มาที่น่าสนใจ
ผมมีสัมพันธ์กับเครือซิเมนต์ไทยในฐานะผู้เขียนเรื่องราว และรู้จักอาณาจักรธุรกิจนี้อย่างดีในฐานะ
"คนนอก" ก็ว่าได้ บางคนบอกว่าข้อเขียนของผมได้รับความสนใจเป็นพิเศษจากคนเครือซิเมนต์ไทย
จะเป็นจริงหรือไม่ ไม่ทราบ และสิ่งหนึ่ง ที่สำคัญในรอบเกือบ 20 ปีมานี้ ผมได้สนทนากับผู้บริหารระดับต่างๆ
ของเครือซิเมนต์ไทยทั้ง ที่ทำงานอยู่หรือเกษียณอายุไปแล้วนับสิบคน ปัจจุบันก็สนทนากับบุคคลเหล่านั้น อยู่
เพื่อเพิ่มเติมข้อมูลใหม่ๆ หรือสงสัยเรื่องหนึ่งเรื่องใดขึ้นมา แม้กระทั่งก่อน ที่หนังสือเล่มนี้จะเข้ากระบวนการพิมพ์
งานเขียน 50 ชิ้นของผมในช่วง 10 กว่าปีมานี้ มันเป็น "ฐานข้อมูล"ที่ดีด้วยตัวมันเอง มีการพิสูจน์ ความถูก-ผิด มีการแก้ไขความคิดความเห็น ที่ไม่ถูกต้อง
รวมทั้งได้พิสูจน์ความคิด ความเห็น และข้อมูลที่ถูกต้องด้วย
ดังนั้น หนังสือเล่ม ที่ท่านกำลังอ่านอยู่นี้ จึงมีลักษณะพิเศษพอสมควร
มิใช่งานเขียนโดยการรวบรวมจากเอกสารหรือสิ่งพิมพ์ ที่มิใช่ของตนเองอีกทอดหนึ่ง
ซึ่งนักเขียนประวัติ ศาสตร์ธุรกิจไทยชอบทำกันมาในช่วง 10 ปีมานี้ จะว่าไปแล้วหนังสือเหล่านั้น ก็ก่อประโยชน์กับผู้อ่านไม่น้อย
หนังสือเล่มนี้ เป็นงานเขียนจากความเข้าใจของผมเอง จากความเชื่อ และทฤษฎี ที่ผมตั้งขึ้นเอง
โดยอาศัยข้อมูลในสถานการณ์ต่างๆ บวกกับการสนทนากับผู้บริหาร หรือผู้เกี่ยวข้องเครือซิเมนต์ไทยโดยตรง
ดังนั้น ความคิดเห็น ที่ยกไว้ในเครื่องหมายคำพูดในส่วน ที่ไม่มีการอ้างอิงไว้นั้น
เป็นบทสนทนาของบุคคลนั้น กับผมเอง
อย่างไรก็ดี ผมก็อ่านเรื่องราวเกี่ยวกับเครือซิเมนต์ไทย จากสิ่งตีพิมพ์อื่นๆ
อยู่เสมอเช่นเดียวกัน ในฐานะนักอ่าน ที่มีเวลาอ่านหนังสือมากคนหนึ่ง
ทั้งหมดนี้มิใช่หลักประกันคุณภาพหนังสือเล่มนี้ ที่สำคัญมันอยู่ ที่คุณค่าของหนังสือเอง
ซึ่งผู้อ่านย่อมสัมผัสได้เองเมื่ออ่านจบลง
ทั้งนี้ผมเชื่อเสมอว่า งานเขียนนั้น ต้องปรับปรุงอยู่เสมอ เมื่อพิมพ์ใหม่อีกครั้งหนึ่ง
ผมตั้งใจว่า อีก 2 ปีข้างหน้า จะเขียนเครือซิเมนต์ไทยอีกครั้งหนึ่ง เมื่อชุมพล
ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่คนปัจจุบันทำงาน ที่กิจการแห่งนี้ครบ 30 ปี โดยเฉพาะบทเรียน
"การปรับโครงสร้างธุรกิจ" ครั้งใหญ่ ของเครือซิเมนต์ไทย ซึ่งไม่เน้นในหนังสือเล่มนี้
เพราะกระบวนการยังไม่คืบหน้าเท่า ที่ควร
ด้วยความนับถือ
วิรัตน์ แสงทองคำ
บทนำ
30 ปี เครือซิเมนต์ไทย
ปี 2512 เป็นครั้งแรก ที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทยสามารถเข้าถึงตลาดการเงินระดับโลกได้
ไม่เพียงมีความหมายว่า บริษัทไทยแห่งแรก ที่ทำเช่นนั้น ได้ หากแต่เป็นการเริ่มต้นของการพัฒนาอีกช่วงหนึ่งของประวัติศาสตร์บริษัทเก่าแก่ของไทยในการพัฒนาธุรกิจให้เข้ากับโลกธุรกิจยุคใหม่
ซึ่งพัฒนาเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาในช่วง 30 ปีมานี้
การกู้เงินก้อนใหญ่เงินจาก International Finance Corporation ครั้งนั้น
ได้ผลักดันให้บริษัทปูนซิเมนต์ไทย และกิจการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด จัดโครงสร้างบริษัทเบื้องต้น
เพื่อตอบสนองมาตรฐานทางบัญชี (International Accouting Standard) ของกิจการหนึ่งๆ
ที่ควรจะเป็น และเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเงื่อนไขหนึ่งของเจ้าหนี้ ในอันที่มีส่วนสนับสนุนให้ลูกหนี้มีความสามารถในการประกอบการที่ดีขึ้น
สุดท้ายก็สามารถนำเงินมาใช้หนี้ได้ตามกำหนด
ภายใต้เค้าโครงกว้างๆ นี้ ทำให้กิจการหนึ่งต้องปรับตัวเองให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
แสวงหาโอกาสใหม่ทางธุรกิจมากขึ้น พัฒนาประสิทธิภาพในการผลิต และการจัดการมากขึ้น
ท่ามกลางแรงบีบคั้นของสิ่งแวดล้อม จากระดับในอุตสาหกรรมเดียวกัน ในประเทศไทย
และระดับโลกมากขึ้น ทั้งนี้ทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับแรงบีบคั้นใด จะมีน้ำหนักมากกว่ากัน
ในสถานการณ์ ที่แตกต่างกันไป ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมานี้
ช่วง ที่ 1 ขยายตัว (2506-2516)
ภายใต้แรงบีบคั้นในช่วงการพัฒนาสาธารณูปโภคอย่างขนานใหญ่ ในช่วงสินค้าเกษตรไทยส่งออกได้อย่างมาก
พร้อม กับการไหลมาของเงินทุนซีกโลกตะวันตกด้วยการลงทุนทางตรง และเงินช่วยเหลือ
บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จึงต้องกระโจนเข้าสู่การขยายตัวผลิตปูนซีเมนต์อย่างต่อเนื่อง
การขยายโรงงาน ภายใต้เงินกู้ในประเทศในขณะนั้น ไม่เพียงพอ จึงต้องกู้เงินจากต่างประเทศเป็นครั้งแรก
รวมทั้งแรงบีบคั้นจากการแข่งขัน ที่เริ่มต้นจากธุรกิจผูกขาด เป็นธุรกิจ ที่มีการแข่งขันเพิ่มขึ้น
(บริษัทชลประทาน ซีเมนต์ ก่อตั้งปี 2498 และบริษัทปูนซีเมนต์นครหลวงก่อตั้ง
ปี 2512) ภายใต้การเจริญเติบโต ที่ต่อเนื่องนับสิบปี ด้วยแนวทางนี้ จึงทำให้ปูนซิเมนต์ไทย
ซึ่งไม่มีนโยบายให้ผู้ถือหุ้นเพิ่มทุน จำเป็นต้องใช้แผนกการกู้เงินตลอดมา
โดยการคำนวณต้น ทุน ที่สัมพันธ์กับผลตอบแทนทางธุรกิจ ที่รัดกุม เป็นโมเดล ที่ยึดมั่นจากนั้น ถึง
30 ปีเต็ม
ช่วง ที่ 2 ปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมไทย (2517-2530)
วิกฤติการณ์น้ำมันหลายครั้ง ที่กระทบต่อประเทศไทย ประกอบกับนโยบายส่งเสริมอุตสาหกรรมส่งออกไม่สัมฤทธิผล
