ถึงแม้ว่า เขาจะมีบุคลิกนิ่มนวล แต่ชีวิตที่ผ่านมาของเขา กลับต้องเผชิญความยากลำบากทางความคิดมาแล้วหลายครั้ง
ความหมายของคำว่า "พี่ใหญ่" จึงหมายถึงผู้ที่ต้องรับผิดชอบกับปัญหาหนี้สิน
และสิ่งที่ยากที่สุด ก็คือ การสืบทอดกิจการต่อจากมือ อาชีพที่ต้องแก้ปัญหาหนี้สิน
และคู่แข่งที่มี ความแข็งแรงที่สุด 2 ราย
บุญชัยเข้ามารับสืบทอดกิจการของตระกูลต่อจากสุจินต์ เบญจรงคกุล ผู้เป็นพ่อ
ที่จากไปพร้อมกับทิ้งหนี้สิน 300 ล้านบาท เป็นเรื่องที่หนักหนาเอาการสำหรับคนในวัย
27 ปี ที่เพิ่งผ่านประสบการณ์ธุรกิจได้ไม่นาน
เขาเกิดในย่านคนจีน ซอยตรอกโรงเลี้ยงเด็ก เป็นช่วงของการก่อร่างสร้างตัวของ
ครอบครัวที่เริ่มต้นจากการค้าขายและต่อมา ขยายกิจการในแนวราบออกไปมากมาย
ประสบการณ์ในวัยเด็ก ที่ได้จากการทำธุรกิจ ของพ่อและแม่จึงมีอิทธิพลต่อการเรียนรู้ของ
เขาโดยตรง
"พ่อจะไม่สอนพวกเราแบบตรงๆ อย่างเวลาที่ท่านไปไหน ไปค้าขาย หรือไปคุย ธุรกิจกับใคร
ท่านจะพาพวกเราไปหมด ตอน เด็กๆ ก็คิดว่าเป็นส่วนเกิน แต่เป็นสิ่งที่ทำให้
เราได้เรียนรู้มาตลอด" บุญชัยเล่า
แม่ เป็นอีกผู้หนึ่งที่มีอิทธิพลต่อความ คิด และประสบการณ์ในเรื่องของธุรกิจและมีส่วนมากๆ
ในช่วงของการก่อร่างสร้างตัวในกิจการของครอบครัว เขาเป็นทั้งเจ้าของกิจการโรงน้ำแข็งและเจ้าของตลาดสด
ท่า ดินแดง
แม่ของเขาสร้างตลาดสดท่าดินแดง ในย่านฝั่งธนบุรี ขึ้นเมื่อหลายสิบปีมาแล้ว
โดย ใช้โมเดลของการพัฒนาที่ดิน บวกผสมกับสร้างชุมชนย่อยๆ คือ เป็นทั้งแหล่งค้าขาย
และที่พักอาศัย ด้านบนเป็นแฟลตให้เช่า รอบ ด้านเป็นอาคารพาณิชย์ล้อมรอบ และมีพ่อค้า
แม่ค้ามาแลกข้าวของเครื่องใช้
"ตอนเด็ก เมื่อถึงวันหยุด แม่ส่งให้พวกเราไปยืนในตลาดสดท่าดินแดง ทำหน้าที่
แลกคูปองให้กับพ่อค้าแม่ค้า แจกให้ลูกค้าเพื่อมาแลกของใช้ เราก็คิดว่าทำไมเราไม่ได้ไปเที่ยว
ไปดูหนัง เหมือนคนอื่น แต่นั่นคือการสอนเราให้รู้เรื่องของกลไกการตลาดในอีกรูปแบบหนึ่ง"
หลังเรียนจบด้านบริหารธุรกิจ จากบอสตัน ยูนิเวอร์ซิตี้ กลับมาช่วยกิจการของครอบครัว
ซึ่งน่าจะเป็นช่วงที่ดีที่สุดสำหรับการเรียนรู้ แต่เทรนจากพ่อของเขาในรูปแบบ
ของการถ่ายทอดที่ให้เรียนรู้เอาเอง
"ช่วงนั้นผมขัดแย้งกับท่านทุกวัน พอ ท่านสิ้นชีวิต จึงรู้ว่าท่านสอน เพราะการสอน
ของท่านจะเป็นแบบ hard knock คือ ให้เรียน รู้ด้วยตัวเอง ท่านไม่บอกว่าสอนเรา
ท่านจะใช้ วิธีสอนเหมือนกับสอนนาวิกโยธิน" บุญชัย ย้อนอดีต
ช่วงเวลาหนึ่งของการเรียนรู้ บุญชัยได้ รับมอบหมายให้ไปขายประกันภัย ซึ่งนอก
จากจะเป็นงานที่ไม่ถนัดแล้ว ยังเป็นงานที่ยากที่สุด แต่เป็นบทเรียนทางธุรกิจที่ดีที่สุดแก่เขาบทหนึ่ง
ถึงแม้ว่าบุญชัยจะมีโอกาสได้เรียนรู้ตามแนวทางที่ต้องหาประสบการณ์ด้วยตัวเอง
แต่ก็เป็นช่วงเวลาไม่นาน และไม่ทันที่พ่อของเขาจะมีโอกาสถ่ายทอดกิจการให้กับเขาอย่างเป็นเรื่องเป็นราว
