ความเป็นธนาคารท้องถิ่น มีความสามารถในการแข่งขันกับธนาคารต่างชาติในตลาดของตนเองมิติใดบ้าง
เป็นปุจฉาที่น่าสนใจมากในช่วงนี้
มีอยู่สองเรื่องที่มองกันอย่างผิวเผิน โดยอ้างกันว่าธนาคารต่างชาติสู้ธนาคารไทยไม่ได้
หนึ่ง-ความสัมพันธ์ดั้งเดิมกับลูกค้าคนไทยที่สะสมมายาวนาน โดยเฉพาะในเวลานี้ความรู้สึกของ
คนไทยที่มีต่อต่างชาติไม่ค่อยดีนักด้วย น่าจะส่งผลให้คนไทยยังมีความจงรักภักดีต่อธนาคารไทยมากขึ้นอีก
สอง-สาขา แม้ธนาคารต่างชาติจะเข้ามาเทกโอเวอร์ธนาคารไทยได้ ก็ล้วนเป็นธนาคารขนาดเล็กที่มีสาขาไม่มาก
ธนาคารไทยขนาดใหญ่ 4 อันดับแรก มีสาขารวมกันมากกว่าธนาคารต่างชาติในประเทศไทย
4 ธนาคาร นับสิบเท่า
ความจริงข้อนี้ ไม่อาจตีความกันง่ายๆ ต้องพิจารณาความเปลี่ยนแปลงรากฐานสำคัญบางประการ
ในช่วงที่สังคมไทยกำลังผ่านพ้นวิกฤติการณ์ครั้งใหญ่
ภายใต้โครงสร้างความสัมพันธ์ของธนาคารไทยโดยเจ้าของธนาคารกับเครือข่ายลูกค้าธนาคาร
เป็นโมเดลที่สำคัญมากในการสร้างความมั่งคั่งของธุรกิจในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา
ธนาคารเข้าไปถือหุ้นในกิจการของเครือข่ายไม่ว่าจะเป็นเจ้าของธนาคารเองหรือญาติมิตร
ตลอดจนเพื่อนฝูง ภายใต้โครงสร้างนี้เจ้าของธนาคารก็เข้าไป ถือหุ้นในกิจการต่างๆ
ด้วย ผลตอบแทนซึ่งออกมาใน รูปของธนาคารเติบโตพร้อมกับการสร้างความมั่งคั่งของเจ้าของธนาคาร
และเครือข่าย จนกลายเป็น กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ ตีวงกว้างมีความสัมพันธ์กว้างขึ้นต่อไป
นี่คือกลุ่มลูกค้าธนาคารซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ มีความสัมพันธ์กับธนาคารในหลายมิติ
พวกเขาเป็นฐานอันแข็งแกร่ง ลูกค้าใช้บริการธนาคารทุกรูปแบบ แม้กระทั่งเจ้าของธนาคาร
(ซึ่งเป็นผู้บริหารธนาคารด้วย) ในบางครั้งยังจำเป็น ต้องเข้าไปแก้ปัญหาธุรกิจหรือครอบครัวในบรรดาเครือข่ายหรือลูกค้าสำคัญด้วย
เมื่อวิกฤติการณ์มาเยือนในปี 2540 ธนาคารประสบปัญหาอย่างรุนแรง ภายใต้โมเดล
ที่มุ่งขยายตัวและหวังผลตอบแทนทางธุรกิจเป็นทอดๆ ของธนาคาร ของครอบครัวนี่เองทำให้ธนาคารมีปัญหา
NPL มากกว่าที่ควรจะเป็นเพราะฐานลูกค้ารายใหญ่ไม่กี่รายที่แวดล้อมนี่เอง
เป็นความเปราะบางของธนาคารอย่างยิ่ง หลังการ ปรับโครงสร้างเศรษฐกิจภายใต้การกำกับของไอเอ็มเอฟ
ความสัมพันธ์แบบเดิมได้พังทลาย NPLเพิ่มขึ้น เครือข่ายแบบเดิมพังไป ลูกค้าสำคัญที่
ว่าพยายามไปใช้บริการธนาคารอื่น เพื่ออำพรางความผิดปกติ และไม่ชอบมาพากลของโมเดลเดิม
โครงสร้างลูกค้าเดิมที่ถือเป็นฐานสำคัญของธนาคาร ก็คือลูกค้ารายใหญ่ที่พังทลายไปแล้ว
ส่วนลูกค้ารายย่อย ยังถือว่าเป็นเป้าหมายที่ผิวเผินของธนาคารไทยในช่วง 2
ทศวรรษที่ผ่านมา ความพยายามสู่ Retail Banking ครั้งสำคัญก็คือการเปิดบริการ
ATM ซึ่งถือเป็นการปฏิวัติระบบธนาคารเพื่อลูกค้ารายย่อยครั้งแรกเมื่อ 20
กว่าปีก่อน แต่เวลาผ่านไป ด้วยการเรียนรู้การใช้เทคโนโลยีที่กระท่อนกระแท่น
และกว่าจะลงตัวใช้เวลานานทีเดียว
สาขา หรือเครือข่ายบริการลูกค้าของธนาคารไทย มีความจำเป็นในยุค 30 ปีก่อนหน้านี้ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว
ธนาคารต้องการระดมเงินฝากจากสาธารณชนเป็นหน้าที่หลัก
ธนาคารไทยไม่สนใจสร้างสรรค์บริการ เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด เพราะธุรกิจธนาคารไทยเป็นธุรกิจที่ผู้ใช้บริการต้องเดินมาหา