ภาคการผลิตของไทยยังสาละวนกับการผลิต เพื่อทดแทนการ นำเข้าสินค้าเกษตรในตลาดโลกราคาตกต่ำ
วิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นเป็นระลอก และต่อเนื่อง มาจากมาตรการการ ควบคุมสินเชื่อของธนาคารพาณิชย์ไทย
ภาคการผลิตของไทย มีปัญหาประกอบการครั้งใหญ่ครั้งแรก ตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้ง ที่สอง
มีเพียงเครือซิเมนต์ไทยเท่านั้น ที่ยังมั่นคง ในฐานะกิจการที่มีผู้ถือหุ้นสำคัญของประเทศ
และได้รับความเชื่อถือในอันดับต้นๆ ของธนาคารไทย รวมทั้งบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย
(IFCT) แรงบีบคั้นครั้งนี้มาจากบรรดาธนาคาร และทางการให้เครือซิเมนต์ไทยเข้าโอบอุ้มกิจการที่มีปัญหาการดำเนินการ
เพื่อมิให้เป็นภาระกับธนาคาร และสังคมมากจนเกินไป ซึ่งถือเป็นการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมของไทยครั้งแรกๆ
ไปด้วย จะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม
อีกสถานการณ์หนึ่ง ก็คือ สินค้าปูนซีเมนต์ได้กลายเป็นสินค้าการเมืองภายใต้สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ที่ตกต่ำ
รัฐบาลเข้ามาควบคุมราคา ทางออกของเครือซิเมนต์ไทยในขณะนั้น ก็คือ การแสวงหาธุรกิจใหม่
เครือซิเมนต์ไทยได้เข้า ไปบริหารกิจการที่มีปัญหาเกือบ 20 แห่งต่อเนื่องกัน
นับสิบปีจากนั้น มา ซึ่งเริ่มต้นจากบริษัทสยามคราฟท์ ซึ่งถือเป็นพัฒนา การความรู้ในการจัดการจากวิกฤติครั้งสำคัญ
อันทำให้เครือซิเมนต์ไทยเชื่อมั่นในความสามารถมากขึ้นเป็นลำดับ
จากนั้น มาเครือซิเมนต์ไทย ก็เข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ๆ มีกระจายมากขึ้นแม้ว่าดูกว้างๆ
จะกลมกลืนกับความชำนาญเดิม เริ่มจากอุตสาหกรรมกระดาษ เซรามิก จนถึงปิโตรเคมี
ปิโตรเคมีเป็นธุรกิจเดียว ที่เริ่มต้นใหม่ มาจากการริเริ่มของภาครัฐอันเนื่องมาจากการพัฒนาแหล่งก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย
เครือซิเมนต์ไทยได้รับการเชื้อเชิญให้ลงทุนในฐานะอุตสาหกรรมหลักของประเทศรายหนึ่ง
มีความสามารถในการจัดการ สามารถแสวงหาเทคโนโลยี และเงินทุนได้
ช่วง ที่ 3 แรงบีบให้ส่งออก (2530-2540)
ความพยายามผลักดันนโยบายการส่งออกสินค้าอุตสาหกรรมมีมานานพอสมควร สำหรับเครือซิเมนต์ไทยเห็นได้ชัดก็คือ ในปี
2523 เปลี่ยนชื่อบริษัทค้าวัตถุก่อสร้างเป็นค้าสากลซิเมนต์ไทย เพื่อพยายามส่งสินค้าออกต่างประเทศ
อย่างไรก็ไม่ใคร่จะเป็นผล
เมื่อรัฐบาลประกาศลดค่าเงินบาท ในปี 2527 ประกอบกับค่าเงินต่างประเทศสกุลสำคัญแข็งขึ้น
โดยเฉพาะเงินเยน ญี่ปุ่น ทำให้ต้นทุนสินค้าญี่ปุ่นแพงขึ้น ความสามารถในการแข่งขันในระดับภูมิภาคลดลง
ธุรกิจญี่ปุ่นในฐานะผู้นำตลาดสินค้าอุตสาหกรรมจำนวนมากในย่านนี้ จึงเริ่มยุทธศาสตร์การลงทุนใหม่
เข้าร่วมลงทุนกับกิจการในภูมิภาคนี้มากขึ้น เครือซิเมนต์ไทยจึงกลายเป็นเป้าหมายสำคัญหนึ่งในประเทศไทย
ในฐานะกิจการที่มีความสามารถในการบริหาร และมีฐานะมั่นคง ทั้งกิจการ และผู้ถือหุ้น
แรงกดดัน ที่มาจากต่างประเทศ โดยเฉพาะญี่ปุ่น ครั้งนี้ทำให้เครือซิเมนต์ไทยร่วมทุนในกิจการใหม่ๆ
กับญี่ปุ่นมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ และ ยานยนต์ ทั้งนี้ เพื่อเพิ่มโอกาสธุรกิจ ที่กว้างขึ้น
ทั้งตอบสนองการส่งออกสินค้าส่วนหนึ่งไปตามเครือข่ายของบริษัทต่างประเทศเหล่านั้น
แรงกดดัน ที่เพิ่มขึ้นมาอีกมาจาก AFTA (เขตการค้าเสรี อาเชียน) ที่มีความพยายามจะลดกำแพงภาษีในประเทศอาเชียน
เพื่อการแข่งขันกันอย่างเสรี ที่รออยู่ไม่นานนักจากนั้น ภายใต้การขยายตัวจากแรงบีบคั้นนี้
ดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่องมาจาก ความสามารถในการแสวงหาแหล่งทุน ซึ่งส่วนใหญ่มาจากการกู้เงินโดยตรง
หรือมาในรูป Supplier Credit และอื่นๆ โดย เฉพาะในช่วง ที่ 3 นี้ ตลาดการเงินของโลกเปิดต้อนรับธุรกิจไทยมากขึ้น
ด้วยนโยบายเปิดเสรีทางการเงินของไทย โอกาสในการแสวงหาเงินกู้ดอกเบี้ยต่ำกว่าในประเทศก็มีมากขึ้น
โดยเฉพาะเครือซิเมนต์ไทย ซึ่งมีความน่าเชื่อถือเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว ยิ่งมีโอกาสมากกว่ารายอื่นๆ
นั่นคือ ยุคของการเร่งรีบในการลงทุนอย่างขนานใหญ่ และต่อเนื่องกับแรงกดดัน ที่เพิ่ม
มากขึ้น ให้เครือซิเมนต์ไทยกลายเป็น Regional Organization แต่การขยายตัวดำเนินไปอย่างไม่มีทิศทางเท่า ที่ควร
แต่ไหนแต่ไรมา เครือซิเมนต์ไทย ไม่มีความสนใจการแสวงหาเงินทุนจากตลาดหุ้นไทย
ทั้งๆ ที่เข้าตลาดหุ้นไทยในยุคแรกในปี 2518 ทั้งนี้เป็นที่ทราบกันดีว่า มีความพยายามจะรักษาทุนจดทะเบียนเท่าเดิม
หรือไม่พยายามเพิ่มภาระผู้ถือหุ้นใหญ่ในการเพิ่มทุน
ช่วง ที่ 4 เข้าสู่ตลาดการเงินโลก (2541 เป็นต้นไป)
วิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งรุนแรงที่สุดเกิดขึ้น ทำให้ค่าเงินบาทลดต่ำลงอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน
สร้างภาระทาง การเงินครั้งใหญ่ที่สุดสำหรับเครือซิเมนต์ไทย ซึ่งไม่อาจจะแก้ปัญหาภายใต้ขอบเขตแห่งความน่าเชื่อถือในประเทศ
เช่น ที่ผ่านๆ มาได้อีกแล้ว ขณะเดียวกัน การแข่งขันในระดับภูมิภาค ก็กำลังจะเริ่มต้นขึ้นอย่างจริงจัง