ก็ล้มป่วยลง
"ช่วง 2 ปีสุดท้ายที่พ่อป่วยเป็นมะเร็ง ที่ตับ พูดไม่ได้แล้ว ช่วงเวลาถ่ายทอดก็ไม่มี
ที่สำคัญเป็นช่วงที่บริษัทมีหนี้สิน เวลาจึงหมด ไปกับการทำงานใช้หนี้ ไม่มีเวลาเรียนรู้"
การสืบทอดกิจการของบุญชัยในช่วง เวลานั้น จึงเป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุดช่วงหนึ่ง
สำหรับคนวัย 27 ปี ที่ต้องทำหน้าที่เป็นพี่ใหญ่ กับปัญหาหนี้สิน 300 ล้านบาทที่พ่อทิ้งไว้ให้
บุญชัยใช้เวลาถึง 7 ปีเต็มกับการแก้ปัญหา ที่ต้องมีทั้งการขายทอดกิจการบางอย่างออกไป
บุญชัยไม่เพียงแต่จะกอบกู้วิกฤติ ในครั้งนั้น แต่ยังเป็นช่วงที่เขาสามารถพาองค์กรผ่านวิกฤติครั้งนั้นไปได้
และนำยูคอม ก้าวไปสู่ยุคของการเติบโตมากที่สุดยุคหนึ่ง
วันที่บุญชัยเข้าไปเริ่มงานที่ยูคอม เป็น ช่วงที่สุจินต์ได้บริหารกิจการนี้มาแล้ว
20 ปี ธุรกิจหลัก คือ การเป็นตัวแทนขายอุปกรณ์วิทยุกับหน่วยงานภาครัฐ ที่จำเป็นต้องติดต่อ
กับเจ้าของกิจการโดยตรง ช่วงที่สุจินต์ล้มป่วย จึงเป็นช่วงตกต่ำที่สุดของยูคอม
"เป็นบริษัทที่อยู่ในสภาพที่กำลังจะไปแล้ว รายได้ติดลบไม่พอเลี้ยงพนักงาน
พอคุณพ่อป่วย ก็ไม่มีคนทำ หน่วยงานรัฐเขาก็อยากติดต่อกับเจ้าของไม่อยากติดต่อกับลูกจ้าง"
ถึงแม้ว่ายูคอมในช่วงเวลานั้นจะประสบปัญหาการขาดทุน แต่บุญชัยยังมองเห็นโอกาส
เพราะยูคอมเป็นผู้ครอบครองตลาดอุปกรณ์โทรคมนาคมไร้สาย ที่ค้าขายกับหน่วยงานรัฐต่อเนื่องยาวนานถึง
20 ปี แม้จะจำกัดอยู่ไม่กี่ราย แต่เป็นตลาดที่รายใหม่ทำไม่ได้ง่ายๆ และยังเป็นตัวแทนให้กับเจ้าของผลิตภัณฑ์โมโตโรล่ามาเป็นเวลานาน
ขณะเดียวกันรัฐบาลเริ่มมีการขยายระบบสาธารณูปโภคขั้นพื้นฐานออกไปมาก มาย
รวมทั้งระบบสื่อสารโทรคมนาคม เพื่อรองรับการเติบโตของระบบเศรษฐกิจ
หลังจากพ่อเสียชีวิตไปได้ 1 ปี บุญชัย จึงเริ่มแก้ปัญหาด้วยการว่าจ้างมืออาชีพ
10 กว่าคน เข้ามาร่วมงาน เพื่อสานต่อกิจการของยูคอม ที่จำเป็นต้องใช้สายสัมพันธ์ที่
ต่อเนื่อง "เพราะวันที่พ่อเสียชีวิต ท่านได้นำหลายอย่างไปพร้อมกับท่านด้วย
เช่น คอนเนกชั่นต่างๆ ก็จากไปพร้อมกัน"
สิ่งที่บุญชัยทำก็คือ การปรับปรุงสินค้าให้มีความหลากหลายขึ้น จากที่เคยค้า
ขายอุปกรณ์สื่อสารโทรคมนาคมไร้สายที่มี ลูกค้าหลัก คือ การสื่อสารแห่งประเทศไทย
(กสท.) จนได้ชื่อว่าผูกขาดกับหน่วยงานแห่งนี้ มานาน ก็เริ่มหาลู่ทางขยายไปที่องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย
(ทศท.) ด้วยการนำ อุปกรณ์โทรคมนาคมแบบมีสายเข้ามาจำหน่าย ยี่ห้อจีทีเอ และจากการตัดสินใจคราวนี้
เป็นที่มาของมืออาชีพที่เข้ามามีบทบาทอย่างมาก
"พอเราได้จีทีอีมา ก็เอาคนของจีทีอีมาหมด ภูษณ ปรีย์มาโนช และทีมงานทั้งหมด
11 คน ซึ่งเป็นมืออาชีพกลุ่มแรกที่เรานำเข้ามา" บุญชัยย้อนอดีต