เรียกว่าเป็นตลาดของผู้ขาย
แนวคิดตลาดผู้ขายดำรงอยู่มาตั้งแต่ธนาคาร ไทยก่อตั้งขึ้น จนถึงวิกฤติการณ์ที่ผ่านมา
ซึ่งสถาน การณ์พลิกโฉมหน้าไปอย่างไม่มีใครคาดคิดมาก่อน
ท่ามกลางสถานการณ์การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น โดยมีคู่แข่งมาจากต่างประเทศ
ความคิดเดิมประการสำคัญที่เปลี่ยนแปลง ความคิดรากฐาน (paradigm change) ก็คือเครือข่ายสาขาไม่ใช่จุดแข็งอีกต่อไป
ความสำคัญจากนี้ ได้แก่การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีกับระบบธนาคารที่มีเป้าหมายทางธุรกิจ
ประยุกต์เข้ากับกลยุทธ์ของธุรกิจ ซึ่งธนาคารไทยมีประสบการณ์ในการพัฒนาธุรกิจธนาคารน้อยมาก
เนื่องจากธนาคารไม่เคยอยู่ในภาวะการแข่งขันอย่างเสรีจริงๆ มาก่อนในประวัติศาสตร์ไทย
50 ปีที่ผ่านมา
เทคโนโลยีสารสนเทศ ได้ก่อให้เกิดพลังอย่างสำคัญในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาบริการธนาคาร
หนึ่ง-สร้างระบบข้อมูลลูกค้าจำนวนมากมาย ซึ่งคนไม่สามารถจัดการได้ตามลำพัง
เป็นระบบเพื่อให้รู้จัก และสามารถวิเคราะห์เพื่อประโยชน์ในการให้บริการได้อย่างพลิกแพลง
หลากหลาย สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเต็มที่
สอง-Transaction ธนาคารมีระบบการปฏิบัติการ ตั้งแต่การรับฝากเงิน ลงบัญชี
คิดดอกเบี้ย โอนเงิน หักบัญชี ผลิตเอกสารทางการเงินทั้งภายใต้เครือข่ายของธนาคารเอง
ระหว่างธนาคารในประเทศ และธนาคารในทั่วโลก transaction เหล่านี้ผ่านระบบเครือข่ายเทคโนโลยีชั้นสูงทั้งสิ้น
การลงทุนด้านเทคโนโลยีธนาคารจึงมากเป็นพิเศษ แต่ว่าธนาคารไทย มีการลงทุนตามโมเดลต่างประเทศ
แต่เกิดประโยชน์จริงไม่มาก
จากนี้ธนาคารจะต้องพัฒนาความสามารถ ในด้านธุรกิจมากขึ้น ที่สำคัญคือการประยุกต์เข้ากับเทคโนโลยีสมัยใหม่โดยเฉพาะเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต
ซึ่งจะทำให้เชื่อมเครือข่ายทั้งธนาคาร เอง ระดับทั่วโลก จากนั้นเชื่อมกับลูกค้าทั้งระดับ
บริษัทจนถึงบุคคลอย่างไม่มีข้อจำกัดอีกต่อไป
แนวโน้มสำคัญของธนาคารในการหารายได้ล้วนจาก transaction ที่มากขึ้นจากเครือข่าย
แบบใหม่ที่สามารถสร้าง transaction ได้เพิ่มขึ้น แทบไม่มีข้อจำกัด ที่สำคัญความหมายเชิงภูมิศาสตร์ลดลงอย่างมาก
นี่คือกรณีตัวอย่างหนึ่งที่ทำให้เรื่องข้างต้นเข้าใจง่ายขึ้น
ธนาคารซิตี้แบงก์ในประเทศไทย มีสาขาเดียว สามารถสร้างเครือข่ายสมาชิก บัตรเครดิต
VISA และ MAS-TER CARD ได้ถึง 4 แสนราย ใน 7 ปี (1990-1997) ใน ขณะเดียวธนาคารกสิกรไทยซึ่งถือว่าเป็นธนาคารที่มีบัตรเครดิตไทยมากที่สุด
ในตลาดในช่วงเวลาเดียวกันนั้น การบุกตลาดบัตรเครดิต VISA และ MASTER CARD
ภายใต้ เครือข่ายสาขา 515 แห่ง สามารถได้สมาชิกเพียง 150,000 รายเท่านั้น
(การศึกษาของ Richard Ivey School of Bussiness, The University of Western
Ontario, 1997)
บัตรเครดิตต่างประเทศเป็นพื้นฐานของ Retail banking ซึ่งธนาคารทั้งสองเห็นความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่ากัน
โดยเฉพาะธนาคารกสิกรไทยมียุทธศาสตร์ธนาคารระดับภูมิภาค มานานพอสมควรแล้ว
ผมจึงเข้าใจมากขึ้นกับคำพูดของบัณฑูร ล่ำซำ ผู้จัดการใหญ่ธนาคารกสิกรไทย
ที่บอก กับผมว่า ความเป็นธนาคารท้องถิ่น มีคุณค่าน้อยมาก