ซึ่งไม่มีเพียงธุรกิจระดับภูมิภาคเท่านั้น ยังมีธุรกิจระดับโลก ซึ่งปรับยุทธศาสตร์เป็นธุรกิจระดับภูมิภาคเข้ามาในสนามนี้ด้วย
การปรับโครงสร้างทางธุรกิจอย่างลึกของเครือซิเมนต์ไทย จึงเริ่มดำเนินการขึ้นอย่างรวดเร็ว
และรุนแรง ถือเป็น การตัดสินใจ ที่เด็ดขาด สำหรับองค์กร ที่เติบโตอย่างเทอะทะ
และอุ้ยอ้าย
หนึ่ง - สามารถสร้างความมั่นใจกับเจ้าหนี้เดิม ว่าจะได้รับเงินคืน
สอง - สร้างความสัมพันธ์ที่ดีในการแสวงหาเงินทุนใหม่ จากตลาดการเงินโลก
เพื่อประโยชน์ในการสร้างธุรกิจ ที่มีความ สามารถในการแข่งขันต่อไป ซึ่งนับวันจะรุนแรงมากขึ้น
ซับซ้อนมากขึ้น
และนั่นคือ ที่มาของแนวความคิดครั้งสำคัญครั้งแรก เครือซิเมนต์ไทยจะแสวงหาเงินทุนโดยตรง
ในตลาดทุนโลกมากขึ้น แทน ที่ใช้การกู้เงินเช่น ที่เคยทำๆ มาในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา
ไม่ว่าเป็นการชิมลางออกหุ้นกู้ในประเทศไทย (มีนาคม 2542 ออกหุ้นกู้ในวงเงินไม่เกิน
50,000 ล้านบาท) ซึ่งไม่เคยทำมาก่อน และขออนุมัติผู้ถือหุ้น เพิ่มทุนจดทะเบียนครั้งแรกในรอบเกือบๆ
30 ปี (กันยายน 2542 ประกาศเพิ่มทุนจาก 1,200 ล้านบาทเป็น 1,600 ล้านบาท)
เตรียมการระดมทุนจากต่างประเทศ เมื่อตลาดเอื้ออำนวย
นี่คือ พัฒนาการภายใต้แรงบีบคั้น ที่น่าสนใจของ ธุรกิจเก่าแก่ และรากฐานที่สุดของไทย
ซึ่งเป็นเรื่องน่าติดตามอย่างยิ่ง
โดยเฉพาะการปรับโครงสร้างองค์กร ความหมาย "เครือซิเมนต์ไทย" เมื่อปี
2515 แตกต่างอย่างมากกับ "เครือซิเมนต์ไทย" ในปี 2542 ซึ่งเป็นสัญญาณ และแนวโน้มสำคัญของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรธุรกิจ ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย
ไม่นานจากนี้ "เครือซิเมนต์ไทย" ก็อาจไม่มีอีกแล้ว
แต่ธุรกิจหลักๆ ของเครือซิเมนต์ไทย ก็มียุทธศาสตร์การสร้างความเติบโต สร้างความเข้มแข็ง
และสร้างผลตอบแทนที่ดีต่อนักลงทุนต่อไป โดยมีแรงบันดาลใจมากขึ้น ในฐานะองค์กรธุรกิจ ที่มุ่งมั่นในการสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกอย่างแท้จริง
บทเรียนธุรกิจ
ต่างประเทศ
กรณี TileCera Inc. ถือเป็นการลงทุนต่างประเทศ กรณีแรก ที่เกิดขึ้นในยุคของพารณ
อิศรเสนา ณ อยุธยา แต่ คนที่มีบทบาท ก็คือ ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่คนปัจจุบัน
ตอนนั้น เป็นผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุโส ดูแลกลุ่มวัสดุก่อสร้าง แต่แล้วเขาก็ต้องเป็นคนที่ตัดสินใจเลิกโครงการนี้ในที่สุด
ในปี 2542
โครงการบุกเบิกต่างประเทศครั้งนี้เป็นการร่วมทุนกับบริษัทอิตาลี ผลิตกระเบื้องเซรามิกปูพื้น
และบุผนัง ที่ทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา โรงงานตั้งอยู่ ที่เมืองคลากส์วิล
ในมลรัฐเทนเนสซี่ ตั้งแต่ปี 2533 ตั้งบริษัทขึ้นในปี 2534 ด้วย ทุนจดทะเบียน
40 ล้านเหรียญสหรัฐ โดยเริ่มผลิต และขายสินค้า ในปี 2535 ก่อนจะขายกิจการไป
มีกำลังผลิตปีละ 120 ล้านตารางฟุต และมีบริษัทในเครือ ที่ทำหน้าที่จัดจำหน่ายทั่วทั้งทวีปอเมริกาเหนือ
อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ (ปัจจุบันอายุ 52 ปี) เป็นผู้บริหารระดับสูงคนแรกของเครือซิเมนต์ไทย
ที่ไปปักหลักพร้อม ครอบครัวอยู่ต่างประเทศ ในฐานะ President TileCera Inc.
ในสหรัฐอเมริกา นานประมาณ 4 ปี
อวิรุทธ์ ถือเป็นลูกหม้อของเครือซิเมนต์ไทย โดยเริ่มงาน ที่บริษัท กระเบื้องกระดาษไทย
บริษัท ที่ผลิตสินค้าต่อเนื่อง จากปูนซีเมนต์ ซึ่งเป็นบริษัท ที่ตั้งขึ้นเป็นบริษัท ที่
2 ต่อจากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย ในอีก 25 ปีถัดมา (ก่อตั้งปี 2481)
เขาจบการศึกษาจากคณะพาณิชยศาสตร์ และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย โดยเริ่มทำงานในฝ่ายบัญชีระยะสั้นๆ
ก่อน ที่เครือซิเมนต์ไทยจะเกิดขึ้นในปี 2515 ทำให้โครงสร้างการจัดการมารวมศูนย์ ที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทย
ทั้งการถือหุ้น และการบริหาร แผนกบัญชีของบริษัทต่างๆ ก็มารวมกัน ที่สำนักงานใหญ่
ซึ่งผู้อำนวยการฝ่ายบัญชี และการเงินของเครือ ซิเมนต์ไทยคนแรก ก็คือ ชุมพล
ณ ลำเลียง
ประมาณปี 2516 อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ได้รับทุนบริษัทรุ่นแรก (รุ่นเดียวกับสบสันติ์
เกตุสุวรรณ) ไปเรียนต่อ MBA ที่สหรัฐฯ ที่ New York University สาขา MIS
(Ma-nagement Information System) เขาบอกว่าคนที่มีบทบาท ที่สำคัญมากในการพัฒนาคนโดยส่งพนักงานไปเรียนวิชาการบริหารธุรกิจในต่างประเทศคนหนึ่ง
ก็คือ เสนาะ นิลกำแหง
เมื่อจบการศึกษากลับมาก็มาทำงาน ที่ฝ่ายตรวจสอบ ซึ่งพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา
เป็นผู้อำนวยการในระยะสั้นๆ ก่อนจะย้ายไปทำงานด้าน Corporate Planning ที่ชุมพล
ณ ลำเลียง รับผิดชอบอยู่ในช่วงนั้น ซึ่งกำลังเริ่มแผนการขยาย กิจการต่างๆ
โดยเฉพาะการเข้าไปเทกโอเวอร์กิจการที่เครือซิเมนต์ไทยไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน
ในช่วง ที่อมเรศ ศิลาอ่อน เข้าไปบริหารบริษัทสยามคราฟท์ (2519-2521) อวิรุทธ์
วงศ์พุทธพิทักษ์ ก็ถูกย้ายไปเป็น ผู้จัดการฝ่ายการเงิน อยู่ระยะพอสมควรจนเข้ามาสู่ยุคที่