สำหรับบุญชัยการทำงานร่วมกับมืออาชีพ ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับเขา เพราะในช่วงของสุจินต์
ก็ได้มีการว่าจ้างมืออาชีพ ที่ผ่านการศึกษาขั้นสูงจากต่างประเทศมาช่วย ดูแลกิจการ
ที่ได้ขยายออกไปอย่างมาก "ตอนนั้นพวกผมยังเล็ก พ่อมีกิจการอยู่ 25 อย่าง
ก็ต้องดึงมืออาชีพมาช่วย"
และช่วงหนึ่งเขายังมีโอกาสได้ฝึกปรือ การทำงานร่วมกับมืออาชีพที่ผ่านการศึกษาขั้นสูงที่พ่อจ้างมาแล้วในช่วงหนึ่งของการเรียนรู้
การทำงานร่วมกับมืออาชีพของบุญชัย ในช่วงของการกอบกู้กิจการของยูคอม ซึ่งนับได้ว่าเป็นช่วงจังหวะที่เหมาะสมมากๆ
เนื่องจากยูคอมเองมีการขยายทั้งผลิตภัณฑ์ ตลาด เพื่อรองรับกับการขยายตัวเหล่านี้
ซึ่ง จำเป็นต้องใช้กำลังคน และต้องการฐานการ เงินที่ใหญ่ขึ้น
อีกทั้งการทำงานร่วมกันระหว่างเจ้า ของกิจการและมืออาชีพ ที่อยู่ในวัยใกล้เคียง
กัน จึงถือว่าไปได้ด้วยดีมาก บุญชัยจึงเริ่มดึงมืออาชีพที่มาจากองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่
จากสถาบันการเงินข้ามชาติ
"สำหรับบริษัทห้องแถว การที่เรามีมืออาชีพด้านการเงิน เวลาไปคุยกับแบงก์
ดูแล้วดี เวลาไป present งานเพื่อขอเป็นเอเย่นต์ สินค้าก็ดูดี เป็นคนวัยเดียวกัน
เวลา ไปไหนไปเป็นกลุ่ม ดูแล้วหนักแน่น สร้างความน่าเชื่อถือได้"
การประสบความสำเร็จ จากการใช้มืออาชีพในครั้งนั้น กลายเป็นจุดเริ่มของการ
ขยายธุรกิจ และการเข้าสู่การทำงานร่วมกับมืออาชีพอย่างเข้มข้นในเวลาต่อมา
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในช่วงที่ถือว่าสำคัญที่สุด คือ การระดมทุนจากตลาดหลัก
ทรัพย์ "เป็นช่วงที่เราจำเป็นต้องมีมืออาชีพ เพราะเขาจะไม่สนับสนุนบริษัทที่บริหารงานโดยครอบครัว
เพราะกลัวจะไม่มีความโปร่ง ใส ไม่มีความคล่องตัว ไม่มีการขยายแนวคิด ทำให้เราเลี่ยงไม่ได้"
บุญชัยเป็นเจ้าของกิจการผู้หนึ่ง ที่ได้ ชื่อว่า สามารถทำงานร่วมกับมืออาชีพ
ปรับตัวต่อเนื่องมาตลอด
การทำงานร่วมกับโมโตโรล่า นับว่าเป็นฐานของข้อต่อที่สำคัญของการก้าวไปสู่
ช่วงที่เป็นข้อต่อสำคัญ ที่เป็นก้าวกระโดดที่สำคัญ ก็คือ การขยายไปสู่การทำโทรศัพท์มือถือ
ที่บุญชัยได้ไอเดียมาจากประสบการณ์ ของการไปฝึกงานในบริษัทโมโตโรล่า ในช่วง
ปิดเทอมภาคฤดูร้อน "ตอนนั้นผมคิดว่า อุปกรณ์ชิ้นนี้น่าจะเปลี่ยนความเป็นอยู่ของผู้คน
จากโทรศัพท์ที่สามารถพกพาไปไหนต่อ ไหนได้"
หลังจากที่โมโตโรล่าผลิตระบบเครือข่ายโทรศัพท์มือถือป้อนตลาดสหรัฐอเมริกาผ่านมา
10 ปีเต็ม ก็เริ่มขยายตลาดออกนอก ประเทศ บุญชัยจึงนำเสนอให้กับองค์การโทรศัพท์ฯ
เป็นหน่วยงานแรก แต่ ทศท. กลับไปซื้อระบบ NMT 470 จากอีริคสัน ซึ่งมาจากแรงผลักดันของพลเอกอาทิตย์
กำลัง เอก ประธานบอร์ด ทศท.ในยุคนั้น
บุญชัยจึงหวนกลับมาที่การสื่อสารแห่งประเทศไทย ไม่มีทางเลือกมากนัก และ
เป็นจุดเริ่มของการให้บริการโทรศัพท์มือถือระบบแอมป์ 800 และต่อมาทั้ง ทศท.
