ฉัตรแก้วปกเกศพร่าเลือนลาลับเร็ววันบนภูมิภาคยุโรป ที่ซึ่งความเปลี่ยนแปลงกำลังโหมกระหน่ำ บั่นเซาะความคุ้มครองจากรัฐที่เคยกางกั้นผองภัยให้แก่บรรดาผู้ประกอบการลูกหม้อมานานปี ฉัตรแก้วปกเกศหมดสิ้นเรี่ยวแรงที่จะต้านทานพลังการเปลี่ยนแปลงจากกระแสโลกาภิวัตน์ จากแรงบีบคั้นแห่งการเปิดเสรี อีกทั้งจากแรงทุบทำลายของภาวะเศรษฐกิจถดถอย

ในทศวรรษที่โลกธุรกิจต้องพึ่งพิง เงินลงทุนราคาถูกเพื่อการขยายงานให้ใหญ่โตที่สุด บนทฤษฎีว่าขนาด คือเครื่องชี้ขาดความสามารถในการแข่งขัน ตลาดการเงินของสหรัฐอเมริกา เป็นแหล่งทรัพยากรทุนที่บรรดาจอมทัพ แห่งโลกธุรกิจยุโรปแย่งกันเข้าดูดซด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในช่วงทศวรรษ 90 นี้ ขณะที่การระดมเงินทุนสะดวกดาย ง่ายคล่องขึ้น ผู้ประกอบการชาวยุโรป ก็ต้องแลกเปลี่ยนด้วยการยอมปฏิบัติตามมาตรฐานของนักลงทุนอเมริกัน ซึ่งเป็นเผ่าพันธุ์จอมเรียกร้องชั้นแนวหน้าของโลก

อย่างไรก็ตาม ต้นทุนแอบแฝงของเงินทุนราคาถูกเหล่านั้นสูงกว่าที่คาด มันคือภาวะบีบคั้นสไตล์วอลล์สตรีทแท้ๆ ที่มีชื่อว่า "ผลกำไรสูงสุดเพื่อความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น" ซึ่งเป็นอะไรที่ต่างโลกต่างมิติกับสไตล์ยุโรป ที่มีเป้าหมาย สูงสุดอยู่ที่การทำตัวเลขรายได้ให้สูง พร้อมกับดูแลผลตอบแทนแก่แรงงานให้เป็นที่สบายใจของท่านรัฐบาล โดยไม่ต้องอนาทรร้อนใจนักกับตัวเลขผลกำไร เพราะอย่างไรเสีย แรงอัดฉีดจากภาครัฐ ตลอดจนการออกกฎหมาย คุ้มครองการประกอบการ จะคอยเป็นเครื่องหนุนนำอยู่ไม่ห่าง

แต่ยุโรปในปี 1999 ที่ได้ล้างเส้นกั้นพรมแดนทางการเงินออกไปแล้ว และได้สถาปนาเงินยูโรขึ้นเป็นสื่อกลางสากลเพื่อการชำระหนี้ นักลงทุนสามารถกระโจนจากบริษัทธุรกิจของประเทศหนึ่ง ไปหาบริษัทของอีกประเทศได้อย่างสะดวกดาย โดยไม่ต้องมาพะวงกับต้นทุนประเภทค่าธุรกรรมข้ามพรมแดน หรือค่าส่วนต่างในอัตราแลกเปลี่ยนเงิน

ความวิตกต่อสภาพคล่องแบบใหม่นี้ เป็นเหตุให้บริษัทธุรกิจยุโรปขวนขวายปรับตัวกันเป็นขนานใหญ่ แต่คำถามสำคัญที่ท้าทายวิธีคิดเชิงการบริหารแบบยุโรปเป็นที่สุดคือ จะบริหารอย่างไรที่จะไม่ถูกรังควานจากพวกผู้ถือหุ้นชาวแยงกี้ที่หายใจเข้าออก อยู่แค่กรอบแห่ง "ผลกำไรสูงสุดเพื่อความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น" หรือจะหาจุดสมดุลระหว่าง "อเมริกัน สแตนดาร์ด" กับ "ยุโรป สแตนดาร์ด" อย่างไรที่จะไม่เสียทั้งในด้านของเงินลงทุน และไม่เสียจิตวิญญาณการบริหารแบบยุโรป

การเริ่มใช้เงินยูโรในปี 1999 กำลังเร่งรัดให้เรื่อง "ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น" กลายเป็นแบบแผนที่ต้องถือปฏิบัติเพื่อตรึงมิให้เม็ดเงินลงทุนโยกย้ายหนีหายไปข้างไหน เนื่องจากระบบ เงินสกุลเดียวทั่วทั้งยุโรป ย่อมหมายถึงช่องทางกว้างโล่งที่นักลงทุนสามารถ โดดไปซื้อหุ้นข้ามพรมแดนได้อย่างง่ายดาย หากเปรียบเทียบเห็นว่าผลตอบแทนของบริษัทหนึ่งๆ เหนือกว่าของอีกบริษัทหนึ่งภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน โดยไม่ต้องพะวงถึงปัจจัยในเรื่องความเคลื่อนไหวของค่าเงินตราอีก ต่อไป สภาพคล่องตรงนี้หมายถึงการปิดฉากสำหรับยุคสมัยที่บริษัทหนึ่งๆ คำนึงแค่เพียงการจ่ายเงินเดือนพนักงานและผ่อนชำระหนี้แก่เจ้าหนี้ตามกำหนด
ยุโรปใน "Culture Wars"

เมื่อมองในเชิงวัฒนธรรมองค์กรแล้ว เรื่องนี้นับเป็นเรื่องใหญ่โตมโหฬารมาก เพียงช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 นี้เอง บริษัทส่วนใหญ่แถบยุโรปล้วนละเลยผู้ถือหุ้น เนื่องจากบริษัทมีกลไกรัฐคอยอุ้มชูอยู่ในระบบต่างตอบแทน โดยที่รัฐบาลก็จะเอาอกเอาใจพวกอุตสาหกรรมสำคัญๆ ไม่ให้มีการปลดคนงาน แน่นอนว่าในบรรยากาศเช่นนี้ บางบริษัทเติบใหญ่ขยายตัวขึ้น ทว่าพวกเขามักเพ่งเล็งเฉพาะให้รายรับสูงขึ้นขณะที่ผลกำไรกลับตกต่ำลง

"ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นนั้นถูกโยนเข้าตู้ไปเลย" เป็นความเห็นของจอร์มา โอลลิลา เจ้าของเก้าอี้ซีอีโอ แห่งบริษัทโนเกียฟินแลนด์เมื่อปี 1992 ช่วงนั้นการไม่แยแสผู้ถือหุ้น ในด้านหนึ่งอาจจะเป็นการคำนึงถึงผลประโยชน์ ของสังคมส่วนใหญ่อย่างแท้จริง แต่มันก็กลายเป็นข้อแก้ตัวสำหรับให้ฝ่ายบริหารสามารถสร้างอาณาจักรสุโขสโมสร ของพวกเขาขึ้นมาเช่นกัน โอลลิลาจำได้ว่าในช่วงทศวรรษ 1980 นั้น ตอนที่โนเกียละเลยประดาผู้ถือหุ้น (ที่จริงแล้วแทบไม่มีการเอ่ยถึงผู้ถือหุ้นเลยด้วยซ้ำในการประชุมของคณะกรรมการ บริษัท) ก็เป็นช่วงเดียวกับที่บริษัททำความผิดพลาด ในการเข้าซื้อกิจการอย่างไม่เข้าท่าบางราย ซึ่งหากอยู่ในระบบที่ต้องง้อผู้ถือหุ้น ต้องคอยชี้แจง ต่อผู้ถือหุ้นแล้ว จะไม่มีการดำเนินการแบบนั้นแน่

มาในวันนี้ เป็นที่ชัดเจนสำหรับ คนโนเกียแล้วว่าจะเคารพยกย่องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเหนืออื่นใด แต่ในตลอดทั่วทั้งยุโรป ยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่มากว่า สมควรหรือไม่ที่จะถือว่าตัวเลขผลกำไรสูงสุดเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้น เป็นคุณสมบัติสำคัญที่สุดในผลประกอบการของบริษัทหนึ่งๆ ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารบางคนของ รอ- ยัล ดัตช์/เชลล์ ยังคงพูดถึง "ผลตอบแทนที่พอจะยอมรับได้" ไม่ใช่ผลตอบแทนสูงสุด หรือกระทั่ง เคลาส์-เจอร์เกน ชมีเดอร์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินของ เฮิกซ์ ยักษ์ใหญ่เคมีภัณฑ์เยอรมัน ซึ่งกำลังถูกนักลงทุนกดดันให้เสร็จสิ้นการปรับโครงสร้างบริษัทเสียที ก็ยังบอกว่า "ยังไม่มีความคิดเห็นเป็นเอกฉันท์หรอกว่า ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นคือเรื่องหลักที่บริษัทต่างๆ ควรต้องเสกสรรค์มาให้ได้"

บรรดาบริษัทยุโรปที่ยังต่อต้านไม่ยอมรับแนวคิดทุนนิยมแบบกลไกล้วนๆ ปรารถนาจะสร้างวัฒนธรรมบริษัทชนิดลูกผสมขึ้นมา โดยรวมเอาเทคนิคการบริหารแบบอเมริกัน เข้ากับความสำนึกทางสังคมอย่างยุโรป เช่น ความมั่นคงในการจ้างงาน และการ
พิทักษ์สิ่งแวดล้อม "เราพยายามอย่างหนักหน่วงที่จะเข้าให้ถึงต้นตอรากเหง้าของตัวเอง โดยไม่จำเป็นต้องเดินตามแบบอย่างของอเมริกัน" เป็นทัศนะ ของ จอห์น วีนีย์ ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทไฮดริค แอนด์ สตรักเกิลส์ ในกรุงลอนดอน ที่กล่าวไว้ในหนังสือเรื่อง "The Culture Wars" ของเขา หนังสือเล่มนี้ชี้ถึงความเฟื่องฟูของวิถีทางใหม่ในการทำธุรกิจของยุโรป ยิ่งในสภาพการเมืองที่พรรคแนวกลางซ้ายสามารถกลับเข้าครองอำนาจทั้งที่อังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี และอิตาลี เช่นนี้ ก็ยิ่งเชื่อมั่นได้ว่าจะยิ่งเสริมส่งเสียงเรียกร้องให้ใช้วิถีทางดำเนินธุรกิจแบบยุโรป ที่มีความอารีอารอบมากขึ้นและคำนึงถึงส่วนรวมเพิ่มขึ้น
ปรับตัวครั้งใหญ่ หวังจะแข่งขันได้ดีขึ้น

กระแสใหม่ที่น่าจับตาในขณะนี้คือ การที่บริษัทจำนวนหนึ่งกำลังบุกเบิกนำแนวความคิดสายอเมริกันที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเป็นหลัก มาแก้ไขปัญหาที่ทำให้ยุโรปต้องล้าหลังในเรื่องการแข่งขันและตกอยู่ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยเมื่อต้นทศวรรษ 1990 มีบิ๊กเนมไม่น้อยอยู่ในกลุ่มนี้ อาทิ เวบา กับ เฮิกซ์ ในเยอร-มนี, เอลฟ์ อาคีแตน กับ ดานอน ในฝรั่งเศส, บีพี ในอังกฤษ, อีเอ็นไอ ในอิตาลี, โนเกีย ในฟินแลนด์, และดาราดวงเด่นในตลาดหุ้นแห่งเยอรมนี เดมเลอร์-เบนซ์ ซึ่งตอนนี้แปลงโฉมเป็น เดมเลอร์ไครสเลอร์ ชื่อเหล่านี้คือตัวอย่างไม่กี่รายของบริษัทยุโรปที่กำลังพยายามให้ความใส่ใจกับผู้ถือหุ้น แทนที่ (หรืออย่างน้อยก็เป็นการเพิ่มเติมจาก) การคำนึงถึงแต่พวกนักการเมือง, สหภาพแรงงาน, และลูกจ้างพนักงาน
"เลิกจ้าง" ดาบหนึ่งแห่งการเปลี่ยนแปลง