ทวี บุตรสุนทร เข้าไปดำรงตำแหน่ง ผู้จัดการใหญ่บริษัทสยามคราฟท์ ต่อจากอมเรศ
ศิลาอ่อน (2521-2522)
และแล้วชีวิตของอวิรุทธ์ ก็เริ่มเข้ามาเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมเซรามิกในตอน ที่เครือซิเมนต์ไทยเข้าไปเทกโอเวอร์บริษัทโรยัล
โมเสค เอ็กซ์ปอร์ต โดยตั้งบริษัทเซรามิคอุตสาหกรรมไทย เข้าซื้อโรงงานผลิตกระเบื้องโมเสก ที่ว่านั้น
ในช่วงแรกบริษัทเซรามิคอุตสาหกรรมไทย มีชุมพล ณ ลำเลียง เป็นผู้จัดการทั่วไป
(2522-2524) ซึ่งในความเป็นจริงบริษัทตั้งขึ้นมาก่อนประมาณ 1 ปีกว่าจะซื้อโรงงานสำเร็จในปี
2523
อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ บอกว่าตอนแรกเขาเข้าไปในตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการ
ในช่วงชุมพล ณ ลำเลียง บริหาร เพื่อการดำเนินในเรื่องกฎหมายให้เรียบร้อย เมื่อเรียบร้อยในปี
2524 อวิรุทธ์ก็เป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทเซรามิคอุตสาหกรรมไทยอย่างต่อเนื่อง และยาวนานถึง
11 ปี จนถึงช่วง ที่โรงงานเซรามิก ที่ใช้เทคโนโลยีชั้นยอดก่อตั้งขึ้นในสหรัฐอเมริกา
เขาจึงต้องเดินทางไปบริหาร ที่นั่น ในราวปี 2535
"ในช่วงนั้น สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ เพื่อนบ้านไม่ค่อยปกติ
เราจึงเลือกไปลงทุนในประเทศ ที่ค่อนข้างมั่นคง" เขาให้เหตุผลถึงแรงจูงในการลงทุนต่างประเทศครั้งแรกของเครือซิเมนต์ไทย
ที่ไปไกลถึงสหรัฐอเมริกา
ความจริงบริษัทยูนิคอร์ด จำกัด (มหาชน) ก็คือ กิจการไทยรายแรก ที่สำคัญในการรุกเข้าทำธุรกิจในสหรัฐอเมริกาใน
ปี 2532 ด้วยการซื้อกิจการ Bumble Bee ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมปลาทูน่าอันดับสองของสหรัฐฯ
ยูนิคอร์ดสร้างประวัติศาสตร์เป็นธุรกิจไทยซื้อกิจการในต่างประเทศ ที่มีมูลค่าสูงที่สุด
(269 ล้านเหรียญหรือประมาณ 6,700 ล้านบาท) เป็นการซื้อกิจการที่มีราคา และสินทรัพย์มากกว่าบริษัทยูนิคอร์ด
โรงแรมดุสิตธานีก็คือ กิจการไทยอีกรายหนึ่ง ที่รุกขยายกิจการในต่างประเทศอย่างหนักในช่วงปี
2534-2538 ด้วยการซื้อกิจการโรงแรมในสหรัฐอเมริกา รวมทั้งชื้อเชนโรงแรมระดับโลกของเยอรมนี
Kempinsky ด้วย
ในช่วงนั้น เอง นักลงทุนไทยกลุ่มใหญ่ พยายามขยายตัวไปทั่วอาเชียน โดยเฉพาะโครงการสัมปทานสื่อสาร และโทรคมนาคม
ซึ่งดูเหมือนเป็นการแสดงความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจไทย และเศรษฐกิจประเทศไทย
เป็นความหวือหวาน่าทึ่งอย่างมากทีเดียว ซึ่งไม่นานนัก ผลปรากฏชัดเจน อย่างยิ่งว่าความสามารถในการแข่งขันของเราต่ำอย่างน่าใจหาย
จนถึงวันนี้ยังหาโครงการที่ประสบความสำเร็จได้น้อยมาก
ยูนิคอร์ด มีปัญหาตั้งแต่ปี 2536 มันเป็นเรื่องความสามารถในการบริหารกิจการของคนไทยเอง
เช่นเดียวกัน ในปี 2541 ดุสิตธานีได้ทยอยขายกิจการโรงแรมในต่างประเทศไป หลังจากวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจรุนแรงมากกว่า ที่คิดกันไว้
ในขณะที่ เพื่อนบ้าน เช่น มาเลเซีย และสิงคโปร์ ซึ่งถือเป็นคู่แข่งทางเศรษฐ
กิจขยายตัวอย่างมีจังหวะก้าวในภูมิภาค ไม่ว่าจะเป็น การลงทุนในจีนแผ่นดินใหญ่
และอินโดจีน มิหนำซ้ำ เมื่อไทยสูญเสียความสามารถในการแข่งขันไปมาก จนเป็นเหตุให้เศรษฐกิจตกต่ำอย่างรุนแรง
โครงสร้างความเป็นเจ้าของในธุรกิจหลักๆ และสำคัญของไทย เริ่มสั่นคลอนอย่างหนัก
โดยการเข้ามาของธุรกิจใหญ่ ที่เข้มแข็งของ เพื่อนบ้าน อย่างมีความหมายสำคัญทางประวัติศาสตร์
โดยเฉพาะการพาเหรดเข้ามาแทรกเข้าใจกลางธุรกิจภาคการเงินของไทยของธุรกิจมาเลเซีย และสิงคโปร์
สำหรับเครือซิเมนต์ไทยมีปัญหา ที่แตกต่างจากกรณีอื่นๆ อย่างมาก
โครงการลงทุนผลิตกระเบื้องเซรามิก ในประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นโครงการแรก
ถือเป็นโรงเรียนการเรียนรู้นอกประเทศ ที่หินเอาการ ซึ่งดูจะเป็นบทเรียน ที่สำคัญในการลงทุนในต่างประเทศของเครือซิเมนต์ไทย
โมเดลการร่วมทุนกับเจ้าของโนว์ฮาว ที่สูงกว่า ถือเป็นโมเดลทั่วไป ที่เครือซิเมนต์ไทยร่วมลงทุนในอุตสาหกรรมใหม่
ในประเทศไทย ซึ่งถือว่า เครือซิเมนต์ไทยมีประสบการณ์ในการร่วมทุนลักษณะนี้สมบูรณ์มากที่สุดแห่งหนึ่งในประเทศไทย
ไม่อาจถือว่าเป็นสิ่งใหม่ในเชิงความรู้ทั่วไป เพียง TileCera Inc. สูงกว่าเดิมอย่างมากในเรื่องเทคโนโลยีถึงขั้น ที่
อวิรุทธ์ วงศ์พุทธ พิทักษ์ เรียกว่า Cutting Edge ทำให้การพัฒนาความสามารถของคนงานมีอุปสรรคค่อนข้างมาก
แม้จะเป็นประเทศ ที่พัฒนาแล้วก็ตาม
ทั้งนี้ยังไม่รวมปัญหาการบุกเบิกภายใต้สิ่งแวดล้อม ที่ใหม่หมด (Greenfield)
ซึ่งทำให้ช่วงแรกมีปัญหามากทีเดียว
ดังนั้น โครงการนี้ ประหนึ่งเป็นการลงทุนด้าน R&D สำหรับอนาคต ซึ่งไม่อาจจะเป็นโมเดล ที่เป็นประโยชน์โดย
ตรงต่อการลงทุนในภูมิภาคนี้ "ถ้าจะลงทุนกับสิ่งที่ใหม่มากๆ
จะต้องทำ ที่นี่" อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ สรุปบทเรียน ซึ่งคงหมายถึงการลงทุนในประเทศไทย ซึ่งสามารถควบคุมเงื่อนไขต่างๆ
ได้ง่าย โดยพุ่งไปสนใจเฉพาะด้านการจัดการเทคโนโลยีเท่านั้น การลงทุนในภูมิภาค ที่มีระดับการพัฒนาต่าง
ใกล้เคียง หรือต่ำกว่าประเทศไทย ก็ย่อมจะประสบความสำเร็จได้ง่ายกว่า ดังเช่น