และกสท. ก็ได้ให้ใบอนุญาตแก่เอกชนไปดำเนินการแทน
ชินคอร์ปได้ใบอนุญาตจาก ทศท. ใน ขณะที่ยูคอมได้ใบอนุญาตจาก กสท. ในเวลา
ไล่เลี่ยกัน และเป็นจุดเริ่มการเติบโตของกลุ่ม ยูคอม ที่ได้จัดตั้งบริษัท
โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอม มูนิเคชั่น หรือแทค เพื่อมารับผิดชอบกิจการ นี้โดยเฉพาะ
ความมั่งคั่งที่ได้มาจากการเติบโตอย่างรวดเร็ว ชนิดที่ไม่เคยมีกลุ่มทุนธุรกิจไหน
เคยทำได้มาก่อน ทำให้บุญชัย และภูษณ ปรีย์มาโนช มืออาชีพเป็นหนึ่งในธุรกิจที่ได้ใช้ช่วงเวลาเหล่านั้น
ร่วมกันขยายเขตแดนของธุรกิจในแนวกว้างออกไปมากมาย
"ตอนนั้นคิดอย่างเดียวว่า ต้องใหญ่ ต้องยึดตลาดให้มากที่สุด ต้องมีธุรกิจครบวงจร
เราไปซื้อธุรกิจที่โรมาเนีย อินเดีย พม่า เราคิดว่ามันถึงเวลาของธุรกิจเอเชียแล้ว
คิดอย่างนั้นจริงๆ"
ในจำนวนนี้ยังรวมไปถึงการเป็นนักธุรกิจไม่ถึง 100 รายในเอเชีย และเป็น
1 ใน 3 เจ้าของธุรกิจของเมืองไทยที่ได้เป็นเจ้าของเครื่องบินเจ็ทส่วนตัว
8 ที่นั่ง มูลค่า 4 ล้านเหรียญ หรือ 100 ล้านบาท บุญชัยซื้อมาจาก บริษัท
Rathean ขายอุปกรณ์เรดาร์ ที่ยูคอมเป็นตัวแทนอยู่
"เราอหังการมาก เราซื้อเครื่องบินเจ็ท ส่วนตัว เพื่อบินไปที่ต่างๆ เวลาที่เราต้องการ
takeoff และลงเวลาที่เราต้องการ" บุญชัยเล่าถึงยุคเฟื่องฟูในอดีต
ปัจจุบันเครื่องบินเจ็ทลำดังกล่าว ที่เคยบินไปไกลถึงฟิลิปปินส์ ก็ถูกขายไปแล้ว
พร้อมกับกิจการดังกล่าวและอื่นๆ ของยูคอม และแทค ที่ต้องทยอยขายออกไป เพื่อตัดค่า
ใช้จ่ายให้ได้มากที่สุด เพื่อแก้ปัญหาหนี้สินที่กู้ระยะสั้นมาลงทุนในกิจการเหล่านี้
ภายหลัง จากวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้น
จากเจ้าของกิจการที่เคยร่ำรวยติดอันดับ 4 ของเมืองไทย กลายเป็นเจ้าของหนี้สินก้อนใหญ่
เหลือทรัพย์สินที่มีมูลค่าแค่ 10% ของสินทรัพย์ที่เคยมีอยู่เดิม
"จากทรัพย์สินบวกราคาหุ้นที่มีอยู่หลายสิบล้าน เหลืออยู่เพียงแค่ 10% ยังไม่พอ
ใช้หนี้เลย หลับตานึกไม่รู้ว่าจะหาได้ที่ไหน"
ทางออกเดียวของเขาคือ การขายหุ้น บางส่วนให้กับพาร์ตเนอร์ข้ามชาติเข้ามาช่วย
เพราะมันไม่ได้หมายถึงเงินทุนเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการ เตรียมความพร้อมสำหรับการแข่งขันในอนาคตที่แทคกำลังเผชิญ
แต่บังเอิญว่า แนวคิดของ บุญชัย เป็นความคิดที่ตรงข้ามกับมืออาชีพอย่างภูษณ
ที่นับตั้งแต่แทคเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ บุญชัยได้มอบหมายให้บริหารธุรกิจของแทคมาตลอด
10 ปี ที่ไม่อยากสูญเสียอำนาจ และไม่เชื่อว่าพันธมิตรข้ามชาติจะเป็นคำตอบ
ความคิดขัดแย้งระหว่างเจ้าของกิจการ และมืออาชีพ ได้นำไปสู่ปฏิบัติการยึดอำนาจในบริษัทแทคของบุญชัย
