38 ปีที่แล้ว"มาลาพลาสติก" ผู้ผลิตภาชนะเมลามีนแห่ง แรกในประเทศไทย
ได้ก่อกำเนิดขึ้น ภายใต้การบุกเบิกของนายแพทย์มาลา ศีตะจิตต์ การดำเนินการต่างๆ
เป็นไปอย่างราบรื่น จวบจนปีที่ 20 ของบริษัทซึ่งตรงกับ พ.ศ. 2524 อันเป็นปีที่เกิดวิกฤติการณ์ลดค่าเงินบาทครั้งสำคัญในประเทศไทย
ทำให้หลายธุรกิจต่างล้มหายตายจากไปมาก ซึ่งไม่แตกต่างจากเหตุการณ์ในปัจจุบันเท่าไรนักแต่
ก็ยังมีบางบริษัทที่สามารถฝ่าฟันวิกฤติในครั้งนั้นมาได้
"จะเป็นส่วน 100% ของบริษัทเล็กๆ ที่เป็นธุรกิจครอบครัวบริษัทหนึ่ง หรือจะเป็น
49% ของบริษัทอินเตอร์" นั่นคือความคิดเมื่อ 18 ปีที่แล้วของมนู ศีตะจิตต์
ลูกชายคนโตของคุณหมอมาลา และเมื่อ 18 ปีที่แล้ว ทายาทคนนี้ได้ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่
2 ด้วยการเฉือนหุ้นจำนวน 51% ของบริษัท มาลาเคมี อุตสาหกรรม จำกัด ผู้ผลิตภาชนะเมลามีนยี่ห้อ
"มาลา" หรือ "MALA" ให้แก่บริษัท รอสตี้ เดนมาร์ก ซึ่งเป็นผู้ผลิตสินค้าพลาสติกและเมลามีนที่มีชื่อของเดนมาร์ก
และบริษัท เอพี โมเลอร์ ไทยแลนด์ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของรอสตี้ที่เข้ามาจดทะเบียนในประเทศไทย
เพื่อให้เป็นไปตามกฎหมายที่อนุญาตให้ต่างชาติถือหุ้นได้สูงสุดเพียง 49% โดยตระกูลศีตะจิตต์ยอมลดสัดส่วนของตัวเองกลายเป็นผู้ถือหุ้นส่วนน้อย
เพื่อที่จะคงรักษาให้บริษัทและทุกชีวิตในบริษัทอยู่รอดมาจนถึงทุกวันนี้
"เราดูใจกันมาประมาณ 1 ปี ก่อนที่จะตัดสินใจร่วม ทุนกัน โดยมาลาฯรับจ้างผลิตสินค้าให้รอสตี้ก่อน
จน กระทั่งเขาพอใจในการทำงานของเรา และเขาเห็นความจริงใจของเรา เขาจึงร่วมทุนกับเรา
และสิ่งที่รอสตี้ให้เราในวันนั้นคือ เงินทุน เทคโนโลยี-ความรู้ และวิธีการทำตลาดในต่างประเทศ
รวมทั้งแนะนำลูกค้าให้เราด้วย และจากนั้นชื่อของ มาลาฯ ก็ได้ออกไปสู่ตลาดต่างประเทศ
ได้แก่ ยุโรป ตะวันออกกลาง และเอเชีย" มนูกล่าวในฐานะ ผู้บริหาร เพราะแม้ว่ารอสตี้จะเข้ามาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของบริษัท
แต่ก็ยังคงให้มนูนั่งเป็นผู้บริหารต่อไป โดยรอสตี้จะเข้ามาดูในเรื่องของนโยบายโดยรวมเท่านั้น
ภายใต้หลักการร่วมทุนที่ทั้ง 2 ฝ่ายตกลงกันคือ "ผมจะไม่ทำอะไรที่เขาไม่ต้องการและเขาก็จะไม่ทำอะไรที่ผมไม่ต้องการ"
ดังนั้นการดำเนินธุรกิจต้องเป็นไปตามความเห็นชอบของทั้ง 2 ฝ่าย เพื่อความยุติธรรม
แต่ใครเลยจะคาดคิดว่า อีก 16 ปีต่อมาจะเกิดประวัติ ศาสตร์ซ้ำรอยที่รุนแรงกว่าอดีตขึ้นอีกเป็นระลอกที่สองของชีวิตการทำงานของมนู
มาลาฯ ถูกผลกระทบทันทีหลังจากทางการปล่อยลอยตัวค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 ในแง่ของต้นทุนที่สูงขึ้น
แต่กระนั้นยอดขายในปี"41 ก็ลดลงเพียง 2.5% เมื่อเทียบกับปี"40
โดยในปี"41 มียอดขายทั้งสิ้น 684 ล้านบาท
แม้เหตุการณ์ครั้งหลังนี้จะบั่นทอนเขาในหลายๆ ด้าน แต่เขาก็ไม่ยอมแพ้ เขากลับคิดว่า
"เหตุการณ์แต่ละครั้งเป็นประสบการณ์ที่ควรจดจำและนำมาเป็นบทเรียนในการดำเนินธุรกิจในวันข้างหน้า
และพึงระลึกเสมอว่า วิกฤติครั้งต่อไปย่อมรุนแรงกว่าวิกฤติที่เผชิญอยู่ในปัจจุบันเพื่อ
จะก้าวเดินอย่างระมัดระวังและไม่ประมาท"
ซึ่งในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา มนูไม่สามารถวางแผนการดำเนินธุรกิจในระยะยาวได้เลย
เนื่องจากวิกฤติเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว และเลวร้ายมากขึ้น สิ่งที่เขาทำได้คือ
พยายามรักษายอดขายเอาไว้ไม่ให้ลดลง และหาช่องทางในการบุกตลาดใหม่เพิ่มขึ้น
ประกอบกับภาวะในปัจจุบันที่เป็นยุคโลกไร้พรมแดนทุกอย่างเชื่อมประสานกันและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
จึงทำให้เขาคิดว่า ถึงเวลาแล้ว ที่ "มาลาเคมีอุตสาหกรรม" ควรจะเปลี่ยนชื่อให้เป็นสากลมากขึ้น
โดยเฉพาะอย่างยิ่งการที่มาลาฯ มีผู้ถือหุ้นเป็นบริษัท ระดับสากลมานาน จึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะพลิกชื่อของมาลาฯ
ให้กลายเป็นบริษัทในเครือของบริษัทระดับสากลอย่างแท้จริง
เนื่องจากที่ผ่านมา รอสตี้ฯ ไม่ได้มีข้อบังคับว่ามาลาฯ จะต้องเปลี่ยนชื่อมาตั้งแต่ต้น
ซึ่งมนูก็บริหารงานภายใต้ชื่อ มาลาฯมาโดยตลอด แต่วันนี้เขาและผู้ถือหุ้นทั้งหมดได้ปรึกษากันว่าถึงเวลาแล้วที่มาลาฯ
จะเปลี่ยนชื่อเป็น "บริษัท รอสตี้ (มาลา) จำกัด" เพื่อเป็นการปรับภาพลักษณ์ชื่อของบริษัทให้สอดคล้องและเป็นชื่อเดียวกับ
"บริษัท รอสตี้" ที่มีเครือข่ายอยู่ในประเทศต่างๆ ถึง 8 ประเทศ คือ
อังกฤษ เดนมาร์ก เยอรมนี สวีเดน สหรัฐอเมริกา เม็กซิโก สเปน และไทย ซึ่งที่ผ่านมา
บริษัท รอสตี้ในประเทศต่างๆ ได้มีการเปลี่ยนชื่อกันทุกประเทศแล้ว เช่นในอังกฤษ
เปลี่ยนชื่อจาก บริษัท มอร์นิ่ง พลาสติก จำกัด เป็นบริษัท รอสตี้ เรดฮิล
จำกัด และเมื่อปลายปีที่แล้วบริษัท พรีเมียร์ โมดิ้ง คอมพานี จำกัด ได้เปลี่ยนเป็น
บริษัท รอสตี้ (มินแด็น) จำกัด
และอีกเหตุผลหนึ่ง เพื่อเป็นการสร้างเครือข่ายด้านการตลาดของบริษัทฯ ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันทั่วโลก
แสดงให้เห็นถึงความเป็นเครือข่ายที่มีอยู่กว้างขวางทั่วโลก อันจะทำให้การดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและเกิดความคล่องตัวแก่ผู้บริโภคมากที่สุด
โดยการเปลี่ยนแปลงชื่อครั้งนี้ มนูย้ำว่าเป็นการเปลี่ยน แปลงเพื่อเหตุผลด้านกลยุทธ์ดังกล่าวเท่านั้น
ไม่กระทบถึงโครงสร้างสัดส่วนการถือหุ้นและการบริหารงานใดๆ ทั้งสิ้น ซึ่งเขายังคงทำหน้าที่เป็นกรรมการผู้จัดการของรอสตี้
(มาลา) รวมทั้งผลิตภัณฑ์เมลามีนแบรนด์ "มาลา" ก็ยังคงอยู่ในตลาดต่อไป
"ผมยอมรับว่าในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา พวกเราทุกคนทำงานกันหนักมากตลอดทั้งปี
เพื่อจะไม่ทำให้ยอดขายตกมากไปกว่านี้ และสำหรับเป้าหมายในปีนี้ ผมพยายามมองโลกในแง่ดีว่า
เศรษฐกิจจะดีขึ้น และยอดขายของเราคงจะโตขึ้นประมาณ 4-5%" มนูกล่าวถึงเป้าหมายของรอสตี้
(มาลา) ในปีนี้
ปัจจุบันสัดส่วนรายได้ของรอสตี้ (มาลา) มาจากธุรกิจ 3 ฝ่ายด้วยกันคือ ฝ่ายภาชนะเมลามีน
คิดเป็นสัดส่วน 32% ของยอดขายทั้งหมด ฝ่ายผลิตภัณฑ์ชนิดเป่า ประเภทบรรจุภัณฑ์ต่างๆ
คิดเป็นสัดส่วน 35% และฝ่ายผลิตภัณฑ์ชิ้นส่วนพลาสติกชนิดฉีด คิดเป็นสัดส่วน
33%
"เราพยายามจะคงธุรกิจทั้ง 3 ประเภทนี้ไว้ ส่วนใดจะมากกว่ากันไม่เป็นไร
แต่ขอให้มีลูกค้าครบทั้ง 3 ส่วน เพราะว่าวงจรของแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน แต่วันหนึ่งเศรษฐกิจเมืองไทยจะต้องดีขึ้น
ผมเชื่ออย่างนั้น และเมื่อไรที่ผู้บริโภคเริ่มจ่ายมากขึ้น สัดส่วนภาชนะเมลามีนก็อาจจะเพิ่มขึ้นอีกได้"
มนูกล่าว
สำหรับกลุ่มลูกค้าใหม่ของรอสตี้ (มาลา) ที่เพิ่มขึ้นในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา
คือ สายการบิน SAS ที่ได้ทำสัญญาระยะยาว 5 ปี เป็นมูลค่า 250 ล้านบาท, บริษัท
โซนี่ โมบายล์ อิเล็คทรอนิคส์ (ประเทศไทย) จำกัด, บริษัท คอลเกตปาล์มโอลีฟ
(ประเทศไทย) จำกัด, บริษัท วากาอิซุมิ จำกัด และบริษัท ทัพเพอร์แวร์ ฟิลิปปินส์
แมนูแฟคเจอริ่ง จำกัด นอกจากนั้น รอสตี้ (มาลา) ยังคงเป็น PREFERRED SUPPLIER
ของบริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด อีกด้วย
"รอสตี้ (มาลา)" เป็นอีกตัวอย่างธุรกิจหนึ่งที่มีวิวัฒนาการเปลี่ยนแปลงไปตามสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยน
แปลงไปของโลก จากธุรกิจครอบครัว เปลี่ยนไปสู่ธุรกิจสากล ที่ต้องอาศัยความเป็นมืออาชีพในการบริหารงาน
แม้ว่ามนูจะยืนอยู่ทั้ง 2 ฝั่งคือ เป็นผู้บริหารที่เป็นลูกจ้างคนหนึ่งของบริษัท
และเป็นทั้งผู้ถือหุ้นคนหนึ่งด้วย แต่เขาระลึกอยู่เสมอว่า
"การเป็นมืออาชีพที่แท้จริงคือ การทำให้องค์กรอยู่รอดได้ และต้องทำใจให้ได้ว่า
การที่เปลี่ยนจากเจ้าของมาเป็นมือปืนรับจ้าง เพราะทุกอย่างต้องเปลี่ยนไปตามวัฏจักร
ถึงแม้เราจะเป็นผู้ถือหุ้นคนหนึ่ง แต่ถ้าเราบริหารไม่ดี ไม่ทำกำไรให้บริษัท
เขาก็ไล่เราออกแน่ แต่การเป็นผู้ถือหุ้นคนหนึ่งก็เป็นสิทธิของเรา เมื่ออยู่ในยุคของเรา
เราก็ต้องทำให้ดีที่สุด เมื่อถึงเวลาเป็นยุคของคนอื่น เราก็ต้องปล่อยให้เขาทำไป"
มนูกล่าวพร้อมยืนยันว่าจะคงสัดส่วนการถือหุ้นของตระกูลศีตะจิตต์ไว้ เพราะอย่างไรก็เป็นธุรกิจของบิดาที่เป็นมรดกตกทอดมาที่เขา
และวันหนึ่งเขาก็จะส่งต่อให้ลูกหลานต่อไป