แม้ผลลัพธ์จะมีกลิ่นหอมยวนใจ แต่ในระหว่างทางไปถึงจุดนั้นเต็มไปด้วยเลือดและน้ำตา เพราะต้องลงดาบแบบสวนกระแสหลักของชุมชนชาวยุโรป เป็นต้นว่า ซีเมนส์ มีแผนลดกิจการซึ่งต้องตัดตำแหน่งงานลงไป 60,000 ตำแหน่ง, ฟิลิปส์ แจ้งว่าจะปิดสถานที่ตั้งโรงงานลงราว 1 ใน 3, เชลล์ ประกาศปิดโรงกลั่นน้ำมันบางแห่งและจะปลดพนักงาน 3,700 คน การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ในบรรดาบริษัทชั้นนำของยุโรปเหล่านี้ คือการทลายจิตวิญญาณแห่งยุโรปว่าด้วยเรื่องความมั่นคงในหน้าที่การงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่เสี่ยอเมริกันโยนทิ้งไปก่อนแล้วในช่วงทศวรรษ 1980

การปลดการไล่ออกในระดับบน ก็กำลังเกิดมากขึ้นเช่นกัน เดมเลอร์ กับ เอบีบี อาซี บราวน์ โบเวรี ไล่ผู้บริหารสูงสุดในกิจการร่วมทุนด้านการขนส่งของพวกเขาไปเมื่อเดือนกันยายน หลังจากที่ไม่สามารถทำกำไรตามที่ตั้งเป้าไว้ได้ 3 ปีต่อเนื่องกัน คเวอร์เนอร์ บริษัทวิศวกรรมของนอร์เวย์ ขับไล่ อิริค ทอมเสธ ซีอีโอวัย 52 ออกจากตำแหน่ง เมื่อเดือนตุลาคม ภายหลังพวกนักลงทุนระดับสถาบันตำหนิว่าการปรับโครงสร้างบริษัทที่ทอมเสธทำ ยังไม่มากพอที่จะสร้างผลกำไรอันน่าประทับใจ

"เราไม่ได้บอกว่า "ไล่ทอมเสธ" นะครับ" ไนเจล วิลสัน บอกอย่างนั้น เขาเป็นกรรมการผู้จัดการของ โอดิน บริษัทจัดการทางการเงินสัญชาตินอร์เวย์ ซึ่งถือหุ้น 10% ใน คเวอร์เนอร์ "เรา เพียงแต่แสดงออกมาให้ชัดเจนเลยว่าเราไม่พอใจกับราคาหุ้น และสำหรับบริษัทที่ราคาไม่ได้สะท้อนถึงมูลค่าแท้ จริงตลอดจนศักยภาพของบริษัทนั้นๆ ต่อเนื่องกันยาวนาน เราย่อมมีสิทธิที่จะไม่พอใจฝ่ายบริหาร และเราก็คาดหวังว่าจะมีการแก้ไข"
ยกเครื่องโครงสร้างการประกอบการ

ผู้ถือหุ้นแบบวิลสันทวีอิทธิพลมากขึ้นทั่วทั้งยุโรป ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่บรรดาซีอีโอจะเดินหน้าฝ่าฟันข้อจำกัดของกฎหมายท้องถิ่น และละทิ้งบุคลิกลักษณะดั้งเดิมของบริษัท เพื่อดำเนินการปรับโครงสร้าง, เปลี่ยนแปลงระบบผลตอบแทนแก่ฝ่ายบริหาร, ยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กร, และสร้างจุดดึงดูดใจนักลงทุนอย่างมากมายชนิดที่ไม่เคยทำกันมาก่อน

ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา เจอร์เกน ดอร์มานน์ ประธานของเฮิกซ์ จัดแจงตัดขายกิจการต่างๆ ในเครือไปเป็นมูลค่าเกือบ 8,000 ล้านดอลลาร์ และเดินสายไล่ประมูลซื้อกิจการต่างๆ เข้าเครือเป็นเงิน 12,000 ล้านดอลลาร์ ทั้ง
นี้เพื่อให้เป็นไปตามแผนการแบบใจกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงบริษัท จากการเป็นแหล่งรวบรวมโรงงานเคมีภัณฑ์และโรงงานยา ให้กลายเป็นกิจการศักยภาพสูงในด้านวิทยาศาสตร์ชีวภาพ เก่งไปหมดทั้งด้านการผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์และทางการเกษตร โดยอาศัยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในด้านพันธุศาสตร์และเคมี

ดอร์มานน์ไปไกลถึงขนาดว่า เสนอต่อผู้ถือหุ้นให้แยกธุรกิจทางด้านเคมีภัณฑ์ และโปลีเมอร์ที่เป็นธุรกิจพื้นฐานเก่าแก่ของเฮิกซ์ ออกไปจากบริษัท นับเป็นครั้งแรกที่มีความพยายามทำนองนี้ในเยอรมนี ซึ่งได้ชื่อว่าเก็บภาษีแพงมากสำหรับเรื่องการแยกกิจการ และนั่นก็ยิ่งเป็นแรงกระตุ้นให้ดอร์มานน์ ต้องเข้าเทกโอเวอร์บริษัทยายักษ์ใหญ่ให้ได้อีกสักแห่ง ซึ่งจบลงด้วยการควบรวม โรน-ปูแลง แห่งฝรั่งเศสใน ราคา 18,000 ล้านดอลลาร์เมื่อเดือน ธันวาคมนี้เอง

นอกเหนือจากเฮิกซ์แล้ว เวบา ก็เป็นบริษัทใหญ่เยอรมันอีกแห่งหนึ่งที่สัมผัสได้ถึงเงื้อมเงาของพวกผู้ถือหุ้น แต่แผนการที่อุลริค ฮาร์ตมานน์ ซีอีโอ ของเวบาเตรียมดำเนินการนั้น ยังห้าว หาญน้อยกว่าดอร์มานน์ โดยใช้ยุทธ-ศาสตร์ที่หยิบยืมมาจาก แจ๊ค เวลค์ ซีอีโอของบริษัทจีอี ซึ่งกำลังกลายเป็นปรมาจารย์การบริหารธุรกิจแบบอเมริกัน ฮาร์ตมานน์บอกว่า เขาต้องการคงความเป็นกลุ่มธุรกิจซึ่งมีกิจการหลายแขนงเอาไว้ โดยจะใช้เงินสดจากธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของเวบา มาทำให้กิจการด้านเคมีภัณฑ์ พลังงาน และโทรคมนาคม ทะยานขึ้นสู่อันดับ 1-2 ในตลาดนั้นๆ