กลับคืนจากมืออาชีพ เพราะแทคเป็นกิจการที่เป็น อู่ข้าวอู่น้ำที่เชื่อมโยงโดยตรงกับยูคอม
การสูญเสียแทคย่อมเหมือนกับสูญเสียยูคอม กิจการของตระกูลเบญจรงคกุลและเป็นธุรกิจ
ที่เขาสร้างขึ้น 40 ปี
ปี 2543 เป็นปีที่ยูคอมดำเนินกิจการครบรอบ 40 ปี และเป็นปีที่บุญชัยทำงานมาแล้ว
20 ปี เท่าๆ กับที่พ่อเขาทำมา และจะเป็นปีที่บุญชัยต้องกลับมารับช่วงกิจการต่อจากมืออาชีพ
แต่การกลับมาของเขาในฐานะของพี่ใหญ่ ครั้งนี้ไม่เหมือนกับการรับช่วงกิจการ
เมื่อ 20 ปีที่แล้ว เป็นการรับช่วงกิจการยากลำบากมากๆ สำหรับองค์กรที่มีภาระหนี้สิน
หลายหมื่นล้านบาท และเป็นองค์กรที่ถูกปกครองโดยมืออาชีพมาเกือบ 10 ปี ที่ได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ให้ความสำคัญและเห็นประโยชน์ของมืออาชีพมากกว่าเจ้าของกิจการ
ยิ่งไปกว่านั้น เขายังต้องเผชิญกับคู่แข่งขัน ที่มีความแข็งแกร่งมาก อยู่ถึง
2 ราย รายหนึ่ง คือ ซีพี-ออเรนจ์ นอกเหนือจาก แบรนด์เนมที่แข็งแกร่งจากอังกฤษแล้ว
ยังเป็นเจ้าของเครือข่ายธุรกิจเก่าแก่ มีเครือข่าย ของร้านเซเว่นอีเลฟเว่น
สินค้าเกษตร และสินค้าที่เกี่ยวข้องกับวิถีชีวิตของคนไทยมากกว่าครึ่งประเทศ
ในขณะที่คู่แข่งอีกราย คือ เอไอเอส ที่เป็นเจ้าของพรรคการเมือง ที่มีฐานเสียงอยู่
ทั่วประเทศ
ทั้งหมดนี้ จึงเป็นความหมายของ คำว่า "พี่ใหญ่" ที่บุญชัยพูดกับเด็กนักเรียนในโครงการสำนึกรักบ้านเกิด
สิ่งแรกที่บุญชัยทำหลังจากได้เทเล- นอร์มาเป็นพันธมิตร ก็คือ การสร้างความคิดเห็นร่วมกันของผู้บริหารของแทคทั้งหมด
เพื่อตอบรับต่อการมาของเทเลนอร์
การทำงานร่วมกับเทเลนอร์ บริษัทข้ามชาติ ไม่เหมือนเมื่อครั้งที่ร่วมมือกับโมโต
โรล่า ที่ยูคอมเป็นเพียงตัวแทนจำหน่าย แต่ครั้งนี้คือการเรียนรู้ที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่าง
ชัดเจน มีเรื่องของการอยู่รอดในองค์กร ที่ต่าง ฝ่ายถือหุ้นร่วมกันและเป็นกิจการที่กำลัง
เผชิญหน้ากับการแข่งขัน
จำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กร กฎเกณฑ์ และกติกาใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ใหม่องค์กร
ที่ต้องเตรียมพร้อม เพื่อการแข่งขันที่ไม่ใช่สิ่งที่ผู้บริหารเดิมคุ้นเคย
"ผมพูดกับผู้บริหารทั้งหมดสามร้อยกว่าคนไว้ตั้งแต่แรกเลยว่า เราไม่ใช่เจ้าของกิจการอีกแล้ว
แต่เป็นลูกจ้าง ผมก็เป็นลูกจ้าง และการแข่งขันที่เรากำลังเผชิญไม่ใช่เรื่องเล่นๆ
อีกต่อไป"
ช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา จึงเป็นช่วงของการทำงานร่วมกันระหว่างแทคและเทเล-นอร์
ที่ต้องเป็นไปอย่างราบรื่นที่สุด
"ผมต้องทำห้องให้ทะลุถึงกันหมด ไม่อยากให้ COO (Chief Operation Office)
ที่มาจากเมืองนอก เมื่อเขาติดปัญหาแล้วเคลื่อนไม่ได้ เพราะเป็นสิ่งแวดล้อมใหม่สำหรับเขา