โครงการนำร่อง ที่สำคัญในการลงทุนในภูมิภาค ที่เริ่มต้นในประเทศฟิลิปปินส์
โครงการผลิตเซรามิก ที่ร่วมทุนกับ Mariwasa Manufacturing Inc. (MMI) ในราวปี
2536 ในช่วงชุมพล ณ ลำเลียง ขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทยใหม่ๆ โดยเครือซิเมนต์ไทยเข้าถือหุ้นในครั้งแรกประมาณ
40% ต่อมาในปัจจุบันถือหุ้นเพิ่มขึ้นเป็น 46% โดยเข้าบริหารกิจการด้วย ต่อมาขยายการลงทุนมากขึ้น
กลายเป็นโรงงานผลิตกระเบื้องปูพื้น และผนัง ที่ใหญ่ที่สุดในฟิลิปปินส์ โดยครองส่วนแบ่งตลาดถึง
50% จากนั้น จึงรุกเข้าสู่ตลาดสุขภัณฑ์ โดยการร่วมทุนกับ TOTO แห่งญี่ปุ่น
และพันธมิตรรายเดิมของฟิลิปปินส์ (Siam Mariwasa Toto Inc.) ซึ่งเข้าสู่ตลาดโดยสามารถครองส่วนแบ่งตลาดประมาณ
21% (ตัวเลขจากเครือซิเมนต์ไทย ปี 2541)
เครือซิเมนต์ไทยถือหุ้นข้างน้อยในกิจการที่กำลังอ่อนแอ แต่มีบทบาทนำในการจัดการ
ในฐานะกิจการที่มีความชำนาญ มีความเข้มแข็งทางธุรกิจมากกว่า ซึ่งเป็นโมเดล ที่ประสบความสำเร็จอย่างดีพอประมาณ
นี่คือ โมเดล ที่มีลักษณะใกล้เคียงกับเครือเจริญโภคภัณฑ์ ใช้เป็นต้นแบบในการรุกตลาดต่างประเทศ
ในธุรกิจ อุตสาหกรรมเกษตรในหลายทศวรรษมาแล้ว ซึ่งประสบความสำเร็จค่อนข้างมาก
พื้นที่ทางยุทธศาสตร์ใหม่จะต้องมี ที่ว่างค่อนข้างมาก หมายถึงตลาดอันกว้างใหญ่
หรือรอการบุกเบิกขยายตัว คู่แข่งขันในประเทศเหล่านั้น มีความสามารถในการแข่งขันต่ำกว่าอย่างชัดเจน
ดังนั้น เมื่อประสบความสำเร็จในฟิลิปปินส์ เครือซิเมนต์ไทย จึงรุกไป ที่จีนแผ่นดินใหญ่ และอินโดนีเซีย
ซึ่งทั้งสองประเทศมีประสบการณ์ในการร่วมลงทุนของกิจการคนไทยมาแล้ว
สินค้า ที่ผลิตเป็นความชำนาญอย่างสูงของเครือซิเมนต์ไทย กลุ่มวัสดุก่อสร้าง
ถือเป็นฐานอันเข้มแข็งมายาวนานหลายทศวรรษ ทั้งยังสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มในสินค้า
จากประสบการณ์ของตนเองมาแล้ว จนมั่นคงเพียงแต่ขนาดธุรกิจ ค่อนข้างเล็ก วิธีนี้เท่ากับเป็นการขยายตลาดสินค้าเดิม
สร้างแบรนด์เนมในระดับภูมิภาค ซึ่งมีความหมายค่อนข้างมากในเชิงธุรกิจสมัยใหม่
กลุ่มวัสดุก่อสร้าง จึงกลายเป็นหัวหอกในการลงทุนต่างประเทศ จะเห็นได้ว่าโครงการลงทุนในต่างประเทศ
ที่ประกาศไปในช่วงก่อนวิกฤติการณ์ปี 2540 ส่วนใหญ่เป็นสินค้าวัสดุก่อสร้าง
สินค้าเหล่านี้ ในประเทศไทยอยู่ในภาวะอิ่มตัว การแข่งขันธุรกิจ วัสดุก่อสร้างในบ้านเรารุนแรงมากขึ้น
ตลาดอิ่มตัวมากขึ้น เครือซิเมนต์ไทยเอง ก็ผลิตสินค้าครอบคลุมตลาด กว้างขวางที่สุด
ขณะที่การสร้างโครงสร้างการตลาดใหม่ ที่ลงลึกถึงการค้าปลีกนั้น ถือเป็นสัญญาณว่า
ตลาดเข้าสู่ภาวะอิ่มตัวอย่างเต็มที่
ในที่สุด เครือซิเมนต์ไทย ก็ได้ตัดสินใจขายหุ้น ที่ถืออยู่ใน TileCera Inc.
และ TileCera Distributing Inc. ให้แก่ ฟลอริม เซรามิก กรุ๊ป ผู้ผลิตกระเบื้องเซรามิกรายใหญ่จากอิตาลี
โดยแถลงข่าวไปเมื่อวันที่ 27 มกราคม 2543 หลังจากได้ลงทุนในบริษัทดังกล่าวมาแล้วถึง
10 ปีเต็ม
ผลจากการขายหุ้นครั้งนี้ ปูนซิเมนต์ไทย แถลงว่าต้องขาดทุนทางบัญชีถึง 1,200
ล้านบาท ขณะเดียวกัน ในหมาย เหตุงบการเงินปี 2542 ก็ระบุว่า "บริษัทได้บันทึกค่าเผื่อมูลค่าลดลงของเงินลงทุน
เป็นจำนวนเงิน 2,142 ล้านบาท สำหรับปีที่สิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม 2542 สำหรับผลขาดทุน ที่อาจจะเกิดขึ้น
จากการลดมูลค่าของเงินลงทุนในบริษัทย่อย และบริษัทอื่น ที่สำคัญได้แก่ TileCera
Inc. และ TileCera Distributing Inc. ที่มีการตกลงขายในปี 2543"
กิจการเซรามิกในสหรัฐอเมริกา ถูกโอนเข้าไปอยู่ในบริษัทซิเมนต์ไทยโฮลดิ้ง
ในโครงสร้างใหม่ต้นปี 2542 ตามแผนการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ ซึ่งมีความหมายว่า
เป็นเป้าหมายในการลดความสำคัญลง ขณะเดียวกัน ธุรกิจเซรามิก ในฟิลิปปินส์
อินโดนีเซีย และจีน ยังอยู่ในกลุ่มธุรกิจเซรามิก ซึ่งให้กานต์ ตระกูลฮุน
กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเซรามิค ซีเมนต์ไทยดูแล ซึ่งยังหวังกันว่า ธุรกิจนี้ยังมีอนาคตในการเติบโตอีกมาก
แม้จะยังไม่อยู่ในธุรกิจหลักในขณะนี้ก็ตาม
บรรษัทภิบาล ของไทย
"เราเคยชื่นชมการทำงานด้วยสมองอย่างเดียว ตึกทันสมัย...ผลิตสินค้าดีๆ...พนักงานเก่งๆ...
ผมว่ายังไม่พอนะ บริษัทที่ดี คณะกรรมการ ผู้บริหาร ต้องกำกับดูแลจริงจัง
เป็นคนดีได้เท่าๆ กับเป็นคนเก่ง ตึกจะเล็กหรือใหญ่ก็ได้ ที่สำคัญข้างในต้องโปร่งใส
ตรวจสอบได้ หลายฝ่ายร่วมรับรู้ แล้วบริษัทก็จะมีคุณค่า นี่หละ...หลักการบรรษัทภิบาล
หลักการที่ทำให้เรามีหัวใจไว้ทำงานร่วมกับสมอง"
"ร่วมสร้างบรรษัทภิบาลให้เป็นหัวใจขององค์กร เพื่อชาติไทยก้าวหน้าไปอย่างถูกทิศทาง
เครือซิเมนต์ไทย บรรษัทภิบาลของไทย"
ข้อความข้างต้นอยู่ในภาพยนตร์โฆษณาของเครือ ซิเมนต์ไทย ที่ออกอากาศทางโทรทัศน์
ในต้นเดือนกรกฎาคม 2543 โดยบริษัทดีวาย แอนด์ อาร์ สร้างสรรค์ภาพยนตร์โฆษณาชุดนี้
ซึ่งมีชื่อว่า "บรรษัทภิบาล" ความยาว 60 วินาที และ 45 วินาที
ขณะเดียวกัน ยังมีสารคดีสั้น 2 นาทีทางวิทยุ "ร่วมคิด ร่วมสร้าง บรรษัทภิบาลไทย"
ซึ่งออกอากาศหมุนเวียนทาง คลื่นเพลง และคลื่นข่าวสาร โดยออกอากาศคลื่น FM94.5
เวลา 9.00 น. และ 17.00 น. และ FM97 เวลา 6.30 น. และ 16.00 น.
เพื่อรณรงค์ให้ผู้ประกอบการธุรกิจในประเทศไทยตระหนักถึงความสำคัญของการปฏิบัติตามหลักบรรษัทภิบาล
ซึ่งเป็นกลไก ที่ช่วยสร้างความเจริญก้าวหน้ามั่นคง และผลตอบแทน ที่ยั่งยืนถาวรสู่องค์กร และประเทศชาติ
นี่คือ เหตุผลของเครือซิเมนต์ไทยในการทำการรณรงค์ครั้งใหญ่นี้ ตามถ้อยแถลงอย่างเป็นทางการของโฆษกบริษัท
(มัทนา เหลืองนาคทองดี ผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์)
สาระสำคัญของบรรษัทภิบาล น่าสนใจมากทีเดียว
คำว่า "บรรษัทภิบาล (Corporate Governance)" คง ไม่ใช่คำแปลกใหม่ในสังคมไทย
เพราะตั้งแต่มีผู้เริ่มนำคำว่า "ธรรมาภิบาล (Good Governance)" มาเผยแพร่
ก็มีกระแส ตอบรับจากสังคมเป็นอย่างดี และยิ่งเวลาผ่านไป กระแสเรียก ร้องให้องค์กรธุรกิจปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาลสำหรับองค์กรธุรกิจ
หรือ "หลักบรรษัทภิบาล" ก็ยิ่งมีมากขึ้นเนื่อง จากการปฏิบัติตามหลักบรรษัทภิบาลสามารถสร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่ทั้งองค์กร
สังคม และประเทศชาติได้
หลักบรรษัท ภิบาล คือ หลักการบริหารจัดการธุรกิจให้เติบโตขึ้นอย่างมั่นคง
ด้วยการสร้างกลไกควบ คุมการดำเนินงานขององค์กรให้เป็นไปอย่างโปร่งใส และเกิดความเป็นธรรมต่อผู้ถือหุ้น
คณะกรรมการ ผู้บริหาร พนักงาน คู่ค้า ลูกค้า ตลอดจนรับผิดชอบต่อชุมชน และสิ่งแวดล้อม
หรือถ้าจะพูดให้ง่ายขึ้นก็คือ เป็นจรรยาบรรณของคนทำธุรกิจ ที่ใส่ใจกับหลักคุณธรรมควบคู่ไปกับความอยู่รอด และเติบโตขององค์กร และสังคม
การบริหารธุรกิจตามหลักบรรษัทภิบาลประกอบด้วยหลักการหลายข้อ องค์กรทั้งในประเทศ และต่างประเทศมีเกณฑ์การกำหนดหลักการบรรษัทภิบาลแตกต่างกันไป
พอจะสรุปเป็นประเด็นสำคัญได้ คือ
1. ปฏิบัติงานด้วยความตระหนักในหน้าที่อย่างแท้จริง โดยทำหน้าที่ให้ดีที่สุด
2. กำหนดภารกิจของแต่ละฝ่ายอย่างชัดเจน เพื่อป้องกันความซ้ำซ้อน และความไม่โปร่งใสในการทำงาน
3. ปฏิบัติกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มอย่างเป็นธรรม
4. ดำเนินงานอย่างโปร่งใส สามารถตรวจสอบได้
5. ทำธุรกิจแบบมองการณ์ไกล คำนึงถึงประโยชน์ระยะยาวมากกว่าการกอบโกยกำไรเฉพาะหน้า
และ
6. ส่งเสริมให้การปฏิบัติงานทุกด้านมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
องค์กร ที่จะปฏิบัติตามหลักการบรรษัทภิบาลให้ประสบผลสำเร็จนั้น กรรมการบริษัทมีบทบาทอย่างมากในการชี้นำ และผลักดันให้เกิดการปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม
คือ นอกจากตนเองจะต้องมีความรู้ความสามารถ เป็นผู้ชี้ทิศทางการดำเนินงาน
และกำหนดเป้าหมายขององค์กรแล้ว ยังต้องสร้างระบบตรวจสอบฝ่ายบริหารให้ปฏิบัติงานอย่างสุจริต
มีการประเมิน และแก้ไขข้อบกพร่องในการทำงานสม่ำเสมอ ให้รางวัลแก่ผู้มีคุณความดี และลงโทษผู้ฝ่าฝืนกฎระเบียบ
และ ที่สำคัญคณะกรรมการบริษัทจะต้องประพฤติตนเป็นแบบอย่าง โดยปฏิบัติหน้าที่อย่างโปร่งใสเป็นธรรม
และมีความรับผิดชอบ
ในยุคสมัย ที่การดำเนินธุรกิจต้องมีการติดต่อกับนานาประเทศ การปฏิบัติตามหลักบรรษัทภิบาลถือเป็นโอกาสอันดี ที่องค์กรธุรกิจจะได้ยกระดับตนเองสู่มาตรฐานโลก
ซึ่งหมายถึงประโยชน์อย่างน้อยสามประการ คือ นักลงทุนจะเกิดความ เชื่อมั่น
ทำให้การระดมทุนเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทจะหาพันธมิตรทางธุรกิจได้ง่ายขึ้น
เพราะทุกคนล้วนต้องการร่วมงานกับบริษัท ที่ทำธุรกิจอย่างโปร่งใส และประการสุดท้ายเมื่อบริษัทมีพร้อมทั้งเงินทุน และพันธมิตรก็จะมีขีดความสามารถสูงในการแข่งขันกับบริษัทอื่นๆ
ทั้งในระดับประเทศ และระดับโลก
เมื่อปลายปีที่ผ่านมา (2542) สมาคมผู้ตรวจสอบภายใน แห่งประเทศไทย ได้จัดประกวด
"การปฏิบัติอันเป็นเลิศตามหลักบรรษัทภิบาล" ถือเป็นการจัดประกวดครั้งแรกของไทย และของโลก
ซึ่งไม่เพียงแต่สร้างความตื่นตัวในเรื่องการกำกับดูแลองค์กรในบ้านเราเท่านั้น
แต่ยังมีส่วนให้สังคมโลกรับรู้ความเคลื่อนไหวครั้งสำคัญของธุรกิจไทยอีกด้วย
ในยุคที่เศรษฐกิจมีการเปิดแข่งขันอย่างเสรี "หลักบรรษัทภิบาล
จึงเป็นกลยุทธ์หนึ่ง ที่ช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันระดับโลก และเป็นกลไกสร้างอนาคต ที่รุ่งเรืองอย่างถาวรของสังคม และประเทศชาติ"
เอกสารสรุปของเครือซิเมนต์ไทย ที่เผยแพร่สรุปความไว้อย่างเข้าใจ
บทบาททางสังคมของเครือซิเมนต์ไทย ที่มองจากการโฆษณา และประชาสัมพันธ์ของเครือซิเมนต์ไทยในช่วง
10 ปีกว่ามานี้ เกิดขึ้นเป็นช่วงๆ ตามสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ และสังคมโดยรวมเสมอมา
ในช่วงปี 2527-2528 ในช่วงวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจ ครั้งสำคัญครั้งหนึ่ง
เครือซิเมนต์ไทยในยุค จรัส ชูโต เป็นผู้จัดการใหญ่ ก็โฆษณาในนิตยสารต่างประเทศ
เช่น Fortune เพื่อรณรงค์สร้างความเชื่อมั่นนักลงทุนชาวต่างชาติต่อประเทศไทย
จากนั้น ไม่นาน การลงทุนจากต่างประเทศก็เริ่มเข้ามาอย่างมาก โดยเฉพาะจากญี่ปุ่น
และเครือซิเมนต์ไทยก็ได้ รับอานิสงส์ด้วย ที่มีการขยายตัวในกิจการร่วมทุนครั้งใหญ่
ต่อเนื่องมา
ยุคของพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา จึงเป็นยุคที่เครือซิเมนต์ไทยขยายตัวอย่างมาก
ด้วยการเทกโอเวอร์กิจการต่างๆ อย่างมากมาย ผลที่ตามก็คือ เครือซิเมนต์ไทยในยุคนั้น
ต้องอดทนฟังเสียงวิพากษ์วิจารณ์มากเป็นพิเศษ จนทำให้ผู้บริหาร ต้องระมัดระวังท่าทีมากขึ้นอย่างน่าสังเกต
ในช่วงเวลานั้น เอง เครือซิเมนต์ไทยก็รณรงค์ "คนเก่ง-คนดี" ภายในองค์กร ซึ่งเป็นการเพิ่มมิติของการพัฒนาบุคลากร
ไปอีกมุมหนึ่ง ตามแนวคิดของผู้จัดการใหญ่ยุคนั้น เมื่อปี 2529 ได้ออกบทบัญญัติ
10 ข้อของคนดี และจากนั้น ในปี 2530 ประกาศจริยธรรมทางธุรกิจออกสู่สาธารณชน
ซึ่งเรียกว่า Code of Conduct "จะทำให้ความใหญ่ของเราเป็นยักษ์ ที่ยิ้ม
เป็นความใหญ่ ที่มีใจเอื้ออารี หรือทำอะไรอยู่กับร่องกับ รอย"
พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ผู้จัดการใหญ่ยุคนั้น กล่าวไว้
ยุคของพารณ จึงได้รับการขนานนามว่าเป็นยุคที่เครือซิเมนต์ไทยเสริมสร้างจริยธรรมทางธุรกิจ
ท่ามกลางการขยายใหญ่ สร้างอาณาจักรธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยอย่างไม่หยุดยั้ง!
เช่นเดียวกับยุคนี้ ยุคที่เครือซิเมนต์ไทยปรับธุรกิจครั้งใหญ่ ด้วยเหตุผลในการเข้าสู่ตลาดการเงินโลกอย่างเต็มที่
ท่ามกลางข้อครหา ที่นักลงทุนต่างชาติมองธุรกิจไทยในด้านลบเรื่องหนึ่ง ที่สำคัญมาก
คือ เรื่องบรรษัทภิบาล
"ในต่างประเทศ เป็นเรื่องสำคัญมาก และผู้ลงทุน โดยเฉพาะในต่างประเทศ กล่าวหาว่าบริษัทในเอเชียดำเนินการ
เพื่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นใหญ่เฉพาะบางกลุ่ม หรือฝ่ายจัดการ หรือปิดบังข้อมูลผู้ถือหุ้นรายย่อย
ทำให้ความเชื่อถือในคณะกรรมการนั้น ลดลง อันนั้น ผมคิดว่า เป็นเรื่องน่าห่วง
การปรับปรุงตัวตามหลักบรรษัทภิบาลที่ดีนั้น ผมคิดว่า เป็นเรื่องสำคัญ เป็นเรื่อง ที่ถ้าบริษัทจะคงฐานะเชื่อถือได้
ไม่ว่าผู้ถือหุ้น ผู้ลงทุน หรือสถาบัน ที่ให้กู้เงิน คงจะต้องปรับปรุงตัวเอง
อย่างน้อยให้อยู่ในระดับ ที่คนไม่กล่าวหา ทั้งหมดนี้เป็นเรื่อง ที่ทำให้บริษัทในภาคพื้นเอเชียถูกมองในแง่ร้าย"
ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่คนปัจจุบัน ให้สัมภาษณ์กับไอทีวี เมื่อปลาย
เดือนกรกฎาคม 2543 ไว้ อย่างสอดคล้องกับแนวทางของเครือ ซิเมนต์ไทย ในฐานะกิจการไทย ที่พยายามยึดถือแนวปฏิบัติอันเป็นสากลนั้น
จากภาพ ที่สะท้อนสู่ภายนอกนั้น ภายในของเครือ ซิเมนต์ไทยได้ดำเนินการปรับองค์กรทุกมิติเท่า ที่เคยมีมา
ที่ว่าด้วยบรรษัทภิบาล ซึ่งเป็นเรื่องน่าศึกษาอย่างยิ่ง
เมื่อเดือนพฤษภาคม 2542 เครือซิเมนต์ไทยได้ก้าว ไปอีกขั้นในการพัฒนาบรรษัทภิบาล
ด้วยการประกาศยึดหลักการบริษัทภิบาลตามแนวทาง Organization for Economic
Co-operation and Development (OECD) ดังนี้
สิทธิของผู้ถือหุ้น
ผู้ถือหุ้นมีสิทธิ์ในการร่วม และได้รับการชี้แจงในด้านข้อมูลจากบริษัทอย่างเพียงพอในการเปลี่ยนแปลงบริษัทในขั้นพื้นฐาน
การปฏิบัติอย่างเป็นธรรมแก่ผู้เกี่ยวข้องกับบริษัท
- ปฏิบัติต่อผู้เกี่ยวข้องทุกรายด้วยความเท่าเทียมกัน
- มิให้ผู้บริหารนำข้อมูลไปใช้ในการซื้อขายหุ้นล่วงหน้า
- คณะกรรมการ และผู้บริหารบริษัท มีหน้าที่เปิดเผยข้อมูลต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อองค์กร
สิทธิของผู้เกี่ยวข้องกับบริษัท
- มีสิทธิทางกฎหมาย และส่งเสริมให้มีความร่วมมือกัน เพื่อสร้างความเจริญ
สร้างงาน และสนับสนุนข้อมูลทางการเงินให้บริษัทต่างๆ ในเครือ
การเปิดเผยข้อมูลอย่างโปร่งใส
- เปิดเผยข้อมูลของบริษัท และบริษัท ที่เกี่ยวข้องกันอย่างถูกต้อง และรวดเร็ว
รวมไปถึงสถานการณ์ทางการเงิน สัดส่วนการถือครอง การดำเนินงาน และการจัด การด้านต่างๆ
ของบริษัท
ความรับผิดชอบ และการชี้แจงของคณะกรรมการ
- สร้างความเชื่อมั่นในแนวทางการวางกลยุทธ์ของธุรกิจ การดูแลบริหารงานโดยคณะกรรมการอย่างมีประสิทธิ
ภาพ และชี้แจงของคณะกรรมการที่มีบริษัท และผู้ถือหุ้น
อีกเรื่องหนึ่ง ที่สำคัญมากในการวางรากฐานขององค์กรเก่าแก่นั่นคือ การพัฒนาบุคลากร
ซึ่งมีลักษณะเฉพาะ และพิเศษสำหรับองค์กร ที่เป็นสถาบัน มิใช่ธุรกิจครอบครัว
โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นองค์กรธุรกิจ ที่พึ่งตนเองอย่างยิ่ง ในการพัฒนาบุคลากรของตนเอง
โดยเฉพาะในช่วง 25 ปีมานี้
แม้ว่าในช่วงแรกของเครือซิเมนต์ไทย (2510-2515) จะมีการนำ "คนนอก"
เข้ามาเป็นผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปจำนวนไม่น้อย แต่จากนั้น ก็คือ จุดเริ่มต้นของการพัฒนาบุคลากรของตนเองขึ้น
เป็นที่ทราบ และเชื่อมั่นกันดีว่า จากนี้ไปคนที่มีโอกาสเติบโตในตำแหน่งการงานระดับสูงสุดของแต่ละธุรกิจล้วนเป็นคนในทั้งสิ้น
ระบบการพัฒนาบุคลากร ซึ่งถือเป็นพื้นฐานขององค์กร ในการพัฒนาธุรกิจในช่วง ที่ผ่านมาในการแก้ปัญหาวิกฤติการณ์
ต่างๆ ซึ่งก็คือ พื้นฐาน ที่สำคัญอีกมิติหนึ่งของบรรษัทภิบาล ทั้งนี้เครือซิเมนต์ไทยมีนโยบายสำคัญประการหนึ่ง
ซึ่งถือเป็นเรื่องใหม่ในวงการธุรกิจไทย ก็คือ โครงการจัดสรรหุ้นให้กับพนักงาน
(Employee Stock Option Plan หรือ ESOP)
วงการวิเคราะห์กันว่า นอกจากเครือซิเมนต์ไทย ที่เป็นองค์กรของมืออาชีพหรือลูกจ้างองค์กรเดียวในประเทศ ที่มีพัฒนาการยาวนาน
ย่อมจะยอมรับโครงการนี้อย่างดี แล้วโครงการนี้ยังถือเป็นส่วนหนึ่งของบรรษัทภิบาลในมาตรฐานของโลกธุรกิจตะวันตกด้วย
อีกสิ่งหนึ่ง ที่ขาดไม่ได้ ก็คือ สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ได้เปลี่ยนแนวคิดการเป็นเจ้าของ
(ถือครองหุ้นข้างมาก) ไปสู่การลงทุน ที่มีผลตอบแทนสูงแล้ว
การปรับโครงสร้างความคิดเหล่านี้ ล้วนมาจากแรงบีบคั้นจากตลาดการเงินโลกทั้งสิ้น
"แนวทางอันเป็นเลิศตามหลักการบรรษัทภิบาลของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย
(Siam Cements Best Practices on Corporate Governance)" ได้สรุปหลักการเกี่ยวกับการพัฒนาบุคคลคร่าวๆ
เอาไว้
พนักงาน
- บริษัทสนับสนุนทุนเรียนดีเยี่ยมแก่นักศึกษาชั้นปีที่ 4 ซึ่งมีคะแนนสูงสุด
2 อันดับแรก ในสาขา และสถาบัน ที่กำหนด ไว้ ตลอดจนสรรหาพนักงานจากผู้สำเร็จการศึกษา ที่มีคะแนนเฉลี่ยสะสมตั้งแต่
2.7 ขึ้นไป ผู้สมัครทุกคนจะได้รับความเป็น ธรรม ไม่เกี่ยงสถาบัน การคัดเลือกโดยคณะกรรมการ
และไม่มีการว่าจ้างผู้ใดมาเกี่ยวข้อง
- การดูแลพนักงานโดยคณะกรรมการทุกระดับ มีการพัฒนาอย่างเท่าเทียมกันโดยไม่มีระบบอุปถัมภ์
มีระบบลูก จ้างอาชีพ และทุกคนสามารถใช้ความสามารถเติบโตในหน้าที่การงาน จนถึงตำแหน่งสูงสุดของบริษัทได้เสมอภาคกัน
- ให้ความสำคัญแก่การพัฒนาบุคลากร จึงมีหน่วยงานอบรมภายในบริษัท สนับสนุนให้พนักงานระดับกลาง และ
สูง ได้รับการอบรมหลักสูตรการจัดการระดับสูงภายในบริษัท ซึ่งนำการอบรมโดยคณาจารย์จากมหาวิทยาลัยชั้นนำด้านธุรกิจในสหรัฐอเมริกา
เช่น Wharton, Harvard, Standford, Kellogg นอกจากนี้ยังได้มีทุนการศึกษาหลังจบปริญญาตรีให้ไปศึกษายังสถาบันชั้นนำ ที่คัดเลือกแล้วทั้งในสหรัฐอเมริกา
ยุโรป และญี่ปุ่น เพื่อกลับมาเป็นกำลังสำคัญของบริษัทต่อไป
- บริษัทได้อิงแนวคิดว่า เมื่อมีโอกาสในธุรกิจใหม่ๆ บริษัทจะโยกย้ายหรือเลื่อนตำแหน่งพนักงานในองค์กรก่อน
และในช่วงลำบากของธุรกิจก็จะหาทางออก ที่เป็นธรรมให้แก่พนักงาน
สิ่งที่สำคัญเสมอมาจากการพัฒนาบุคลากรเอง ไม่ว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนแปลงอย่างไร
แนวความคิด และหลักการการพัฒนาบุคลากรก็ยังเหมือนเดิม "แนวการพัฒนาคนของเราไม่ได้เปลี่ยน
แต่เราได้เปลี่ยน content การพัฒนาตามสถานการณ์ให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม ที่เปลี่ยนไป
ให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เปลี่ยนไป" อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์
ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ดูแลงานส่วนกลางของเครือซิเมนต์ไทย กล่าวถึงแนว ทางกว้างๆ
ของการพัฒนาคน ทั้งนี้ ยืนยันอย่างหนักแน่นว่า
"เราไม่มีนโยบายนำคนข้างนอกเข้ามาทำงาน แล้วเลิกระบบการพัฒนาคนภายใน"
โดยเฉพาะในช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจ เนื้อหา (content) ของการฝึกอบรมก็พยายามเพิ่มความคิด ที่สอด
คล้องกับการปรับโครงสร้างเข้าไปด้วย อาทิ หลักสูตรสำหรับ ผู้บริหาร ซึ่งเคยให้ความสำคัญในด้านบริหารงานบุคคล
(Human Resource Management) ก็เปลี่ยนมาให้ความสำคัญบทบาทของผู้นำ (Leadership)
เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมในห้องเรียนก็เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการเตรียมคนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น
เครือซิเมนต์ไทยยังนิยมใช้การสื่อสารในองค์กร โดยเฉพาะการสื่อสารแบบออนไลน์ด้วยเครือข่ายอินเทอร์เน็ตในองค์กร
(Internet) เพื่อสื่อสารข้อความ ข้อมูลต่างๆ ไปยังพนักงานระดับต่างๆ อย่างทันท่วงที
และทั่วถึงได้มากกว่าการฝึกอบรมในห้องเรียน
เครือซิเมนต์ไทยได้ชื่อว่า เป็นธุรกิจไทย ที่ลงทุนการพัฒนาบุคลากรมากที่สุดองค์กรหนึ่งในประเทศไทยก็ว่าได้
"ปี 2542 เราใช้เงินในการฝึกอบรมพนักงานทั้งหมด เฉพาะในห้องเรียน
ไปประมาณ 500 ล้านบาท หรือประมาณครึ่งเปอร์ เซ็นต์ของยอดขายทั้งเครือ"
มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการ สำนักงานการบุคคลกลาง เปิดเผย ทั้งนี้เขาคาดการณ์ว่าหากรวมการดูงานนอกสถานที่
หรือการพัฒนาคนในระหว่างการทำงานแล้ว งบประมาณ ที่ใช้ก็มีความเป็นไปได้ว่า
จะอยู่ระหว่าง 1-2% ของยอดขายต่อปี ตาม ที่วงการธุรกิจคาดการณ์ ไว้ทีเดียว
โครงสร้างหลักสูตรการฝึกอบรมบุคลากรของเครือซิเมนต์ไทย มุ่งส่งเสริม 3
แนวทาง โดยแกนสำคัญอยู่ ที่การฝึกอบรม เพื่อพัฒนาทักษะของการทำงาน (Working
skills) โดยเฉพาะการผลิตให้มีประสิทธิภาพ ให้ทุกระดับทั้งองค์กรผ่านการพัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน
ขณะเดียวกันทักษะสำคัญอีก 2 ด้าน ได้แก่ การพัฒนาแนวคิดทางธุรกิจ (Business
concept) การจัดการ (General management) ให้ความลดหลั่นกันไป จากมากไปหาน้อย
จากพนักงานระดับบริหาร (M) พนักงานระดับหัวหน้างาน (S) และพนักงานปฏิบัติการ
(O)
รายละเอียดของโครงสร้างเนื้อหาของการฝึกอบรมเครือซิเมนต์ไทย ดูจากแผนภูมิจะเข้าใจแนวความคิดข้างต้นได้ดีขึ้น
หลักการบรรษัทภิบาล ที่สำคัญมากประการหนึ่ง ก็คือ จะต้องเพิ่มพูนคุณค่าของผู้ถือหุ้น
ซึ่งเครือซิเมนต์ไทยมีหลักการที่สำคัญก็คือ
- คณะจัดการของบริษัท จะดำเนินนโยบายยืดหยุ่น ที่จะอนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างทันท่วงทีในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
รวมถึงแผนที่ได้เตรียมพร้อมสำหรับอนาคต
- เงินปันผลที่ได้จ่ายในอดีตจะเป็นอย่างเหมาะสม จากหลักของผลตอบแทนทางการลงทุน
และสงวนไว้ ซึ่งแหล่งทรัพยากร ที่เพียงพอ เพื่อรับประกันความเจริญเติบโตในระยะยาว
ระหว่างวิกฤติในปัจจุบัน บริษัทไม่ได้จ่ายเงินปันผล แต่ใช้ทุน ที่พอหาได้
เพื่อลดหนี้โดยไม่ให้กระทบต่อ
ผู้ถือหุ้น
- บริษัทรับรองว่า การปรับโครงสร้างธุรกิจในช่วงวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจในภูมิภาคในปัจจุบัน
โดยวางมาตรการที่ทันท่วงที เพื่อชนะวิกฤติต่างๆ และมีมาตรการระยะยาว ที่จะเพิ่มคุณค่าของผู้ถือหุ้น
การสื่อสารจึงได้ถูกกำหนดไว้อย่างเหมาะสม และเป็นข้อผูกมัด ที่จะให้การปรับโครงสร้างประสบความสำเร็จในทุกระดับ
ด้วยมุ่งไปยังการที่บริษัทจะสามารถจัดสรรการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
ผู้เขียนเคยถาม ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่เครือ ซิเมนต์ไทยปัจจุบัน
เมื่อกลางปี 2542 ว่า การปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ คนของเครือซิเมนต์ไทยพร้อมหรือไม่
เขาตอบอย่างทันท่วงที และหนักแน่นว่า "ถ้าเผื่อปูนไม่มีคนพร้อม
คงไม่มีองค์กรไหนในเมืองไทย ที่มีคนพร้อม เพราะว่าพร้อมกว่าเพื่อน"