ปีนี้ ฮาร์ตมานน์สามารถเสริมความมั่นคงให้แก่ตำแหน่งอันดับ 1 ของเวบาในธุรกิจเคมีภัณฑ์พิเศษ ด้วย การเข้าควบกิจการกลุ่ม เดกุสซา แห่ง เยอรมนี ฮาร์ตมานน์ยังได้ขายกิจการต่างๆ ไปจำนวนหนึ่ง และวางแผนทำไอพีโอหุ้นของ สตินเนส บริษัทในเครือที่ทำกิจการด้านจัดจำหน่ายและโลจิสติกส์ และในยามที่ทางการเยอร-มันผ่อนคลายกฎเกณฑ์ควบคุมธุรกิจไฟฟ้า เขาได้แสดงความสามารถระดับสายฟ้าแลบ ฉวยประโยชน์จากตรงนี้ได้รวดเร็วกว่าบริษัทสัมปทานของเยอรมันรายอื่นๆ ด้วยการขายกระแสไฟฟ้านอกอาณาเขตดั้งเดิมของเวบาในภาคเหนือและภาคตะวันออก

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากเก็งพลาด ปรากฏว่าอุปสงค์ในแผงวงจรไฟฟ้าเกิดจะลดน้อยลงมาก รวมทั้งต้นทุนการบริการโทรคมนาคมก็สูงกว่าที่คาด ฮาร์ตมานน์จึงผิดสัญญาไม่อาจทำให้รายได้ในปีนี้เพิ่มขึ้นในอัตราตัวเลข 2 หลัก ความกดดันพุ่งเข้าหาเขาทันที เสียงวิพากษ์วิจารณ์จากนักลงทุนนั้นมาเร็วเกินหน้าสิ่งอื่นใด เพราะเป็นเสียงจากจอมโวยหมายเลขหนึ่งของโลก คือบรรดานักลงทุนอเมริ-กัน และเสียงดังกล่าวมีน้ำหนักสาหัสเอาการ เพราะกว่า 43% ของหุ้นเวบามีต่างชาติเป็นเจ้าของ โดยอยู่ในมือของนักลงทุนอเมริกัน 10.5% ชั่วโมงนี้ของเขาจึงต้องประกาศไปเลยว่าจะต้องได้เห็นตัวเลขกำไรพุ่งสูงขึ้นกว่าปีนี้ เพื่อที่นักลงทุนจะได้เลิกกวนใจเสียที
เป้าหมายการเงิน : ต้องตั้ง ต้องเป็นจริง

ไม่มีการปรับเปลี่ยนใดๆ จะสำเร็จได้ ถ้าหากไม่ได้ตั้งเป้าหมายทาง การเงินแบบเข้มงวดระดับโหดหินสุดๆ ฟรังค์ รีบู ซีอีโอของดานอน เจ้าของผลงานการปรับโครงสร้างที่เรียกเสียงฮือฮามากที่สุดครั้งหนึ่งของยุโรป เป็นผู้ที่เข้าใจเรื่องนี้ดีกว่าใครเพื่อน

เมื่อปี 1996 มีการแต่งตั้งฟรังค์ รีบู ขึ้นเป็นประธานและซีอีโอ ในครั้งนี้ ท่านๆ ผู้ถือหุ้นแสดงอิทธิฤทธิ์โดยไม่รอช้า ด้วยการดึงราคาหุ้นลงมา 5% เหตุผลก็คือ หนุ่มใหญ่วัย 43 ปีผู้นี้ถูกมองว่าเป็นพวกหยิบโหย่งเอาแต่เล่น วินด์เซิร์ฟ และได้ตำแหน่งไปเพียงเพราะเส้นของพ่อซึ่งอาศัยอิทธิพลเล่นพรรคเล่นพวกดันลูกขึ้นสืบทอดตำแหน่ง ของตัว ทั้งๆ ที่พวกรีบูเป็นเจ้าของหุ้นดานอนอยู่ไม่ถึง 1% ทว่าเมื่อลงสนามจริงหนุ่มใหญ่รายนี้สามารถพิสูจน์ตัวเองให้เห็นว่าเขาคืออัจฉริยะทางธุรกิจคนหนึ่ง

ภายในไม่กี่เดือนหลังจากขึ้นนั่งเก้าอี้หมายเลขหนึ่งของบริษัท รีบจูเนียร์ได้ข้อสรุปว่าพ่อของเขาให้ความสนใจมากเกินไปกับแบรนด์สินค้าที่มีความสำคัญระดับรองจนเปรอะไปหมด รีบูผู้ลูกจัดแจงอย่างรวดเร็ว แบ่งสายธุรกิจให้เหลือเพียง 3 สาย โดยแต่ละสายต้องมีแบรนด์แข็งๆ ซึ่งสามารถทิ้งห่างคนอื่นในตลาดระดับโลกได้ ได้ แก่ น้ำแร่บรรจุขวด (เอเวียง), ผลิต ภัณฑ์จากนมสด (ดานอน และแดนนอนในสหรัฐฯ), และบิสกิต สิ่งที่ถูกทิ้งไปได้แก่ สินค้าพวกเส้นพาสตา, ซอสปรุงรส, อาหารพร้อมรับประทาน, และลูกกวาด

แต่นั่นไม่ใช่ส่วนที่เด็ดดวงของเรื่องเท่ากับส่วนนี้ รีบูกำหนดเป้าหมาย ทางการเงินและบริหารตัวเลขเหล่านี้อย่างเข้มงวด ซึ่งเป็นสิ่งที่บิดาของเขาไม่เคยคิดที่จะทำมาก่อนเลย เวลานี้ธุรกิจแต่ละสายต้องตั้งเป้าหมายตัวเลข ผลตอบแทนต่อเงินทุน และผลกำไรจากการดำเนินงานขึ้นมา จวบจนถึงปี 1996 นั้น บริษัทไม่ได้ทำตัวเลขต้นทุนของเงินทุนมานานหลายปีแล้ว

"ผมต้องทำแบบนี้เพราะผมอายุ 43 และผมใช้ชีวิตอยู่ในโลกสมัยใหม่" รีบูบอกอย่างมั่นอกมั่นใจ "ผมไม่เห็นว่าทำไมผมถึงจะไม่บริหารดานอนแบบเดียวกับที่เพื่อนร่วมงานของผมกำลังบริหาร บริษัทอเมริกันของพวกเขา หรือบริษัทอิตาเลียนของพวกเขา หรือบริษัทอังกฤษของพวกเขา ถ้าเราต้องการเป็นเพลเยอร์ระดับโลก เราก็ต้องเล่นไปตามกฎกติกา เรากำลังจะสร้างผลประโยชน์ที่เป็นบวกปีแล้วปีเล่า"

แนวโน้มใหม่นี้แสดงผลอย่างน่าชื่นใจ ตั้งแต่ที่มีการนำใบแทนหุ้น (เอดีอาร์) เข้าจดทะเบียนซื้อขายกันในนิวยอร์กเมื่อเดือนพฤศจิกายน 1997 ปรากฏว่าหุ้นดานอนทะยานขึ้นไปเกือบ 80% แล้ว ทำได้ดีกว่าหุ้น ยูนิลิเวอร์, พีแอนด์จี หรือโคคา-โคล่า เสียอีก
ซื้อความมุ่งมั่นของผู้บริหารด้วยเงิน

การทำให้ราคาหุ้นพุ่งพรวดจาก ตำนานการปรับโครงสร้างอันน่าตื่นใจนั้นเป็นกรณีหนึ่ง แต่การกระตุ้นให้บรรดาผู้จัดการบริษัทยังคงเพ่งความสนใจไปที่ผลประกอบการเอาไว้ให้ได้นั้นเป็นอีกกรณีหนึ่ง นี่เองเป็นเหตุผลที่ดานอนสร้างระบบแรงจูงใจขึ้นแก่ผู้จัดการยูนิต ซึ่งสูงในราว 25-70% ของ เงินเดือนเชียว โดยส่วนหนึ่งคำนวณจากมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ผู้จัดการเหล่านี้สร้างเพิ่มขึ้น อันเป็นแนวความคิดด้านผลตอบแทนต่อเงินทุนที่เผยแพร่ โดยบริษัทที่ปรึกษา สเติร์น สตวร์ต แอนด์ โค รีบูเชื่อว่าวิธีนี้เป็นวิธีดีที่สุดในการเชื่อมโยงผลงานของผู้จัดการให้เข้ากับราคาหุ้น

อีกแนวความคิดหนึ่งในการจูงใจผู้จัดการซึ่งเริ่มนำมาใช้กันในยุโรปคือ การให้ตราสารอนุพันธ์ออปชั่นหุ้น เครื่องมือชนิดนี้เพิ่งได้รับการรับรองทางกฎหมายภายในเยอรมนีและฟินแลนด์ก็ในปีนี้เอง แถมยังอาจถูกเก็บภาษีหนักอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในบาง บริษัทระบบตัวนี้ก็สร้างปัญหาเวียนเกล้าให้ด้วย เช่น เดมเลอร์-เบนซ์ กับ โฟล์กสวาเกน ต่างถูกพวกผู้ถือหุ้นฟ้อง ร้องด้วยข้อหาว่า แผนให้ออปชั่นหุ้นแก่ระดับผู้จัดการของบริษัท ไม่ได้กำหนดเป้าหมายผลงานที่สูงเพียงพอ หรือไม่ก็ไม่ได้มีการเปิดเผยแผนอย่างกระจ่างแจ้งเพียงพอ

ยิ่งกว่านั้น พวกสหภาพแรงงานยังมองออปชั่นหุ้นอย่างระแวงสงสัย ว่าเป็นหนทางทำให้พวกผู้จัดการสามารถสร้างความร่ำรวยให้ตัวเองเท่านั้น บริษัทยุโรปจึงไม่ปรารถนาที่จะทำให้มันให้ผลตอบแทนเป็นกอบเป็นกำมหึมาเหมือนแผนของพวกบริษัทสหรัฐฯ เฮิกซ์กำหนดโปรแกรมให้ออปชั่นหุ้นของตนจ่ายผลตอบแทน เพียงราวครึ่งหนึ่งของโปรแกรมทำนองเดียวกันในบริษัทอเมริกัน โดยให้เหตุผลซึ่งในเชิงทฤษฎีอาจตีความได้ว่า คนยุโรปไม่ได้ละโมบโลภมากเหมือนคนอเมริกัน

"คุณสามารถใช้เงินมาสร้างแรงจูงใจแม้กระทั่งในระดับผู้บริหารสูงสุดได้ก็เพียงในขอบเขตจำกัดเท่านั้น"
เยนส์ ดอร์เนดเดน ผู้อำนวยการฝ่าย ความสัมพันธ์กับนักลงทุนของเฮิกซ์พยายามอธิบาย "ปกติแล้วเค้กชิ้นแรกจะมีมูลค่าสูงที่สุดสำหรับคุณ ถ้าคุณกินชิ้นที่หกหรือที่เจ็ด คุณก็จะรู้สึกว่ากินไม่ลงแล้ว"

ทฤษฎีจะว่าอย่างไรก็ช่าง แต่ในทางปฏิบัติ ผู้บริหารชาวยุโรปก็ไม่แฮปปี้นักเมื่อเทียบเค้กของตัวกับเค้กที่ พวกผู้บริหารอเมริกันได้รับ อะไรๆ ก็ดู สะดุดติดขัดไปหมด เจอร์เกน ชเรมป์ ประธานร่วมชาวเยอรมันของ เดมเลอร์ ไครสเลอร์ ซึ่งในที่สุดแล้วจะกลายเป็นผู้บริหารสูงสุดแต่ผู้เดียว พูดถึงเรื่องนี้ว่า เมื่อปีที่ผ่านมาตัวเขาได้รับค่าจ้างประมาณ 1 ใน 7 ของ 20 ล้านดอลลาร์ ที่ โรเบิร์ต อีตัน ประธานร่วมฝั่งอเมริกันได้ "มันเป็นปัญหาใหญ่นะครับ" ชเรมป์บอกแบบไม่ต้องมาทำเหนียมกัน "เราต้องนำเอาระบบผลตอบแทนที่แข่งขันในตลาดโลกได้มาใช้กัน"

บีพี ซึ่งกำลังสาละวนกับงานเทกโอเวอร์ อโมโค ก็กำลังยกระดับรายได้ของพวกผู้บริหารชาวอังกฤษของตนมาให้ใกล้เคียงกับฝ่ายอเมริกัน ทว่าไม่สามารถอุดช่องว่างความห่างได้อย่างสิ้นเชิงเนื่องจากงบประมาณนั้นสูงเหลือเกิน ยักษ์ใหญ่น้ำมันรายนี้จึงต้องใช้วิธีเพียงแค่ว่า หากบรรดาผู้บริหารชาวอังกฤษมีรายได้สูงกว่าพวกลูกน้องชาวอเมริกันนิดหน่อย พวกเขาก็คงไม่รังเกียจนัก ถึงแม้จะได้ผลตอบแทนต่ำกว่าเพื่อนร่วมงานอเมริกัน ที่เป็นระดับเดียวกัน ซึ่งถึงอย่างไรแผนออปชั่นหุ้นที่คนกลุ่มหลังกำลังได้อยู่ก็จะต้องค่อยๆ หมดสิ้นกันไปจนได้

บีพีอ้างว่าแผนจูงใจอันใหม่ของ พวกเขานั้นเรียกร้องผลงานยิ่งกว่าแผน งานของบริษัทอเมริกันส่วนใหญ่ เป็น ต้นว่า ผลตอบแทนระยะยาวที่ซีอีโอ จอห์น บราวน์ ได้รับนั้นจะประ-กอบด้วยหุ้น ไม่ใช่ออปชั่นหุ้น และเขาจะต้องรอไป 3 ปีกว่าจะได้หุ้นเหล่านี้มาทั้งหมด เขาจะได้ผลตอบแทนสูงสุดต่อเมื่อ บีพีอโมโค มาเป็นอันดับหนึ่งในบรรดา 7 ยักษ์ใหญ่น้ำมันด้วยกัน ทั้งในด้านผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นโดยรวม, ผลตอบแทนต่อเงินทุน, และอัตราการเติบโตของกำไรต่อหุ้นหลังจากที่ได้มีการแตกหุ้นครบถ้วนแล้ว หากบราวน์สามารถบรรลุเป้าหมายทั้งหมดเหล่านี้ ปีหน้าเขาจะมีรายได้ราว 6 ล้านดอลลาร์ ในรูปของเงินเดือน, โบนัส และผลตอบแทนระยะยาว หรือ เพิ่มขึ้นราว 2 ล้านดอลลาร์จากระดับปกติ ทว่ามันก็ยังจะน้อยกว่าตัวเลข 4 ล้านดอลลาร์ที่เป็นผลตอบแทนของ ลอเรนซ์ ฟุลเลอร์ ซีอีโอของอโมโคที่ตั้งอยู่ฝั่งอเมริกา ซึ่งจะก้าวขึ้นเป็นประธานร่วม และมากกว่าเพียงเล็กน้อยจากรายได้ของ วิลเลียม โลว์รี ลูกน้องคนใหม่ของบราวน์ซึ่งมาจากฟากอโมโคเช่นกัน
ล้างวัฒนธรรมซีเนียริตี้-เพาะบ่ม"ริเริ่มสร้างสรรค์" จากระดับล่าง

การที่จะทำให้ราคาหุ้นพุ่งพรวด พราดได้อย่างยั่งยืน ผู้บริหารชาวยุโรป ย่อมต้องขบคิดหาวิธีใหม่ๆ มาค้ำประกันว่าอัตราการเติบโตของบริษัทจะยืนระยะได้จริง วิธีที่นิยมกันมาขณะ นี้คือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของ บริษัท แบบที่จะส่งเสริมให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์โผล่ผลุบจากข้างล่างขึ้นมาข้างบน เพื่อจะได้เลือดใหม่มาเติมแก่การเติบโตขององค์กรอยู่เสมอ

รอยัล ดัตช์/เชลล์ ว่าจ้างที่ปรึกษามากมายมาช่วยปรับเปลี่ยนพนักงานจากการทำงานเรื่อยเฉื่อยแบบข้าราชการ ให้เป็นผู้นำที่กล้าตัดสินใจซึ่งสามารถบรรลุจุดมุ่งหมายใหม่ของบริษัทในการ "ทำให้โลกน่าอยู่กว่านี้" รีบูแห่งดานอนมักพูดถึงความต้องการที่จะสร้างบริษัทซึ่งมีทั้ง "ความ กระตือรือร้น ความเปิดกว้าง และมนุษยนิยม" ขณะที่โอลลิลาแห่งโนเกียพูดเรื่อง "วิถีทางโนเกีย" โดยกล่าวถึงเพื่อนพนักงานของเขาว่าเป็น มิตรชาวโนเกีย ซึ่งหลีกหนีเรื่องการถือลำดับชั้น, ความพึงพอใจสภาพที่เป็นอยู่, และการเมืองในบริษัท แต่จะฝ่าฟันเพื่อบรรลุความสำเร็จ และมีความเคารพคนอื่น

ที่เฮิกซ์ ความสำเร็จของดอร์มานน์จะขึ้นอยู่กับความสามารถของ เฮิกซ์ แมเรียน รุสเซล กิจการยาในเครือของเขา ว่าจะเข็นผลิตภัณฑ์ทำเงินทำออกมาได้หรือไม่ เอาเข้าจริง กิจการแห่งนี้เองเป็นหม้อจับฉ่ายของวัฒนธรรมบริษัทหลายกระแส เนื่อง จากเป็นการรวมตัวเข้าด้วยกันจากการที่เฮิกซ์ทุ่มเงิน 7,100 ล้านดอลลาร์เข้าซื้อ แมเรียน เมอร์เรลล์ ดาว ในสหรัฐฯเมื่อปี 1995, การเข้าผนวกส่วนที่เหลืออยู่ของ รุสเซล อูคลาฟ แห่งฝรั่งเศส, แล้วมารวมกับกิจการยาดั้งเดิมของเฮิกซ์ ในเยอรมนี ดอร์มานน์แต่งตั้ง แฟรงค์ ดักลาส จาก แมเรียน เมอร์เรลล์ ดาว ซึ่งเป็นชาวกายอานาโดยกำเนิด และปัจจุบันอายุ 55 ขึ้นเป็นหัวหน้างานด้านวิจัยและพัฒนา มีหน้าที่ผลักดันให้เฮิกซ์ได้ยาที่ผ่านการอนุมัติออกจำหน่ายได้อย่างน้อยปีละ 2 ขนาน ซึ่ง แต่ละขนานต้องสามารถทำรายรับปีละ 350 ล้านดอลลาร์

พนักงานจำนวนมากของเฮิกซ์ในแฟรงเฟิร์ตบอกว่าขำกลิ้ง พร้อมเย้ยหยันด้วยหลายเหตุผล อาทิ ข้อจำกัดในด้านภาษา ตอนแรกนั้นดักลาสยังพูดเยอรมันไม่ได้ แต่เขาเป็นอะไรที่มหัศจรรย์ เขาสามารถเรียนรู้ภาษาได้ลุล่วง พร้อมกับสอนสั่งบทเรียน บางประการให้แก่พวกปากดีที่วิพากษ์วิจารณ์เขา

เริ่มตั้งแต่การทุบทิ้งฐานอำนาจเก่าในงานด้านวิจัยและพัฒนาของเฮิกซ์ เปิดเวทีทบทวนผลิตภัณฑ์ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญภายนอกซึ่งนับเป็นครั้งแรกขององค์กรทีเดียว แล้วก็โยนทิ้งโครงงานวิจัยพันปีแบบที่หากรอไปคงเสียค่าโง่เละเทะ เป็นต้นว่า โครงการพัฒนายาคอเลสเตอรอลที่ดำเนินมา 16 ปีแล้วแต่มองไม่เห็นแวว เขาหั่นไม่เลี้ยงประดาโครงสร้างองค์กรแบบที่ยินยอมให้หัวหน้ากลุ่มโรค มีอำนาจเต็มในการตัดสินเองว่าจะวิจัยยาอะไรต่ออะไรโดยไม่ต้องขอข้อมูลป้อนจากฝ่ายการตลาดหรือฝ่ายพัฒนา ด้านสถานีวิจัยก็ถูกยุบรวมจาก 15 แห่งเหลือ 5 ด้านการจ้างงานนั้นถูกลดไป 25% ตอนต้นปีที่ผ่านมาพนักงานชาวเยอรมัน เดินขบวนประท้วงการปรับโครงสร้าง เหล่านี้ และมีการข่มขู่คุกคามกันมากมายจนดักลาสต้องย้ายไปนอนโรงแรมอยู่หลายวัน
โนเกียบอกคุณค่าอยู่ที่ผลงาน

การสร้างสมความมั่งคั่งในสภาพ แวดล้อมโลกาภิวัตน์ จำเป็นต้องอาศัยความคล่องแคล่วว่องไว ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่โนเกียแห่งฟินแลนด์มีความชำนิชำนาญเป็นเลิศ โนเกียซึ่งได้รับการก่อตั้งมาเก่าแก่ร่วม 133 ปี ได้สยายกิจการไปอย่างกระจัดกระจาย ในรอบ 6 ปีที่ผ่านมา โนเกียเดินนโยบายดั่งนกฟินิกซ์ในตำนาน ซึ่งพุ่งตัวเองเข้าสู่กองเพลิงเพื่อจะเกิดใหม่กลายเป็นนกที่แข็งแรงและสวยงามยิ่งกว่าเดิม

โนเกีย ณ ชั่วโมงนี้ได้กลายเป็นบริษัทผู้มียอดขายโทรศัพท์มือถือสูงที่สุดของโลก ปีที่แล้วบริษัททำกำไรพุ่งขึ้นมา 98% ซารี บัลดอฟ ผู้อำนวยการฝ่ายโครงสร้างพื้นฐานโทร-คมนาคมของโนเกียบอกว่า บรรยากาศ แบบเปิดกว้างของบริษัททำให้สามารถนำหน้าคู่แข่ง ปัจจุบันนี้ องค์กรธุรกิจ แห่งนี้ได้ทำลายปราการแห่งวัยวุฒิไปแล้ว อายุเฉลี่ยของชาวโนเกียคือ 32 ปี ด้วย วัย 43 บัลดอฟเป็นหนึ่งในสตรียุโรปจำนวนไม่กี่คนที่มีตำแหน่งหน้าที่ระดับ ท็อปในทางปฏิบัติการ

บัลดอฟเผยถึงเบื้องหลังการได้รับโปรโมตระดับจรวดทะยานฟ้าของเธอว่า เป็นเพราะโนเกียไม่สนใจเรื่องสายการบังคับบัญชาตามลำดับชั้น ทีมงานเฉพาะกิจเชิงยุทธศาสตร์ที่เธอเป็นผู้นำเมื่อ 10 ปีก่อน คือยูนิตที่ฉายวิสัยทัศน์ให้โนเกียเห็นว่าจะฉวยประโยชน์จากกระแสมุ่งสู่ระบบดิจิตอล ในตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ได้อย่างไร "ถ้ามีการเสนออะไรต่อคณะกรรมการบริษัท คนที่จะเป็นคนได้ทำนั้นไม่จำเป็นต้องเป็นผู้อาวุโสสูงสุดในกลุ่มหรอก แต่ต้องเป็นคนที่รู้เรื่องนั้นดีที่สุดเท่านั้น" เธอบอก "ถ้าคุณสามารถ สร้างมูลค่าเพิ่มเข้ามาได้ คุณก็ได้เครดิตไป"

โนเกียโหมหนักให้ค่านิยม "คุณค่าวัดด้วยผลงาน" กลายเป็นที่ยอมรับปฏิบัติกันทั่วทั้งบริษัท โดยอาศัยระบบการสื่อสารและประเมินผลงานที่ละเอียดถี่ถ้วน หลังจากตกลงเห็นพ้องกันในเรื่องแผนยุทธศาสตร์และเป้าหมายทางธุรกิจแล้ว พวกผู้บริหาร ระดับท็อปจะแยกย้ายเดินทางกันไปทั่วโลกประมาณ 6 สัปดาห์ทุกๆ ฤดูร้อน เพื่อแจ้งเรื่องเหล่านี้ให้สาขาต่างๆ รับทราบ แม้ในยุคนี้จะมีทั้งอีเมลและ วิดีโอคอนเฟอเรนซ์ แต่โอลลิลา กลับยืนยันว่าเขาต้องเดินทางไปเสนอแผนยุทธศาสตร์ด้วยตัวเอง

สำหรับการประเมินผลงานประจำปีนั้น โนเกียกำหนดให้ทั้งพนักงานและผู้จัดการต้องยกตัวอย่างเจาะจงลงไปว่า พวกเขาได้นำค่านิยมแบบโนเกียไปปฏิบัติอย่างไรบ้าง อาทิ ความ ริเริ่มสร้างสรรค์, ความกล้าตัดสินใจ และความตรงไปตรงมา ในการรับพนักงานใหม่ หากใครถูกพวกผู้จัดการมองว่าไม่สอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท ก็เป็นอันหมดหวังไม่มีทางเข้ามาได้ "เมื่อเรารับพนักงานใหม่ เราให้ความน้ำหนักพอๆ กันระหว่างเรื่องทัศนคติกับเรื่องความรู้ความสามารถ" เปกกา อลา-ปีตีแล ซึ่งเป็นผู้ดูแลด้าน การลงทุนใหม่ๆ ของโนเกียเล่า "วัฒนธรรมเป็นเพียงสิ่งเดียวที่จะทำให้คุณมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมั่นคงยืนยาว"
ย้ำพีอาร์ตัวเองอย่าให้ถูกลืม

เพื่อทำให้ตลาดหุ้นเกิดความเชื่อมั่นสิ่งใหม่ๆ ที่พวกเขากำลังดำเนินการกันอยู่เหล่านี้ บรรดาซีอีโอในยุโรป ใช้กลยุทธ์ตอกย้ำภาพลักษณ์ ให้ตัวตนของบริษัทเป็นที่คุ้นหูคุ้นตา ฟิลิปป์ จาเฟร ซีอีโอของ เอลฟ์ อากีแตน ใช้เวลาอย่างน้อยปีละ 1 เดือนไปในการออกโรดโชว์ เพื่อบอกเล่าเก้าสิบเรื่องราวของเอลฟ์ให้บรรดานักลงทุนระดับสถาบันในนิวยอร์ก บอสตัน และลอนดอนได้รับทราบ

ฌอง-มารี เมซีเยร์ ประธานวัย 41 ของ วีวองดี ซึ่งเปลี่ยนมาจากชื่อเดิมว่า ซี เจเนราล เดส์ โอกซ์ กล่าวว่า เขาเน้นความโปร่งใสอย่างเต็ม ที่ในเรื่องแผนยุทธศาสตร์ของวีวองดี ซึ่งเขามองว่าต้องยึด 2 ธุรกิจเอาไว้ให้มั่นคง นั่นคือ กิจการสาธารณูปโภค และการสื่อสาร ผลปรากฏว่าหุ้นของบริษัทเขามีผลประกอบการดีกว่าของระดับเฉลี่ยของตลาดฝรั่งเศสโดยรวม เขาพบปะกับพวกผู้ถือหุ้นเป็นประจำไม่ว่ากลุ่มเล็กหรือกลุ่มใหญ่ ล่าสุด ก็คือ 1,400 คนที่มาเข้ารับฟังเขาพูดในการประชุมที่เมืองตูลุส

โอลลิลาแห่งโนเกีย กับ รีบู แห่งดานอน ต่างพูดว่า การนำหุ้นของ พวกเขาจดทะเบียนในตลาดนิวยอร์ก ไม่ใช่เพียงเพราะต้องการเงินทุน หากยังเป็นช่องทางในการทำตลาดแบรนด์
เนมของบริษัทอีกด้วย นอกจากนั้นในทุกวันนี้แทบทุกบริษัทของยุโรปต่างก็มีเว็บไซต์กันทั้งสิ้น บนสมมุติฐานว่าบริษัทของตนนั้นเป็นที่น่าเชื่อถือ และอยู่ในความสนใจของโลก

ลักษณะใหม่ๆ ทั้งหมดเหล่านี้จะคลุกเคล้ารวมกัน เป็นโมเดลของวิถีชีวิตบริษัทแบบใหม่หรือไม่ ยังคงต้องติดตามกันต่อไป โอลลิลาซึ่งใช้เวลาช่วง 7 ปีแรกแห่งงานอาชีพของเขาไปทำงานอยู่กับซิตี้แบงก์นั้นเชื่อว่า บริษัทของยุโรปต้องค้นหาหนทางที่เป็นของตัวเองในการเพิ่มผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้น "ภูมิหลังแบบตื่นตัวอยู่เสมอ ทำให้บรรดาบริษัทของสหรัฐฯ พิจารณาเรื่องทรัพยากรมนุษย์ในมุมมองที่ต่างออกไปได้" เขาบอก "แต่ในยุโรป เราจะไปไกลกว่านั้น เราถือว่าการบริหารคนได้ดี ต้องส่งเสริมให้กล้าเสี่ยง กล้า รับผิดชอบ ทำให้พวกเขาเกิดความรู้สึกที่ถูกต้อง อย่างเช่น เราไม่ให้หลักประกันความมั่นคงอย่างสัมบูรณ์แก่คุณหรอก แต่เราให้โอกาสแก่คุณมากมายมหาศาล วิธีแบบนี้คุณก็จะได้คนเก่งที่มีความจงรักภักดีชนิดที่คงไม่อาจทำได้ในภาวะแวดล้อมแบบตื่นตัวเสมอของสหรัฐฯ"

อาจจะเป็นเช่นนั้นจริงๆ แต่ทว่ายุโรปก็ยังคงมีกฎหมายและทัศนคติ อีกมากมายที่คอยปกป้องลูกจ้างและบริษัทจากความโหดเหี้ยมของตลาด