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่ต้องแข่งขันกับคู่แข่ง 2 ราย ที่เข้มแข็งที่สุด"
วิธีการเลือกใช้มืออาชีพ ที่จะเปลี่ยน แปลงไป ไม่ผูกพันเป็นเวลายาวนาน
แต่จะเป็นการจ้างช่วงเวลาสั้นๆ
"อย่างเวลานี้ เราต้องการคนเก่ง ก็ไป ขอจากเทเลนอร์มาอยู่ 12 เดือน 16
เดือน หรือต้องการมืออาชีพก็จ้างมาทำเป็นช่วงเวลา ไม่ต้องผูกพันกันนานๆ"
นอกเหนือจากการจ้างผู้บริหารดูแลด้านการเงิน ชาวสกอตแลนด์ เร็วๆ นี้ แทคจะจ้างมือการเงินชาวสิงคโปร์
เข้ามาดูแลยุทธศาสตร์การตลาด
"ต่อไปการแข่งขันจะเข้มข้น เพราะจักรพรรดิเคลื่อนพลมาแล้ว และงานนี้ไม่มีคำว่าเก็บเชลย"
โจทย์ของการกลับมาอีกครั้งของ บุญชัยจึงไม่ธรรมดา และเป็นแรงบีบคั้นทำให้เขาและเทเลนอร์
จำเป็นต้องเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันที่จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป
ปรากฏการณ์ของ "ดีแทค" ในช่วง 4-5 เดือนที่ผ่านมา สร้างสีสันให้กับตลาดโทรศัพท์มือถือ
จึงมีความหมายของการสร้างยุทธศาสตร์ใหม่ของแทค
สิ่งแรกที่บุญชัยทำ ก็คือ การแก้ไขจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรค การมีแบรนด์สินค้าจำนวนมากมาย
และนี่คือที่มาของคำว่า "ดีแทค" เพื่อแก้ไขการมีแบรนด์สินค้าจำนวนมาก
ไม่ว่าจะเป็นเวิลด์โฟน 800 เวิลด์โฟน 1800 พรอมท์ ในขณะที่คู่แข่ง มีแบรนด์เดียว
คือ จีเอสเอ็ม 2 วัตต์ นอกจากจะเกิดความซ้ำซ้อน ย่อมขาดพลังของสินค้าอย่างสูงสุด
"คนทั่วไปไม่รู้เลยว่า แทคเป็นใคร ใน ขณะที่คนทั่วไปรู้ว่า เอไอเอส เป็นบริษัท
มือถือที่ใหญ่ที่สุด เจ้าของเป็นนายกรัฐมนตรี"
แรงกดดันเหล่านี้ ยังมาจากคู่แข่งราย ใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้น "แข่งกับคนเดียวเพื่อแจ้งเกิดยังง่ายกว่า
การแจ้งเกิดในช่วงเวลาที่มีคู่แข่งที่เป็นแบรนด์ถึง 2 ราย มันไม่ง่าย ถ้าถึงเวลานั้น
ใช้งบกี่พันล้านก็ไม่พอ อย่างนี้เรายังไปได้อย่างสบายๆ" บุญชัยเล่าที่มา
ของการใช้งบประมาณ 400 ล้านบาท ใน การ re-brand คำว่าดีแทคที่ติดไปทั่วเมือง
แต่สิ่งที่เป็นไฮไลต์ และสร้างสีสันให้กับ "ดีแทค" ได้มากที่สุด ก็คือ
การปรับสูตร การคิดอัตราค่าบริการใหม่สร้างอัตราเดียว กันทั่วประเทศ ไม่คิดค่าบริการรายเดือน
การ คิดค่าแอร์ไทม์เป็นวินาที
แนวคิดที่เป็นยุทธศาสตร์เหล่านี้ ไม่ใช่ ความคิดที่ซับซ้อน แต่อยู่บนหลักการ
บนพื้นฐานที่เป็นจริง การคิดค่าบริการอัตราเดียว ทั่วประเทศ มาจากการใช้โครงข่ายเดียวทั่วประเทศ
(single system) อยู่แล้ว "ไม่เหมือนสหรัฐอเมริกาที่มีหลายรัฐ ต้องแยกคิดเงิน"
"เราเองก็อ่วมไปเหมือนกัน เนื่องจาก เราคิดถูกลง ไม่มีรายเดือน ไม่มีค่ามัดจำ
ทุก อย่างมันปรับหมด มันยังเร็วเกินไปที่จะบอกได้ว่า เมื่อราคาถูกลงคนจะโทรมากขึ้นหรือเปล่า"
คำตอบของบุญชัย เมื่อถามถึงสถานการณ์ของดีแทคในช่วงที่ผ่านมา
ยุทธศาสตร์ในการปรับสูตรค่าบริการ ของดีแทค จึงไม่ใช่เรื่องการทำเพื่อสร้างส่วน
แบ่งตลาด หรือการปิดจุดอ่อนของการมีโปรโมชั่นที่มากถึง 35 รูปแบบที่สร้างความสับสน
เท่านั้น แต่เป็นการทำเพื่อการชิงธงไปข้างหน้า เพื่อสร้างมาตรฐานของ model
การทำ ธุรกิจแบบใหม่ เพื่อที่จะทำให้คู่แข่งทุกรายต้องหันมาเล่นเกมเดียวกัน
นั่นหมายความว่า การเข้าสู่ตลาดของ ออเรนจ์จะต้องไม่เหมือนกับเอไอเอสหรือ
ดีแทค ทำได้อีกต่อไป แต่จำเป็นต้องคิดใหม่ ทำใหม่
"การจะเป็นเจ้าของเครือข่ายที่ครอบ คลุมทั่วประเทศ หรือจะทำให้ประชาชนเห็น
ใจอย่างดีแทค ต้องแลกกัน หรือทำทั้งสองอย่าง ต้องใช้เงินลงทุนกันปีละ 2-3
หมื่นล้าน ความคิดการทำโครงการ "สำนึกรักบ้านเกิด" ที่เป็นเรื่องของการสร้างเครือข่าย
ชุมชน สร้างคน สร้างผลิตภัณฑ์ การสร้างเครือข่ายการค้าออนไลน์ จึงมีความต่อเนื่อง
ทางความคิดระหว่างกิจกรรมเพื่อสังคมกับการสร้างเครือข่ายธุรกิจชุมชน "เกื้อกูล"
กับ ธุรกิจ
แนวคิดเหล่านี้มาจากการมีคู่แข่งที่มีความเข้มแข็งถึง 2 ราย
รายแรก เอไอเอส เจ้าของพรรคการ เมืองขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายอยู่ทั่วประเทศ
แม้ว่าเอไอเอสจะมีความเสี่ยงในเรื่องเจ้าของ กิจการเป็นนายกฯ ที่อาจส่งผลต่อเอไอเอส
แต่เอไอเอสเป็นความเข้มแข็งของเครือข่าย ของวัฒนธรรมของชุมชน ในขณะที่ซีพีเป็นเจ้าของเครือข่ายธุรกิจที่มีอิทธิพลที่สุด
ร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ธุรกิจการเกษตร ผลิตอาหาร ป้อนให้กับคนไทยกว่าครึ่งประเทศ
สิ่งเหล่านี้ คือ ความเข้มแข็งของคู่แข่ง ที่บุญชัย และดีแทคไม่มี
"ถ้าเห็นโทรศัพท์ 3 เครื่องตั้งอยู่ ก็ต้องคิดหนักเหมือนกัน อันหนึ่งเป็นของนายก
รัฐมนตรี อีกอันหนึ่งเป็นของซีพีที่เป็นเจ้าของ ธุรกิจที่รู้จักกันทั่วประเทศ
พอมาถึงเครื่องของ เราคุณเป็นใคร Who are you? มันมีเรื่องของ วัฒนธรรมเข้ามาเกี่ยวข้อง"
ด้วยแรงผลักดันเหล่านี้ทำให้บุญชัยต้องหันมาให้ความสำคัญกับการสร้างเครือข่ายชุมชน
นัยสำคัญของโครงการสำนึกรักบ้านเกิด จึงไม่ได้มี "วาระซ่อนเร้น" ของการซื้อฐานเสียง
แต่ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ และมีความหมายมากๆ สำหรับดีแทค
เป็นความเข้มแข็งของคู่แข่งที่ดีแทคไม่มี
"ถ้าบริการดี คุณภาพดี และเป็นพวก เรา ยิ่งดีใหญ่เลย" บุญชัยสะท้อนแนวคิด
การให้ทุนการศึกษา ตั้งแต่ประถม เพื่อสร้าง "พี่ใหญ่" ขึ้นให้เป็นผู้นำในชุมชน
สร้างแหล่งทำกิน สร้างผลิตภัณฑ์ของชุมชน สร้างเครือข่ายการแลกเปลี่ยนความแข็ง
แกร่งให้กับชุมชนทั่วประเทศ ที่อยู่บนหลักการของ "ทุนใหญ่ช่วยทุนเล็ก และเมื่อทุนเล็กแข็งแรงจะกลับมาช่วยทุนใหญ่"
"เป็นการให้เขาก่อน และเมื่อเขาแข็ง แรงขึ้น ไม่เป็นลูกค้าที่ไม่จ่ายเงิน
แต่ยังนำลูกค้าหลายล้านคนมาอยู่บนระบบเรา"
โครงการสำนึกรักบ้านเกิดการเกษตร และสำนึกรักบ้านเกิดสหกรณ์ร่วมด้วยช่วยกัน
ที่จะเกิดขึ้นทุกตำบลทั่วประเทศ เป็นเรื่องการผลิตสินค้าชุมชน การสร้างช่องทางในการขายสินค้าที่จะมีทั้งร้านค้าจริง
คือสหกรณ์ ร่วมด้วยช่วยกันที่จะต้องมีการเชื่อมโยงเครือ ข่ายเพื่อออนไลน์ข้อมูลทั่วประเทศร่วมกัน
ใน การใช้ประโยชน์ในการแลกเปลี่ยนสินค้าและ เป็นช่องทางในการขยายไปยังตลาดใหม่ๆ
จะถูกเชื่อมด้วยเครือข่ายเคเบิลใยแก้วนำแสงของยูไอเอชที่วางไปแล้วทั่วประเทศ
"เครือข่าย information superhigh way จะถูกปลุกความต้องการโดยคน 7,000
ตำบล"
ความหมายของบุญชัยก็คือ เมื่อทุกคนเริ่มมีการซื้อขายผ่านระบบออนไลน์ จะเป็นแรงผลักดันให้หน่วยงาน
ภาคราชการ กรมสรรพากร ธนาคาร ปรับ ปรุงตัวเองเข้าสู่ระบบออนไลน์ "เมื่อนั้นทางด่วนข้อมูลของเราจะเต็มไปด้วยรถที่มา
วิ่งบนถนนเส้นนี้"
ผลที่เกิดขึ้นต่อจากนั้น ก็คือ ความต้องการโทรศัพท์มือถือ ระบบสื่อสารที่ติดต่อ
จะมากขึ้น "มันเหมือนกับทำนบกั้นน้ำ ที่เมื่อ เปิดแล้ว จะไหลบ่าทันที"
นี่คือ ความหมายของทุนใหญ่ช่วยทุนเล็ก ที่จะเป็นโมเดลของ การทำธุรกิจใหม่
เป็นโมเดลของการสร้าง connection ในรูปแบบใหม่ ที่เป็นการเข้าหาฐานลูกค้าใน
อนาคตโดยตรง "เหมือนการขายมิสทิน เอวอน ที่ต่อไปลูกค้าจะช่วยขายด้วย เหมือนกับที่ผมช่วยสหกรณ์
ต่อไปสหกรณ์ก็จะช่วยผมขายโทรศัพท์มือถือด้วย"
เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ ที่ไม่ต้องซื้อคะแนนเสียงเพื่อสร้างพรรคการเมือง แต่เป็น
การสร้างคอนเนกชั่นในรูปแบบใหม่ เข้าถึงลูก ค้าโดยตรง ที่จะเกื้อกูลธุรกิจโทรศัพท์มือถือ
ที่หมายถึงการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับ แบรนด์ของสินค้าเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการ
สร้างเครือข่ายการขายตรง เป็นโมเดลธุรกิจใหม่
สิ่งที่บุญชัยต้องทำต่อจากนี้ ก็คือสร้าง ผู้บริหาร รวมทั้งเทเลนอร์ต้องเห็นชอบร่วมกันกับไม่เห็นประโยชน์ที่จะได้รับจากโครงการ
นี้ "มีคนถามเราจะได้ทุนคืนอย่างไรกำไรตรง ไหน ทำไมไม่เอาไปลงเครือข่ายโฆษณาแข่งกับเอไอเอส
ไปเอาเด็กซอมซ่อมาออก แทนที่ จะเอาคนสวยกว่านิโคล "เวลาประชุมจะต้องมีคนที่ไม่เห็นด้วย
กับเรา" บุญชัยกล่าว
และนี่คือ บุคลิกที่สะท้อนความหมาย ของคำว่า "พี่ใหญ่" ผู้นำของตระกูล
ที่ได้ผ่าน ช่วงเวลาในการนำพาองค์กรมาแล้ว 20 ปี กลับมาเป็นพี่ใหญ่อีกครั้ง
จำเป็นที่เขาจะต้อง สร้างกระบวนทางความคิดใหม่ กับสภาพธุรกิจที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป
