เรื่องราวต่อจากนี้ มิได้ให้น้ำหนักมุ่งอรรถาธิบายความยิ่งใหญ่ของใคร หรือความสำคัญของพัฒนาการสะสมทุนของธุรกิจ ที่ทรงอิทธิพลที่สุดในประเทศในยุคต่างๆ ตามแนวความคิดทางเศรษฐศาสตร์การเมือง ซึ่งฝังลึกอยู่ในแนวทาง การศึกษา อธิบายเรื่องราวธุรกิจไทยมากจนเกินไป หากแต่มุ่งอรรถาธิบายถึงแรงบันดาลใจ และแรงบีบคั้นภายใต้สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด ของผู้นำองค์กรในความพยายามพัฒนาความสามารถของการจัดการธุรกิจสมัยใหม่อยู่ตลอดเวลา ซึ่งเชื่อว่าจะเป็นบทเรียนที่ดีแก่สังคมธุรกิจไทย ในอันจะพัฒนาความสามารถของผู้ประกอบการ ตลอดจนมืออาชีพไม่ว่ารายเล็ก หรือรายใหญ่

เรื่อง ชุมพล ณ ลำเลียง กับเครือซิเมนต์ไทย ควรจะเป็นเรื่อง ที่ทันสมัย และเร้าใจที่สุดเรื่องหนึ่ง

"ความขัดแย้งทำให้สรรพสิ่งพัฒนา" เป็นคำพูดของใครไม่แน่ชัด แต่เท่าที่ทราบ จะถูกอ้างในยุคของขบวนการคอมมิวนิสต์ มีบทบาทในภูมิภาคนี้อย่างมาก เมื่อ 20 กว่าปีก่อนเสมอๆ อาจจะมาจาก คาร์ลมาร์กซ์ เลนิน หรือ เหมาเจ๋อตง ก็แล้วแต่

อย่างไรก็ดี คำกล่าวข้างต้นนี้พอจะกล้อมแกล้มอรรถาธิบายความเป็นมาของคนคนหนึ่งได้ในบางมิติ เผอิญเขาเริ่มมีบทบาทในช่วงนั้นพอดี

ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้มีความขัดแย้งในตัวเองมากมายในอดีต กำลังจะกลายเป็นบุคคลที่เหมาะสมกลมกลืนกับสถานการณ์ในยามคับขันอย่างยิ่ง ของสังคมธุรกิจไทยปัจจุบัน สังคมธุรกิจที่มีสถาบันลงทุนหลักสถาบันหนึ่งเป็นสัญลักษณ์ และเป็นภาพสะท้อนของความมั่นคงของสังคมธุรกิจไทยอยู่ด้วย

แม้สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ คือสถาบันการลงทุนทางธุรกิจที่ใหญ่ที่สุด ปึกแผ่นที่สุดยาวนานที่สุด เป็นสิ่งที่อ้างอิงมากที่สุดของประเทศ ก็ไม่อาจหลุดพ้นวงจรของความตกต่ำ ที่ได้รับแรงกระทบความล่มสลายของระบบเศรษฐกิจไทยครั้งนี้

ประวัติชีวิตของเขา มีคนทราบน้อยมาก ตระกูล ณ ลำเลียงของเขานั้นก็ไม่ได้มีความหมายมากไปกว่าเปลี่ยนมาจากแซ่จัง บิดาของเขาทำการค้า เป็น Trading Firm เล็กๆ ย่านสี่พระยา โดยนำเข้าเม็ดพลาสติกจากไต้หวัน มาขายในเมืองไทย ชีวิตการศึกษาอย่างจริงๆ จังๆ ของเขา จึง เริ่มต้นที่ฮ่องกง จากนั้นก็ไปร่ำเรียนที่สหรัฐอเมริกา ในช่วงอาภัสรา หงสกุล ได้รับตำแหน่งนางงามจักรวาล สังคมไทยเป็นที่สิ่งเขาไมรู้จักดีพอ โดยเฉพาะการเข้ากับสังคมชั้นสูง เขากลับมาเมืองไทยเพื่อทำงานครั้งแรก แม้แต่การเขียน อ่าน ภาษาไทย ก็เพิ่งมาเริ่มต้นเรียนในตอนนั้น

จากนั้น 30 ปีเต็ม เขาไม่เพียงเป็นผู้นำองค์กรธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในประเทศเท่านั้น หากได้มีบทบาทอย่างสำคัญ นำพาและรักษาความยิ่งใหญ่ของกิจการนั้นๆ ฝ่ามรสุมทางเศรษฐกิจที่ร้ายแรงที่สุด ผ่านพ้นไปได้เป็นช่วงสำคัญช่วงหนึ่ง

ชุมพล ณ ลำเลียง ในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทย องค์กรธุรกิจที่มีบริษัทในเครือมากกว่า 150 แห่ง มีสินทรัพย์รวมกันมากกว่า 3 แสนล้านบาท ในฐานะประธานกรรมการบริหาร (แม้ว่าจะเป็นบทบาทเฉพาะกิจ) ธนาคารไทยพาณิชย์ซึ่งมีปัญหามากมายในการดูแลสินทรัพย์ มากกว่า 7 แสนล้านบาท หลังจากเขาเข้ามาจัดการไม่นาน ก็เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ในธนาคารแห่งนี้ และท้ายสุดลงเอยในทางที่ดีขึ้น (เรื่องราวของธนาคารไทยพาณิชย์ ไม่ได้เจาะจงจะเขียนอย่างละเอียดในคราวนี้ คาดว่าฉบับเดือน สิงหาคมจะมีเรื่องอยู่ด้วย แต่ดัชนีการเปลี่ยนแปลงอย่างคร่าวๆ โปรดอ่านในล้อมกรอบ "ความเปลี่ยนแปลงที่ไทยพาณิชย์") และที่สำคัญ เขาเป็นที่ปรึกษาที่ทรงอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่ง ของสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ด้วย ทั้งธนาคารไทยพาณิชย์ และเครือซิเมนต์ไทย เคยส่งเงินปันผลให้สำนักงานทรัพย์สินฯ รวมกันปีละประมาณ 2,000 ล้านบาท แต่ในช่วงปี 2540 เป็นต้นมา เริ่มไม่ได้ตามเป้า มิหนำซ้ำ สำนักงานทรัพย์สินฯ ซึ่งไม่ค่อยได้ "ควักกระเป๋า" เพิ่มทุนทั้งสองกิจการ ก็ต้องมาจ่ายเพิ่มทุนที่ไทยพาณิชย์ด้วย

แม้ว่าการคร่อมตำแหน่งทั้งเครือซิเมนต์ไทยและธนาคารไทยพาณิชย์ ดูจะเป็นสิ่งไม่เหมาะสม (ผู้บริหารบริษัทลูกหนี้มาเป็นผู้บริหารกิจการเจ้าหนี้) ทำให้คนของแบงก์ชาติอึดอัดใจพอสมควร แต่ด้วยความจำเป็นของแผนการฟื้นฟูกิจการ (ของสำนักงานทรัพย์สินฯ) เขาจึงต้องรับบทบาทนี้ ซึ่งถือว่าเป็นการ "แหวกประเพณี" ของสำนักงานทรัพย์สินฯ ที่คนคนเดียวดูแลสองธุรกิจหลัก อย่างไม่เคยมีมาก่อนในประวัติศาสตร์

ชุมพล ณ ลำเลียง จึงเป็นบุคคลได้รับความสนใจในวงสังคมระดับสูงและลึกอย่างมากในระยะนี้

ภูมิหลัง ความคิด ผลงานของเขาอย่างเป็นระบบ ศึกษาได้จากชีวิตการทำงานของเขาในเครือซิเมนต์ไทย โดยเฉพาะการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทยครั้งสำคัญที่สุดเพิ่งเกิดขึ้นและดำเนินไปอย่างเข้มข้น ถือเป็นการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ตามความคิดของเขาที่ชัดเจนที่สุด กระบวนการจัดการการปรับโครงสร้างครั้งนี้ เป็นบทเรียนที่ดีที่สุดอีกบทหนึ่งของสังคมธุรกิจไทย

ผู้เชี่ยวชาญการเงิน

เรื่องราวของเขาในตอนต้นๆ ของชีวิตทำงานมีการเขียนถึงกันมาพอสมควร แต่ก็คงไม่มีข้อเขียนชิ้นใดได้ข้อมูลสำคัญๆ จากปากเขาโดยตรงเหมือนกับข้อเขียนนี้

ชุมพล ณ ลำเลียง เริ่มทำงานครั้งแรกที่ธนาคารโลก (World Bank) ระหว่างปี 2510-12 โดยเขาบอกกับ "ผู้จัดการ" ว่าขณะนั้น IFC (International Finance Corpora- tion) เป็นแผนกหนึ่งของธนาคารโลก มีสตาฟฟ์เพียงไม่ กี่คน เขาเริ่มรู้จักปูนซิเมนต์ไทยก็เพราะบริษัทได้ขอกู้เงินจากธนาคารโลก เขากับทีมงานจึงถูกส่งมาศึกษาข้อมูลของปูนซิเมนต์ไทย ในประเทศไทย

คนทีรู้เรื่องดีบอกว่าปูนซิเมนต์ไทยยื่นขอกู้เงินจากธนาคารโลกในช่วงที่ชุมพลเข้าทำงานไม่นาน (ปี 2510) และกว่าธนาคารโลกจะใหกู้ ก็อีก 2 ปีต่อมา ซึ่งเป็นช่วงเดียวที่เขาลาออกจากธนาคารโลกไปทำงานกับ Banker Trust ในการก่อตั้งทิสโก้ (บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ทิสโก้) ในประเทศไทย

เพราะการกู้เงินจากธนาคารโลก 18 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งถือเป็นเงินก้อนใหญ่มากขณะนั้น (คิดเป็นเงินบาท ก็เกือบ 400 ล้านบาท ในขณะที่ปูนซิเมนต์ไทย มีสินทรัพย์ ณ ปี 2512 ประมาณ 1,200 ล้านบาท) จึงเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งแรก และคงไม่มีใครปฏิเสธว่ามาจากข้อเสนอแนะของทีมศึกษาที่มี ชุมพล ณ ลำเลียง รวมอยู่ด้วย (เรื่องนี้ เสนาะ นิลกำแหง กรรมการปูนฯ ผู้ล่วงลับไปแล้ว เคยเล่าให้ฟัง)

- เริ่มต้นด้วยการปรับระบบบัญชีให้ต้องกับมาตรฐานสากล ในปี 2510 (ตามเงื่อนไขการกู้เงินจากธนาคารโลก) ข้อมูลจาก Information Memorendum 1998

-"ในปี 2515 นับเป็นปีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารงานของบริษัทปูนซิเมนต์ไทยและบริษัทอื่นๆ ในเครือข่ายครั้งใหญ่ กล่าวคือก่อนหน้านั้นแต่ละบริษัทต่างดำเนินกิจการของตนอย่างอิสระ โดยมีคณะกรรมการควบคุมดูแลการบริหารงานของตนเอง รวมทั้งวางนโยบายและกำหนดเป้าหมายกันเองทั้งสิ้น ซึ่งคณะกรรมการของบริษัทปูนซิเมนต์ไทยพิจารณาเห็นว่าลักษณะดังกล่าว มีหลายอย่างที่ทำงานซ้ำซ้อน และประสานงานกันได้ยาก ควรที่ปรับปรุงการบริหารให้คล่องตัวยิ่งขึ้น โดยรวมศูนย์การบริหารงานและควบคุมไว้ ณ ที่เดียวกัน แล้วกระจายการปฏิบัติงานออกไปตามสายงานของแต่ละบริษัท นอกจากนี้ยังมีความจำเป็นที่จะต้องวางแผนระยะยาวร่วมกัน เพื่อให้ทุกกิจ การจะได้ดำเนินธุรกิจของตนให้สอดคล้องซึ่งกันและกัน เพื่อสนองเจตนารมณ์ดังกล่าวจึงได้จัดรูปการบริหารของกลุ่มบริษัท "เครือซิเมนต์ไทย" ขึ้นใหม่ โดยมีบริษัทปูนซิเมนต์ไทย เป็นบริษัทแม่" (จากหนังสือปูนซิเมนต์ไทย 2456-2526)

"ผมเข้ามาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินคนแรกของเครือ ซิเมนต์ไทย" ชุมพล ณ ลำเลียง เปิดเผยกับ "ผู้จัดการ" โดยสถานการณ์ ขณะนั้นได้นำแผนกบัญชี การเงิน และคอมพิวเตอร์ จาก 5 บริษัทยุคแรก เข้ามารวมเป็นหนึ่งเดียว หนึ่งในนั้นก็คือ อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ดูแล Corporate Affair คนปัจจุบัน ตอนนั้น อวิรุทธ์ เป็นฝ่ายการเงินของบริษัทกระเบื้องกระดาษไทย ได้กลายมาเป็นลูกน้องคนหนึ่งของเขา

ไม่ใครคาดคิดว่าอิทธิพลจากการกู้เงินต่างประเทศดูจะมีมากพอสมควรในครั้งนั้น จะกลายเป็นประวัติศาสตร์ซ้ำรอย ที่หนักหน่วงอย่างมาก ในอีก 30 ปีต่อมา

ก่อนจะมาอยู่เครือซิเมนต์ไทย เขาทำงานอยู่ที่บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ทิสโก้ ซึ่งเป็นกิจการที่ตั้งขึ้นมาใหม ่ด้วยการร่วมทุนระหว่างธนาคารกสิกรไทยกับ Banker Trust แห่งสหรัฐฯ ในตำแหน่ง Vice President, Corporate Finance ซึ่งถือว่าเป็นคนหนุ่มที่เติบโตในตำแหน่งการงานเร็วมากหลังจากมีประสบการณ์ทำงานเพียง 2 ปีเท่านั้น

ทิสโก้ในเวลานั้น เป็นที่รวมของนักเรียนนอก ฝรั่งเป็น President โดยมี Vice President คู่ นอกจากชุมพลแล้วก็มีสุนทร อรุณานนท์ชัย อีกคนหนึ่งที่ดูแลด้านการตลาด

"ผมเป็นวิศวกร ทำที่โน่นก็เป็นลูกจ้าง ทำที่นี่ก็เป็นลูกจ้าง แต่ที่โน่นเป็นบริษัทฝรั่ง แต่ที่นี่เป็นบริษัทไทย เข้ามาก็ไม่ใช่ตำแหน่งเล็กๆ เป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการเงิน ตอนนั้นเรียกผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน เข้ามาก็ตำแหน่งนั้นมาตลอด ดูแลการเงิน บัญชี และคอมพิวเตอร์"

ชุมพล ณ ลำเลียง ให้เหตุผลในการตัดสินใจเปลี่ยนงานครั้งสำคัญของเขา ซึ่งนับเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง ทำให้เขาเป็นมืออาชีพคนแรกที่ได้ทำงานอย่างท้าทาย ต่อเนื่องยาวนานที่สุดคนหนึ่งในสังคมธุรกิจไทย ที่สำคัญเขามีโอกาสได้คิดและทำ พิสูจน์ความเชื่อ แก้ไขความคิดที่ผิดพลาด ในฐานะมืออาชีพ จนถือว่าเป็นเพียงคนเดียวที่มีโอกาสเช่นนี้ในสังคมธุรกิจไทย

มิสเตอร์วิกโก เฟรด เฮมมิงเซ่น ผู้จัดการใหญ่ชาวต่างชาติคนสุดท้าย (2502-2517) ของเครือซิเมนต์ไทย ถือเป็นบุคคลสำคัญของการพัฒนาเครือซิเมนต์ไทยในช่วงสำคัญช่วงแรกๆ ด้วยการขยายงาน และการเสริมทีมบริหารมืออาชีพของคนไทย โดยเฉพาะผู้ที่มีประสบการณ์ในกิจการต่างประเทศของไทย โดยเริ่มต้น จาก อายุส อิศรเสนา ณ อยุธยา (2509) จรัส ชูโต (2509) อมเรศ ศิลาอ่อน (2510) พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา (2512) พวกเขาเหล่านั้นผ่านการทำงานในบริษัทต่างประเทศในประเทศไทยที่ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะจากเชลล์แห่งประเทศไทย ซึ่งพวกเขาทำงานไต่เต้ากันมาไม่น้อยกว่า 10 ปี

- พวกเขาเรียนรู้การจัดการธุรกิจแบบตะวันตก (ยุโรป) ซึ่งถือว่าก้าวหน้ากว่ากิจการคนไทยอย่างมาก และสอดคล้อง กับผู้จัดการใหญ่ ปูนซิเมนต์ไทยขณะนั้น ซึ่งเป็นชาวยุโรป

- พวกเขาเป็นกลุ่มที่อยู่ในสังคมชั้นสูง และส่วนใหญ่ผ่านการศึกษาจากต่างประเทศ น่าจะเข้ากับปูนซิเมนต์ไทย ซึ่งถือเป็นกิจการที่ถือหุ้นโดยสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์

- พวกเขาส่วนใหญ่เป็นนักการตลาด ซึ่งเข้ามาในแผน การทางยุทธศาสตร์พัฒนาเครือซิเมนต์ไทยจากการเน้นการผลิตไปสู่การตลาดมากขึ้น แต่สูตรสำเร็จเหล่านี้ มิใช่ที่มา ชุมพล ณ ลำเลียง

มิสเตอร์เฮมมิ่งเซ่น เป็นนักบัญชี ให้ความสำคัญกับเรื่องการเงินอย่างมาก เขารู้จักชุมพล และประทับใจในการเข้าศึกษากิจการปูน โดยที่เขาคงไม่คาดคิดว่า ความเชี่ยว ชาญทางการเงินของชุมพล จะมีความสำคัญอย่างมากสำหรับ เครือซิเมนต์ไทย ในยุคต่อๆ มา

ชุมพล จึงเป็นคนแรกที่มีประสบการณ์ในกิจการที่ตั้งขึ้นมาใหม่ (ทิสโก้) มีประสบการณ์ทำงานเพียง 5 ปี (IFC และ ทิสโก้) แต่ที่สำคัญเขาเป็น MBA คนแรกของเครือซิเมนต์ไทยและเป็น MBA Harvard เสียด้วย

ความสามารถของชุมพล นอกจากจะได้รับการยอมรับอย่างรวดเร็วแล้ว ยังกลายเป็นโมเดลใหม่ของบุคลากร เครือ ซิเมนต์ไทยให้ทุนพนักงานไปเรียน MBA กันมาแล้ว มากกว่า 100 คน อย่างต่อเนื่องมากว่า 20 ปีแล้ว

นักเรียนทุนยุคแรกๆ เหล่านั้น กลายเป็นคนส่วนใหญ่ของคณะจัดการยุคหลังการปรับโครงสร้างปี 2542 ไปแล้ว

แม้ว่าเขาจะเป็นสิ่งแปลกปลอม แต่เขาก็เป็นคนที่มีความรู้ความสามารถสูง โดยเฉพาะการประสานความรู้ทางการผลิต เข้ากับการบริหารการเงินยุคใหม่ ที่สำคัญมากกว่าประสบการณ์จากกิจการต่างประเทศในประเทศไทย ความสำคัญนี้ดูเหมือนจะมากขึ้นๆ ในช่วงนั้น

"ปี 2500-2516 ถือเป็นฐานของการเจริญเติบโตทางธุรกิจ พร้อมๆ กับสังคมไทยค่อยๆ กลายเป็นสังคมเปิดมากขึ้น โดยเฉพาะหลังจากการเกิดวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งแรก

เดือนธันวาคม 2514 รัฐบาลถนอม กิตติขจร ประกาศลดค่าเงินบาท 7.89% เมื่อเทียบกับดอลลาร์สหรัฐ จากนั้นประมาณ 1 ปี (พฤศจิกายน 2515) การต่อต้านสินค้าญี่ปุ่น ก็เริ่มเป็นขบวนการโดยเฉพาะกลุ่มนักศึกษา ในต้นปี 2516 รัฐบาลถนอม ก็ลดค่าเงินบาทอีก 10% ท่ามกลางเสียงคัด ค้านอย่างรุนแรง จนต้องประกาศเพิ่มค่าเงินบาทกลับคืน 5% หลังจากลดลงมาได้เพียง 5 เดือน (กรกฎาคม 2517)

ในช่วงนี้เอง วิกฤติการณ์น้ำมันโลกเริ่มขึ้นอย่างน่า สะพรึงกลัว โลกธุรกิจเข้าสู่วังวนของความผันแปรอย่างไม่เคย ปรากฏมาก่อน โดยเฉพาะ

หนึ่ง-รัฐบาลพยายามเข้ามามีบทบาทในการ "แทรกแซง" ธุรกิจมากขึ้น ด้วยการออกมาตรการต่างๆ ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกกำลังตกต่ำ

สอง-ธุรกิจไทยผันผวนอย่างหนัก ปัจจัยใหม่ๆ ของการ อยู่รอดทางธุรกิจ ปรากฏขึ้น โดยเฉพาะอัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา และอัตราดอกเบี้ย ซึ่งมีความสำคัญกับต้นทุนธุรกิจอย่างมาก" (จากหนังสือ "อำนาจธุรกิจใหม่" โดยวิรัตน์ แสงทองคำ)

ความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงผู้จัดการใหญ่เครือ ซิเมนต์ไทยมาเป็นคนไทยจึงมีมากขึ้นพร้อมๆ กัน และคนที่จะมาดำรงตำแหน่งในช่วงประวัติศาสตร์ ก็ต้องเป็นความสัม- พันธ์กับอำนาจรัฐ และการบริหารธุรกิจสมัยใหม่ด้วยในเวลา เดียวกัน

บุญมา วงศ์สวรรค์ (2517-2519) และ สมหมาย ฮุนตระกูล (2519-2523) อดีตรัฐมนตรีคลัง จึงกลายเป็น ผู้จัดการใหญ่ในช่วงเวลาสั้นๆ ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ

- บุญมา เข้ามาเผชิญวิกฤติการณ์ทางการเมืองในยุค "ประชาธิปไตยเบ่งบาน" มีข้อพิพาทแรงงานอย่างมากสินค้า ปูนซิเมนต์ไทยได้กลายเป็นสินค้าการเมือง"ในระยะเวลา 2 ปีที่ผมรับผิดชอบงาน มีเหตุการณ์อย่างหนึ่ง ที่พอจะบันทึกไว้ในประวัติศาสตร์ได้ก็คือ เป็นครั้งแรกที่บริษัทไม่มีการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นในปี 2518" บันทึกของบุญมา วงศ์ สวรรค์ ในหนังสือปูนซิเมนต์ไทย 70 ปี

"ผมเคยกล่าวไว้ในปี พ.ศ.2517 ว่ามาตรการควบคุมราคานี้แหละจะทำให้ไม่มีใครกล้าตั้งโรงงานปูนซีเมนต์ใหม่ และได้คาดหมายไว้ว่าภายในเวลา 4 ปี เราจะต้องตกอยู่ในสภาวการณ์ขาดแคลนและต้องนำปูนซีเมนต์เข้ามาจากต่างประเทศ ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่เคยมีใครได้คาดฝัน และไม่มีใครเชื่อว่า ประเทศที่ผลิตปูนซีเมนต์ได้มากพอจนเหลือสำหรับส่งออก และเป็นประเทศผู้ผลิตปูนซีเมนต์รายสำคัญที่สุดในภูมิภาคนี้ จะเกิดภาวะอย่างที่ผมคาดการณ์ไว้ได้ แต่ข้อเท็จจริงที่ปรากฏต่อมาก็คือ ทั้ง ๆ ที่รัฐบาลได้ยกเลิกมาตรการดังกล่าวในปี พ.ศ.2519 ซึ่งทำให้มีการริเริ่มขยายการผลิตก็ตาม แต่เนื่องจากการก่อสร้างโรงงานจำเป็นต้องใช้เวลานานพอสมควร ดังนั้นประเทศไทยเราจึงต้องซื้อปูนซีเมนต์จากต่างประเทศเข้ามาใช้ตั้งแต่ปีพ.ศ.2521 จนถึงปี พ.ศ.2523 ทำให้ต้องสูญเสียเงินตราต่างประเทศไปหลายพันล้านบาทอย่างน่าเสียดายยิ่ง

ผลสะท้อนของมาตรการควบคุมราคาที่มีต่อปูนซิเมนต์ไทยก็คือ ทำให้บริษัทต้องหันไปสู่ทิศทางใหม่ โดยผลิตสินค้าประเภทอื่นๆ เพิ่มขึ้น ความจริงเรื่องการผลิตสินค้าประเภท อื่นๆ นี้เราก็คิดกันอยู่ก่อนนี้แล้ว แต่มาตรการควบคุมราคาได้ทำให้เราตระหนักอย่างแจ้งชัดขึ้นอีกว่า การผลิตปูนซีเมนต์ได้กลายเป็นธุรกิจที่มีอัตราการเสี่ยงสูง ปูนซีเมนต์กลายเป็น "สินค้าการเมือง" เพราะในขณะที่ต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้นตามราคาน้ำมันเชื้อเพลิงและค่าใช้จ่ายอื่นๆ รัฐบาลกลับจำเป็นต้องควบคุมราคาให้ต่ำไว้ตามแรงกดดันของพลังทางการเมือง"

- สมหมาย เข้ามาในยุคกระแสการลงทุนจากต่างประเทศ โดยเฉพาะญี่ปุ่นเข้ามาไทยพร้อมๆ กับเศรษฐกิจไทย เริ่มขยายตัวบ้าง ยุคของเขาจึงเริ่มขยายตัวออกไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ อย่างชัดเจน แม้ตลาดทุนและสถาบันการเงินไทยจะมีปัญหา ก็ไม่ทำให้เครือซิเมนต์ไทยกระทบกระเทือนแต่อย่างใด

ปัญหาในช่วงนั้น ได้นำโอกาสใหม่ๆ มาสู่เครือซิเมนต์ไทยด้วยในเวลาเดียวกัน

นั่นก็คือ การขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่ ด้วยความรู้ทางธุรกิจสมัยใหม่ ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันว่าบุคลากรของเครือซิเมนต์ไทยมีความพร้อมที่สุด และ ชุมพล ณ ลำเลียง ก็เป็นหนึ่ง ที่มีบท บาทในการขยายธุรกิจแนวใหม่ ด้วยการเข้าครอบงำกิจการที่มีปัญหา ถือเป็นกรณีที่เกิดขึ้นครั้งแรกๆ ของสังคมธุรกิจไทย ด้วยความเชี่ยวชาญทางการเงินของ ชุมพล ณ ลำเลียง ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการรุกทางธุรกิจครั้งใหม่ครั้งนั้น

จากนั้นมา "ความเชี่ยวชาญทางการเงิน" ของเขาก็กลายเป็นอาวุธสำคัญของพัฒนาการเครือซิเมนต์ไทยในช่วง 20 ปีจากนั้นมา

ในที่สุดเมื่อเผชิญวิกฤติการณ์ค่าเงินบาท ความเชี่ยวชาญทางการเงินของเครือซิเมนต์ไทย ภายใต้การนำของ ชุมพล ณ ลำเลียง ก็คือการเปิดเผยข้อมูลทางการเงินที่ทันท่วงทีเป็นจริงเป็นจัง ยอมรับสภาพหนี้ ที่พุ่งเกินสินทรัพย์ในขณะนั้น จนเขาต้องพลิกกลยุทธ์ในการประเมินสินทรัพย์ใหม่มาใช้ ทำให้สัดส่วนใหม่ดูไม่น่าเกลียดจนเกินไป

ที่สำคัญ ข้อมูลทางการเงินที่ถูกต้อง เป็นพื้นฐานของการปรับกิจการ ให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนดไว้ นั่นคือที่มา ของการกำหนดนโยบายการเงินใหม่ ที่ทำให้มีข้อมูลที่เป็นจริง สะท้อนความสามารถของการบริหารของแต่ละกลุ่มธุรกิจได้

จากซื้อกิจการสู่การขายกิจการ

เมื่อวันที่ 15 มีนาคม 2522 ณ ศูนย์สารนิเทศ จุฬา ลงกรณ์มหาวิทยาลัย อมเรศ ศิลาอ่อน ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ (ขณะนั้น) ซึ่งเคยเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทสยามคราฟท์ (2519-2522) บรรยายเรื่อง "ผ่าตัดสยามคราฟท์" ซึ่งถือเป็นกรณีศึกษาธุรกิจที่น่าตื่นตาตื่นใจ อย่างไม่เคยมีมาก่อนในสังคมธุรกิจไทย ขณะเดียวก็เป็นความภาคภูมิใจของผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยอย่างมาก ข้อมูลในวันนั้น น่าสนใจมาก ด้วยการวิเคราะห์ข้อมูลการเงินอย่างเฉียบขาด

"ข้อมูลที่อ้างในวันนั้น หรือข้อมูลทางการเงินที่ทำให้ปูนตัดสินใจ เข้าไปเทกโอเวอร์ก็มาจากทีมงานของคุณชุมพล" คนทีรู้เรื่องดีของเครือซิเมนต์ไทยเล่าให้ฟัง "คุณชุมพล แกพอใจที่จะอยู่ข้างหลัง" เขาว่าต่อ ("ผู้จัดการ" ฉบับเดือนกรกฎาคม 2530 เคยตีพิมพ์สาระสำคัญของการบรรยายครั้งนั้นไว้ มีข้อมูลทางการเงินที่น่าสนใจเหล่านั้นครบถ้วน)

บทเรียนจากสยามคราฟท์ ทำให้ทีมการเงิน กลายเป็นหน่วยงานข้อมูลพื้นฐานในการตัดสินใจเพื่อการบริหารที่สำคัญต่อเนื่องมา ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ Alfred P Sloan ที่เขียนไว้ในหนังสือ My Years With General Motor ที่ ชุมพลชอบมากเมื่อ 30 ปีที่แล้ว

"ในยุคนั้นข้อมูลมีความสำคัญ สำหรับการตัดสินใจทางธุรกิจมาก ไม่เหมือนกับยุคนี้ จำเป็นต้องมีข้อมูลเพื่อเปิดเผยต่อสาธารณชน" ชุมพล สรุปแนวคิดของ SLOAN ให้ "ผู้จัดการ" ฟังเมื่อเดือนที่แล้ว ซึ่งสอดคล้องกับความเป็นไป ของเครือซิเมนต์ไทยในยุคเมื่อ 20 ปีที่แล้วให้ความสำคัญในการจัดระบบข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ ซึ่งก็คือข้อมูลทางการเงิน ในขณะที่ในยุคนี้ ให้ความสำคัญของความโปร่งใสของการเปิดเผยข้อมูล

กรณีการเทกโอเวอร์สยามคราฟท์ จึงกลายบทเรียนสำคัญในการเข้าซื้อหุ้น และเข้าบริหารกิจการอื่นๆ ครั้งแรกๆ ของสังคมธุรกิจไทย กลายเป็นวิธีในการขยายตัวทางธุรกิจอย่างสำคัญอย่างหนึ่งเครือซิเมนต์ไทย ในระยะต่อมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคต่อเนื่อง จาก จรัส ชูโต สู่ยุค พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา

นอกจากนี้กรณีสยามคราฟท์ยังได้สร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนระหว่างคนสองคนนั่นคือ ระหว่าง พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา กับ ชุมพล ณ ลำเลียง

ชุมพล เข้าไปศึกษาฐานะทางการเงินเพื่อตัดสินใจเข้าอุ้มสยามคราฟท์ ในขณะที่พารณ เข้าไปเป็นผู้บริหารจัดการองค์กร ความสำเร็จของพารณ ที่เป็นผู้บริหารโดยตรง เกิดขึ้นภายใต้การสนับสนุนอยู่เบื้องหลังของชุมพล

นี่คือโมเดลการบริหารเครือซิเมนต์ไทยในยุคเติบโตที่สุดในช่วงปี 2528-2536 (สินทรัพย์จากประมาณ 11,000 ล้านบาทในปี 2528 ขยายถึงประมาณ 7 หมื่นล้านบาทในสิ้น ปี 2535) ในยุคที่พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา เป็นกรรมการ ผู้จัดการใหญ่

"พี่พารณเป็นคนโชคดี อยู่ในช่วงบริษัทเจริญเติบโตมาก จึงใช้เวลาส่วนใหญ่กับข้างนอก ชื่อเสียงกับข้างนอกจึงดีมาก แต่เรื่องหลังฉาก ความคิด เรื่องกลยุทธ์ ทิศทาง การต่อรองกับพาร์ตเนอร์ เรื่องต่างๆ เป็นเรื่องของคุณชุมพล สถานการณ์ตอนนั้นจึงเหมาะมาก พี่พารณ ข้างนอก คุณชุมพล ข้างใน" อภิพร ภาษวัธน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเคมีภัณฑ์ซิเมนต์ไทย ในฐานะรุ่นน้องที่วชิราวุธของพารณ เป็นคนที่พารณเลือกมาทำงานในเครือซิเมนต์ไทย เมื่อเกือบ 25 ปีก่อน แต่ต่อมาเขาก็ทำงานส่วนใหญ่ร่วมกับ ชุมพล ให้ความเห็นอย่างตรงไปตรงมากับ "ผู้จัดการ"

ปัจจุบัน พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา เป็นกรรมการและกรรมการบริหารของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย ทำงานเอาการเอางานมากคนหนึ่ง

ต้องยอมรับว่าแม้ว่าเครือซิเมนต์ไทยจะขยายตัวอย่างมากมายในช่วง 10 กว่าปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม ทิศทางก็ถูกกำหนดอย่างกว้างๆ อุตสาหกรรมการผลิตสินค้าพื้นฐานของ

สังคมไทย ก็คือแนวที่กำหนดไว้อย่างรัดกุม

"การเข้าไปธุรกิจใหม่ๆ หลังๆ นี้เราก็ชะลอ กลุ่มธุรกิจหลังสุดที่เราได้เข้าก็คือธุรกิจยานยนต์ ล่าสุด หลายปีแล้ว ความจริงในช่วงบูมจริงๆ มีคนมาชวน ต่างประเทศด้วย หน่วยราชการด้วย ว่าทำไมเราไม่ไปทำ อินฟาร์สตรักเจอร์ ทำไมเราไม่ทำ พวกพลังงาน ทำไมเราไม่ทำเรื่องทางด่วน ทำไมปล่อยให้โฮปเวลล์ ธนายง รวมตลอดจนเรื่องเทเลคอม ซึ่งก็มีต่างชาติมาชวนเราก็ไม่ได้ทำการที่เราจะจำกัดขอบข่ายธุรกิจ เราก็ได้มีการจำกัดผมยังจำได้ที่เราไม่เข้าใจ มีสื่อหลายฉบับ มาลงว่าเราคิดแต่ของโบราณๆ คำว่าไดโนเสาร์เคยได้อ่านเราก็คิดว่าเราควรจะทำในสิ่งที่เราชำนาญความคิดอย่างนี้" ชุมพล ณ ลำเลียง กล่าวถึงสถานการณ์ในช่วงที่เศรษฐกิจไทยพองตัวเกินธรรมชาติ ธุรกิจต่างๆ ขยายตัวกันขนานใหญ่ เครือซิเมนต์ไทยก็ขีดวงตัวเองขยายตามโอกาส และความชำนาญ

ในช่วงต้นของตลาดทุนเริ่มบูม (ปี 2533) เครือซิเมนต์ไทย ก็ประกาศขายกิจการ 2 แห่งที่ทำความมึนงงต่อผู้คนอย่างมาก ได้แก่บริษัท อินเตอร์เนชั่นแนล เอนจินเนียริ่ง (ไออีซี) และเอสซีทีคอมพิวเตอร์

บริษัทแรกเข้ามาอยู่ในเครือเพราะเจ้าหนี้ขอร้องให้เข้าบริหาร มีประวัติยาวนานมาก ก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง เป็นผู้แทนขายสินค้าเทคโนโลยีจากต่างประเทศ (รายละเอียด หาอ่านได้จาก "ผู้จัดการ" กรกฎาคม 2530) ลักษณะกิจการ คล้ายๆ กับ เอสซีทีคอมพิวเตอร์ ซึ่งตั้งขึ้นใหม่เพียง 3 ปี เนื่องจากเครือซิเมนต์ไทยซื้อคอมพิวเตอร์มากที่สุดรายหนึ่งในประเทศไทย ในที่สุดก็พบว่า ธุรกิจค้าขายสินค้าเหล่านี้ มีความเสี่ยงสูง เนื่องจากการผูกพัน ผู้ผลิตซึ่งเป็นผู้กำหนดเทคโนโลยี ตลาดมีการแข่งขันอย่างมาก และไม่มีส่วนเกื้อกูลกิจการหลักเลย

การละทิ้งกิจการดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม และคอมพิวเตอร์กำลังเฟื่องฟูสุดขีด กว่าผู้คนจะเข้าใจไอเดียที่มองการณ์ไกลเช่นว่า ก็ผ่านมานานพอสมควร

เหตุการณ์ครั้งนั้น เป็นการขายกิจการครั้งแรกๆ ของเครือ ซิเมนต์ไทยต่อนักลงทุนไทย ซึ่งดำเนินไปอย่างง่ายๆ

ซึ่งคงไม่มีครั้งไหนสำคัญเท่าครั้งนี้ เครือซิเมนต์ไทย กำลังสาละวนอยู่กับความพยายามขายหุ้นในกิจการต่างๆ อัน เป็นผลของการปรับโครงสร้างและนับว่าเป็นธุรกิจไทยรายเดียวที่ประกาศอย่างชัดเจน และเป็นระบบที่สุดในสังคมธุรกิจไทย

นั่นคือความพยายามขายหุ้นในกิจการทั้งหมดประมาณ 60 บริษัทใน Holding Company ที่ตั้งขึ้นใหม่ชื่อ ซิเมนต์ไทยโฮลดิ้ง จำกัด ในเป้าหมาย "ลดบทบาท" ธุรกิจที่เป็น "Non-Core Business" ซึ่งตามแผนที่เครือซิเมนต์ไทยกำหนดก็คือภายใน 3 ปี

ซึ่งถือเป็นส่วนสำคัญที่ได้รับความสนใจที่สุดของแผนปรับโครงสร้าง เครือซิเมนต์ไทยที่ประกาศปลายปี 2541

"เราถือพันธะสัญญานี้อย่างจริงจังตลอดไป" อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ดูแลงานส่วนงานกลางเครือซิเมนต์ไทย กล่าวถึงกรณีที่นักลงทุนตะวันตกตั้งข้อกังขา เมื่อเศรษฐกิจดีขึ้น พวกเขาเกรงว่า เครือซิเมนต์ไทยอาจจะไม่ดำเนินตามแผนการปรับโครงสร้างที่ประกาศอย่างจริงจัง

วงการธุรกิจและนักลงทุนต่างประเทศ ให้ความสนใจในเรื่องการปรับโครงสร้างธุรกิจเครือซิเมนต์ไทยมาก ส่วนใหญ่มีความเห็นว่าแผนการดังกล่าวมีแนวความคิดดี มีรายละเอียด แต่อย่างไรก็ตาม พวกเขาให้น้ำหนักกับการปฏิบัติตามแผนการโดยเฉพาะการลดบทบาทในธุรกิจต่างๆ ที่ว่ามาข้างต้นอย่างมาก ซึ่งผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทย ก็ยอมรับว่าความกังวลนั้น เป็นสิ่งที่พวกเขาจะต้องมีระบบรายงาน ที่ดีต่อไป

กลุ่มธุรกิจ 60 บริษัท ที่เครือซิเมนต์ไทยประกาศจะลดบทบาทในการลงทุน ซึ่งในที่สุดก็จะไม่ลงทุนอีกต่อไปนั้น มีบุคลิกที่น่าสนใจหลายประการ

หนึ่ง-ส่วนใหญ่เป็นกิจการร่วมทุนโดยเฉพาะกับญี่ปุ่นอันเป็นผลมาจากนโยบายการส่งเสริมการลงทุนของบีโอไอ นักลงทุนเหล่านี้มีความสัมพันธ์ที่ดีกับไทยในระดับลึก เมื่อมาเมืองไทยก็ต้องการหุ้นส่วนที่ดี เครือซิเมนต์ไทยซึ่งขณะนั้นวาดภาพธุรกิจตนเองอย่างกว้างๆ ก็เข้าร่วมทุนตามสัดส่วนที่รัฐกำหนด ซึ่งเป็นการลงทุนที่กระจัดกระจายและไม่เกื้อกูลกับธุรกิจเดิม เช่น ชิ้นส่วนยานยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า เป็นต้น สอง-กิจการเหล่านี้มีเทคโนโลยีของตนเอง เครือ ซิเมนต์ไทยที่ลงทุนด้วยมีเพียงทุนและบุคลากรเท่านั้น ไม่สามารถควบคุมหรือพัฒนาเทคโนโลยี ทั้งนี้ในที่สุดก็กลายเป็นเพียงเครือข่ายของธุรกิจใหญ่ของต่างประเทศไป

ขั้นตอนในการ "ผ่องถ่าย" กิจการเหล่านี้ จึงย่อมจะยากลำบาก มีขั้นตอนมากกว่าการขายไออีซีและเอสซีทีคอมพิวเตอร์เมื่อ 10 ปีก่อน นี่ก็คือพัฒนาการอีกอย่างหนึ่ง ที่เครือซิเมนต์ไทย และ ชุมพล ณ ลำเลียง ไม่เคยทำมาก่อน

"เขาเชื่อมั่นในความคิดของเขา และเชื่อว่าทีมงานที่พร้อมจะทำอะไรก็ได้ โดยเฉพาะสิ่งใหม่ๆ ซึ่งเขาพร้อมจะยอมรับได้เสมอๆ" คนใกล้ชิดพูดให้ฟัง

อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ เป็นคนหนึ่งที่เข้าใจความคิดของชุมพลได้ดี เล่าให้ฟังถึงขั้นตอนและเทคนิคการ "ผ่องถ่าย" กิจการเหล่านั้นให้ฟังอย่างน่าสนใจ

กลุ่มแรก กิจการร่วมทุน เครือซิเมนต์ไทยจะเปิดโอกาส ให้ผู้ร่วมทุนซื้อหุ้นเพิ่มทั้งหมด หรือข้างมากก่อน กลุ่มที่พร้อม ถือเป็นโอกาสที่ดีในการซื้อกิจการ

กลุ่มที่สอง กิจการร่วมทุนเหมือนกัน ผู้ร่วมทุนยังไม่มีความพร้อมเรื่องเงิน เนื่องจากฐานะการเงินแตกต่างกันไป ก็พยายามจะกำหนดการขายหุ้นอย่างเป็นขั้นตอน กำหนดช่วงเวลาระยะหนึ่งเช่น 3 ปี หรือ 5 ปี

กลุ่มที่สาม เป็นปัญหาพอสมควร คือผู้ร่วมทุน ทั้งเครือซิเมนต์ไทยและผู้ร่วมทุนต่างประเทศ เห็นตรงกันว่าธุรกิจที่ว่านี้ มิใช่ Core Business "เช่นบริษัทไทยซีอาร์ที เรา

หุ้นกับ MITSUBISHI ซึ่งเขาก็หนีไปทำอย่างอื่น เดิมเป็น Core Business เขาจ้าง McKinsey เข้ามาเหมือนกัน แล้วก็บอกว่าเป็น Non-Core Business ถึงแม้บริษัทจะได้กำไรเราก็ต้องการคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ถ้าไม่มี ก็หาผู้ลงทุนอย่างเดียว" อวิรุทธ์ ยกตัวอย่าง

กลุ่มสุดท้ายกิจการที่เครือซิเมนต์ไทยถือหุ้น 100% และต้องการจะขายกิจการ เช่น กิจการอิฐทนไฟ ก็ต้องหาผู้ลงทุนในอุตสาหกรรมนั้นๆ ก่อน หากไม่มีก็ต้องจ้าง Investment Bank มาช่วยหาผู้ลงทุนต่อไป

กิจการเหล่านี้ ยังบริหารต่อไปอย่างเข้มแข็งด้วยผู้บริหารชุดเดิม เครือซิเมนต์ไทยดูแลต่อไป จนกว่าจะขายหุ้นได้บางส่วนหรือทั้งหมด

"เรา Update ข้อมูลทุก 3 เดือน เพราะนักลงทุนต่างชาติไม่ค่อยแน่ใจในแผน" อวิรุทธ์ ยอมรับว่าการ "ผ่องถ่าย" กิจการต่างๆ เหล่านี้ เป็นความกังวลของนักลงทุนต่างชาติ โดยเฉพาะตะวันตกค่อนข้างมากว่า จะประสบความสำเร็จมากน้อยแค่ไหน ดังนั้น จำต้องเปิดเผยข้อมูลความคืบหน้าเป็นระยะๆ แม้ว่าการขายหุ้นจะยังไม่คืบหน้าก็ไม่กระทบกับการดำเนินธุรกิจหลัก ตามแผนการใหม ่แต่ผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยก็ยอมรับว่าจะกระทบตัวเลขทางบัญชีบ้างโดยเฉพาะกิจการถือหุ้นมากกว่า 45% ทั้งนี้ตามหลักการบัญชี ต้องทำงบการเงินรวม อันอาจจะแสดงยอดหนี้ ในสัดส่วนทางการเงิน ที่สูงอยู่บ้าง ดังนั้นในทางเทคนิค ผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยก็พยายามเจรจาให้ผู้ร่วมทุนซื้อหุ้นไปจำนวนหนึ่งก่อน โดยพยายามให้สัดส่วนถือหุ้น ของเครือซิเมนต์ไทยเหลือน้อยกว่า 45% แนวความคิด เหตุผล และแนวการดำเนินธุรกิจใหม่ตามการปรับโครงสร้าง เครือซิเมนต์ไทยค่อนข้างละเอียด อ่านได้ในเรื่อง "Information Memorendum : สุดยอดคัมภีร์ธุรกิจ" ซึ่งมีอยู่ตอนกลางๆ ของ "เรื่องจากปก" นี้ด้วย

COMMUNICATION STRATEGY

"คุณชุมพลเป็นคนโฟกัส เวลาทำอะไรมีเป้าหมายที่แน่ชัด มียุทธศาสตร์อยู่ด้วย เพียงแต่บางคนไม่เข้าใจ" เพื่อนคนหนึ่งของเขาพยายามตีความในเรื่องการสร้างความสัมพันธ์ กับบุคคลหรือองค์กรต่างๆ อย่างเป็นระบบ ซึ่งมีส่วนสร้างความ สำเร็จในการบริหารเครือซิเมนต์ไทยด้วย

ชุมพล ณ ลำเลียง มีความสัมพันธ์อย่างดีกับผู้จัดการ ใหญ่เครือซิเมนต์ไทย ทุกคนในช่วงที่เขายังเป็นผู้ช่วยผู้จัด การใหญ่ และเมื่อเป็นผู้จัดการใหญ่เขาก็มีความสัมพันธ์ที่ดีมากกับ ดร.จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา ประธานกรรมการคนปัจจุบัน" ดร.จิรายุ เชื่อในความคิดคุณชุมพลมากที่สุด ผมคิดว่ามากกว่าเชื่อคุณธารินทร์ด้วย" คนทีรู้จักทั้ง 3 คนที่กล่าวถึงเป็นอย่างดีให้ความเห็น

เช่นเดียวที่เขามีความสัมพันธ์ที่ดีกับ บัญชา ล่ำซำ และต่อมาถึง บรรยงค์ ล่ำซำ ในฐานะตระกูลล่ำซำเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ทิสโก้ เป็นความสัมพันธ์ยาวนานต่อเนื่อง เมื่อบรรยงค์เข้าไปลงทุน ในกิจการร่วมทุนอื่นๆ กับต่างประเทศ เช่นกับ DOLE แห่งสหรัฐฯ เพื่อร่วมทุนผลิตสับปะรดกระป๋องในประเทศไทย เมื่อ 20 ปีก่อน ชุมพล ก็ช่วยเหลือเต็มที่

ปัจจุบันเขายังเป็นกรรมการบริษัทโดล (ประเทศไทย) ด้วย แล้ว ปัจจุบัน บรรยงค์ ล่ำซำ ก็คือที่ปรึกษาคณะกรรมการคนเดียวของปูนซิเมนต์ไทย เช่นเดียวกับที่เขาสนิทสนมกับประธานบริษัทใหญ่ๆ ในญี่ปุ่นที่ร่วมทุนด้วย หรือแม้กระทั่ง ประธาน DOW CHEMICAL แห่งสหรัฐฯ ที่เป็น Strategic Partner ในธุรกิจปิโตรเคมี

"ต้นๆ เดือนมีนาคมทุกปี เขาจะไปเล่นสกีน้ำแข็งกับประธาน DOW CHEMICAL ที่เมือง Espen ใกล้มลรัฐอริโซน่า ซึ่งทั้งสองชอบกีฬานี้เหมือนกัน เขาเรียกว่า Espen Meeting" ผู้ใกล้ชิดและรู้เรื่องดีแย้มให้ฟัง

Espen เมืองสกีน้ำแข็งที่สวยงามของสหรัฐฯ มีความหมายสำคัญสำหรับ ชุมพล ณ ลำเลียง มากทีเดียว เพราะอยู่ใกล้ๆ กับแหล่งพำนักใหม่ของมารดาของเขา ซึ่งหลังจากเธอแยกทางกับบิดาของเขานานมาแล้ว เธอก็มาปักหลักใช้ชีวิตกับครอบครัวใหม่ที่อริโซน่า การเดินทางไป Espen Meeting นอกจากจะสร้างความเข้าใจอันดีกับหุ้นส่วนสำคัญ เขาก็ถือโอกาสไปเยี่ยมเยือนมารดาของเขาด้วย

เขามีความสนิทสนมกับ บันเทิง ตันติวิท ประธานกรรมการบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ธนชาติ มาตั้งแต่เขาชักชวนคนคนนี้เข้าทำงานในทิสโก้เมื่อ 30 ปีก่อน บันเทิงก็ยังเป็นที่ปรึกษาและเป็นคนดูแลการลงทุนส่วนตัวของชุมพลเสมอ ตั้งแต่ทรัพย์สินชิ้นสำคัญแรกๆ ที่เป็นคอนโดมิเนียม พักอาศัย ซึ่งเขาอาศัยมานับสิบปีที่ชิดลม ก็เป็นโครงการที่บันเทิง ตันติวิท พัฒนาขึ้นนานมาแล้ว รวมไปถึงการลงทุนใหม่ๆ ที่ร่วมลงทุนกับเพื่อนๆ โดยเฉพาะกลุ่มธารินทร์ นิมมานเหมินท์ ในธุรกิจสนามกอล์ฟ ไม่ว่าที่ ลำลูกกา สุภาพฤกษ์ และเลคพาร์ค บันเทิง ตันติวิท ก็เป็นผู้ดูแล

เท่าที่ตรวจสอบข้อมูลพบว่า สนามกอล์ฟที่ลำลูกกา มี 2 บริษัทดำเนินการได้แก่ บริษัท ลำลูกกาแลนด์ และบริษัทลำลูกการีสอร์ท ซึ่งก่อตั้งเมื่อปี 2532 โดยมี บันเทิง ตันติวิท แห่งธนชาติ เป็นผู้บริหาร ชุมพล ณ ลำเลียง ถือหุ้นทั้งสองบริษัท ในจำนวนที่มากทีเดียว คิดเป็นเงินเกือบ 20 ล้านบาท (ถือหุ้นในบริษัทแรก 1.35 ล้านหุ้น หุ้นละ 10 บาท และถือหุ้นในบริษัทที่สอง 360,000 หุ้น หุ้นละ 10 บาท)

ขณะเดียวก็ถือหุ้นในสนามกอล์ฟสุภาพฤกษ์ที่บางนาอีก 4,309 หุ้น หุ้นละ 1,000 บาท เท่าที่ทราบทั้งหมด นอกจากจะดูแลโดย บันเทิง ตันติวิท คนที่เป็นเจ้าของความคิดและรวบรวมสมัครพรรคพวกมาลงทุนตัวจริงก็ธารินทร์ นิมมานเหมินท์ เพื่อนสนิทของชุมพลอีกคนหนึ่งนั่นเอง จึงไม่ใช่เรื่องแปลกใจอะไร หากจะมีชื่อเพื่อนๆ ที่เกี่ยวข้องรวมด้วยมากมาย ไม่ว่าจะเป็น ยศ เอื้อชูเกียรติ บรรยงค์ ล่ำซำ อนันต์ อัศวโภคิน หรือแม้แต่ ชฎา วัฒนศิริธรรม กรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคาร ไทยพาณิชย์ คนล่าสุด กับสามี ไปจนถึง โอฬาร ไชยประวัติ อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคารไทยพาณิชย์ด้วย

นอกจากนี้ บันเทิง ตันติวิท ยังดูแลการลงทุนในหุ้นของชุมพล ด้วย

โดยเฉพาะรายการซื้อหุ้นบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ครั้งใหญ่ จำนวน 150,000 หุ้น เมื่อปี 2540 ในช่วงหุ้นกำลังตกต่ำอย่างมาก จากวิกฤติการณ์ค่าเงินบาท ผู้รู้เรื่องดีให้ข้อมูลว่า ชุมพล ณ ลำเลียง นำเงินจากการขายบ้านที่เมือง Espen (โครงการลงทุนสร้างบ้านเพื่อขาย) ในช่วงอัตราแลกเปลี่ยน 26 บาท/ดอลลาร์สหรัฐ แล้วนำเข้าเมืองไทย มาซื้อหุ้นในช่วงประมาณ 50 บาท/ดอลลาร์สหรัฐ เขาใช้เงินลงทุนในหุ้นปูนซิเมนต์ไทยไปประมาณ 50 ล้านบาท เขาเป็นผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทยคนแรก ที่มีหุ้นของกิจการตัวเองบริหารในฐานะมืออาชีพ มากที่สุด

สิ่งที่เขาลงทุนในช่วงวิกฤติ นอกจากจะเป็นการลงทุนที่ชาญฉลาด ซื้อหุ้นช่วงราคาต่ำมากแล้ว ยังเป็นสื่อความหมายว่า เขามีความเชื่อมั่นต่ออนาคต เครือซิเมนต์ไทย อย่างมาก

นี่คือกลยุทธ์ของ COMMUNICATION STRATEGIST ตัวยง

เรื่องราวความสัมพันธ์กับ ยศ เอื้อชูเกียรติ กรรมการ บริหารปูนซิเมนต์ไทยและที่ปรึกษาสำนักงานทรัพย์สินฯ หรือธารินทร์ นิมมานเหมินท์ ในฐานะผู้ร่วมลงทุน รัฐมนตรีคลัง และประธานคณะกรรมการสำนักงานทรัพย์สินฯ ก็คงไม่จำเป็นต้องอรรถาธิบายมากมายนัก

ที่สำคัญของเรื่องนี้ ก็คือ ยุทธศาสตร์ของการปรับตัวเพื่อเปิดเผยข้อมูล เพื่อการสื่อสารกับนักลงทุน กับตลาดที่มีอิทธิพลต่อกิจการระดับภูมิภาค เช่น เครือซิเมนต์ไทย โดยเฉพาะการปรับตัว เพื่อสื่อสารกับโลกตะวันตก ซึ่งมีอิทธิพลต่อสังคมธุรกิจระดับโลกอย่างกว้างขวาง โดยเฉพาะในยุคกองทุนการเงินระหว่างประเทศ มีอิทธิพลต่อเมืองไทยอย่างมากในเวลานี้

"อิทธิพลตะวันตกมีมาก Market Driven" อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ทีมงานของชุมพล ณ ลำเลียง ยอมรับอย่างตรงไปตรงมา

การเดินแผน Non-Deal Road Show ของเครือซิเมนต์ ไทยเมื่อเดือนธันวาคม 2541 ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าสนใจอย่างยิ่ง

ชุมพล ณ ลำเลียง บอกว่า การเปิดเผยข้อมูลจำเป็นมาก เมื่อกิจการมีปัญหา หากกิจการดำเนินไปอย่างราบรื่น ผลกำไรดี ผู้ถือหุ้นมักไม่มีคำถาม เมื่อสถานการณ์ผิดปกติ เครือซิเมนต์ ไทยก็จำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูลมากขึ้น

"เราได้มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดในการดำเนินธุรกิจใหม่ ก็ควรจะมีหน้าที่ที่ควรจะไปเล่าให้กับผู้ถือหุ้น ไม่ใช่ทำเฉพาะเมืองนอก เราก็เล่าให้ผู้ถือหุ้นในเมืองไทยฟังด้วย ผู้ถือหุ้นใหญ่ไม่ต้องเล่า เพราะอยู่ในคณะกรรมการอยู่แล้ว เขารู้ความ เป็นมาต่างๆ เหลือเฉพาะผู้ถือหุ้นรายย่อยๆ เรามีหน้าที่เล่าให้ฟังว่าทิศทางใหม่ของเราเป็นอย่างไร นโยบายใหม่ของเราจะเป็นอย่างไร แนวคิดใหม่ การบริหารคำนึงถึง Share Holder Value รวมทั้งเรื่อง Disclosure Transparency หรือ Good Governance" ทีมงานของชุมพล ขยายความความคิดของชุมพลให้ดูเป็นจริงเป็นจัง และเป็นระบบเชิงปรัชญามากขึ้น

อีกประการหนึ่งธุรกิจเครือซิเมนต์ไทยเป็นธุรกิจใหญ่มีลักษณะซับซ้อน (Complex) การเข้าใจธุรกิจอย่างถ่องแท้ค่อนข้างยาก จึงมีความจำเป็นต้องให้ข้อมูลเพิ่มขึ้น ชัดเจนขึ้น

นี่คือ สิ่งที่เครือซิเมนต์ไทยไปสัญญากับผู้ถือหุ้นโดยเฉพาะตะวันตก เหล่านั้นไว้

ความเคลื่อนไหวสำคัญนี้ของเครือซิเมนต์ไทย เป็นการปรับตัวทางยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่ทีเดียว นอกจากสถานการณ์จะบีบบังคับให้เครือซิเมนต์ไทยต้องแข่งขันทางธุรกิจในระดับภูมิภาคแล้ว อิทธิพลของตลาดการเงินตะวันตกที่มีมากขึ้นๆ อย่างมากมาย ก็ทำให้ ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้นำเครือซิเมนต์ต้องปรับตัวให้มีสายสัมพันธ์ที่ดีกับตลาดการเงินเหล่านี้ สายสัมพันธ์ที่ว่านี้ ก็คือการสื่อสารอย่างเป็นระบบกับนักลงทุนต่างๆ นั่นเอง

ทันทีที่คณะกรรมการอนุมัติโครงสร้างธุรกิจใหม่ ทีมงานที่นำโดยชุมพล ก็ออกเดินทางไปต่างประเทศเพื่อทำ Non-Deal Road Show ทันทีระหว่างวันที่ 30 พฤศจิกายน-15 ธันวาคม 2541 เป็นการเดินทางที่ต่อเนื่อง จากสิงคโปร์ ฮ่อง กง ได้พบนักลงทุนที่มีสำนักงานอยู่ที่นี่เกือบๆ 40 ราย แล้วต่อไปที่อังกฤษ ในเมืองที่สถาบันการลงทุน จาก Ebinburgh 8 รายและที่ลอนดอนอีก 23 รายแล้วปิดท้ายที่สหรัฐฯ เพื่ออรรถาธิบายการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทยอย่างเป็นระบบ จาก Sanfrancisco, Los Angeles, Ft.Lauderdale, Boston และ New York รวม 30 กว่าราย

ทั้งหมดมีการประชุมมากกว่า 50 ครั้งกับนักลงทุนรวมทั้งสิ้น 102 ราย

"พูดง่ายๆ ก็คือสถาบันการลงทุนใหญ่ๆ เกือบทั้งหมดที่มีอยู่ในโลกตะวันตก แม้ว่าพวกเขาจะถือหุ้นในปูนฯ หรือไม่ก็ตาม" คนทีรู้เรื่องดียืนยัน

Goldman Sachs ที่ปรึกษาการทำ Non-deal Road Show ของเครือซิเมนต์ไทยครั้งนี้ สรุปผลครั้งนั้นภายหลังว่า เป็นการดำเนินงานที่ได้ผลดีทีเดียว

- นักลงทุนมองการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทยในทางบวก เพิ่มมากขึ้น จากก่อนการทำ Road Show จาก 7% เป็น 76%

- นักลงทุนมองการ "Communication Strategy" ของเครือซิเมนต์ไทยครั้งนี้ นับเป็นครั้งแรกสำหรับบริษัทในเอเชีย

Non-Deal Road Show ก็คือการเปิดเผยข้อมูลสำหรับนักลงทุน โดยไม่มีเสนอขายหุ้น หุ้นกู้ หรือตราสารทางการเงินใดๆ

"คุณชุมพล มองไกลกว่านั้น" นักสังเกตการณ์บางคนแสดงความเห็น

ธุรกิจเครือซิเมนต์ไทย เริ่มต้นจากการผูกขาดในประเทศ ไปสู่สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ ในช่วง 80 กว่าปีที่ผ่านมา เข้าสู่การแข่งขันมากขึ้นๆ จากประเทศไทยสู่ระดับภูมิภาคในขณะนี้

อีกด้านหนึ่ง "ข้อจำกัด" ในผู้ถือหุ้นใหญ่ สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ จากที่เคยเป็นจุดแข็ง ณ วันนี้ มีจุดอ่อนมากขึ้น ในโลกธุรกิจที่ต้องการความยืดหยุ่น การปรับตัวรับกับการแข่งขันที่รุนแรง ยากที่คาดเดาได้ ในระดับโลก การระดมทุนอย่างหลากหลายมีความจำเป็นมากขึ้น

"จริงๆ แล้ว สำนักงานทรัพย์สินฯ มีแต่สินทรัพย์ ไม่มีเงินสดมากมาย 25 ปีมาแล้วที่ปูนฯ จึงไม่เคยเพิ่มทุนเลย เพื่อให้เป็นภาระกับสำนักงานทรัพย์สินฯ เมื่อเทียบกับกองทุนระดับโลกแล้ว สำนักงานทรัพย์สินฯ ถือเป็นหน่วยงานลงทุนที่เล็กมาก ยิ่งเมื่อเจอปัญหาวิกฤติการณ์คราวนี้ ยิ่งลำบาก มากขึ้น" นักสังเกตคนหนึ่งตั้งข้อสังเกต

Non-Deal Road Show นอกจากจะการเป็นแสดงว่า เครือซิเมนต์ไทยยอมรับการเข้าเป็นส่วนใหญ่ของเครือข่ายของโลกธุรกิจยุคใหม่แล้ว ยังถือโอกาสเปิดตัวเองให้สังคม ธุรกิจโลกรู้จัก และยอมรับเครือซิเมนต์ไทยมากขึ้น

จากนั้นโอกาสใหม่ทางธุรกิจก็เกิดขึ้นเอง

นี่คือการเปลี่ยนแปลงแนวความคิดของเครือซิเมนต์ไทย โดยเฉพาะชุมพล ณ ลำเลียงอย่างสำคัญของการปรับโครงสร้างครั้งนี้

เขาพัฒนาความเป็น Communication Strategist ไปอีกระดับหนึ่ง จากมีความสัมพันธ์และสื่อสารที่ดีกับผู้ถือหุ้นใหญ่เครือซิเมนต์ไทย แวดวงธุรกิจที่เกื้อหนุนเขา ในการทำงานอย่างบรรลุผล ไปสู่สังคมธุรกิจระดับโลก ในธุรกิจรวมทุน และสุดท้ายเข้าสู่สังคมชั้นสูงของธุรกิจโลก ก็คือสังคมของสถาบันการลงทุน ซึ่งมีอิทธิพลอย่างมาก โดยเฉพาะอิทธิพลต่อวิกฤติการณ์ที่เกิดขึ้นในเอเชียที่ผ่านมา

โครงสร้างธุรกิจใหม่ "แค่จุดเริ่มต้น"

ชุมพล ณ ลำเลียง มองว่าการเปลี่ยนโครงสร้างที่สำคัญ ที่สุดของเครือซิเมนต์ไทยก็คือการเปลี่ยนแปลงเมื่อปี 2515 ซึ่งเป็นที่มาของ "เครือซิเมนต์ไทย"

"ก่อนหน้านั้นมี 5 บริษัท มีผู้ถือหุ้นคนละชุด ทรัพย์สินฯ เป็นหุ้นใหญ่ แล้วมารวมเป็น 1 บริษัทเหลือแต่บริษัทปูน ซิเมนต์ไทย โดยเพิ่มทุนแลกหุ้น เป็นที่เกิดของเครือซิเมนต์ไทย"

เขาตอบเมื่อถูกถามว่าการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทยปี 2541 ถือเป็นการปรับโครงสร้างครั้งสำคัญที่สุดหรือไม่

เมื่อถามว่าเขามองภาพในอนาคตของอุตสาหกรรมต่างๆ ที่เครือซิเมนต์ไทย ทำอยู่เป็นอย่างไร

"คุณต้องไปถามแต่ละธุรกิจว่าเขาจะขยายอย่างไร ส่วน หนึ่งของการมอบหมาย อนาคตธุรกิจ ผู้วางแผน คือผู้ดูแลธุรกิจ โดยทั่วไปเขาทำดี และละเอียด เราก็คงต้องเห็นด้วย แต่เมื่อเห็นด้วยแล้ว ถ้าพลาดเขาต้องรับผิดชอบ" เขาตอบ

"แต่ละอุตสาหกรรม เราตั้งผู้จัดการแต่ละผู้จัดการต้องเสนอแผนขยายธุรกิจเองหาผลตอบแทนเองหากำไรเอง ต้องรับผิดชอบ ปูนฯ ในฐานะบริษัทแม่ ดูว่า ถ้าคนไม่เหมาะสม ก็ต้องพิจารณาคน หากธุรกิจ ไม่ Perform อาจจะต้องพิจารณาธุรกิจ งานจะง่ายขึ้นเยอะ สำหรับ ผู้จัดการใหญ่" เขาขยายความ

อีกตอนหนึ่งของบทสนทนา ชุมพล ณ ลำเลียง ให้เหตุผลในการปรับโครงสร้างครั้งนี้ อย่างง่ายๆ ไว้ด้วย

"เหตุผล ถ้าไม่แบ่งรับผิดชอบ ไม่แบ่งผลงานให้ชัดเจน โดยทุกอย่างทำด้วยส่วนกลาง ไม่ว่าขยายงาน ติดต่อกับผู้ร่วมทุนทำโดยส่วนกลางหมด ส่วนกลางจะมีขอบข่ายมากเกินไป ความรู้ก็ไมรู้จริงรู้ซึ้ง ซึ่งอาจจะเหมาะสำหรับช่วงที่เครือยังเป็นกลุ่มไม่ใหญ่นัก เมื่อใหญ่ขึ้นๆ โครงสร้างย่อมต้องเปลี่ยนแปลง"

ยิ่งเมื่ออ่านสาระสำคัญใน Information Memorendum ซึ่งอรรถาธิบายการปรับโครงสร้างไว้อย่างละเอียดและชัดเจน ก็เกิดความกระจ่างต่อโครงสร้างธุรกิจเครือซิเมนต์ไทย ในอนาคตด้วย

"การปรับรื้อโครงสร้างของบริษัท จะทำให้มีโครงสร้างที่เหมาะสมสอดคล้องกับการปรับโครงสร้างสินทรัพย์ แต่ละธุรกิจหลักจะดำเนินการภายใต้โครงสร้างบริษัทของตนเอง เอื้อให้มีการระดมทุนจากภายนอกอย่างเป็นอิสระ และเป็นไปได้ที่จะให้มีผู้ลงทุนในธุรกิจสินค้าบางชนิด ยกตัวอย่างเช่น ภายใต้โครงสร้างบริษัทเดิม SCC เป็นเจ้าของธุรกิจปูนซีเมนต์และสินทรัพย์ รวมทั้งการถือหุ้นในทางตรงและทางอ้อมในกิจการอื่นๆ ในเครือซิเมนต์ไทย หมายความว่า หากนักลงทุนรายหนึ่งสนใจจะเป็นหุ้นส่วนและลงทุนเฉพาะในธุรกิจปูนซีเมนต์ เขาย่อมจะต้องมีส่วนเป็นเจ้าของธุรกิจอื่นๆ ด้วย เช่นเดียวกับผู้ลงทุนโดยทั่วไปที่ถือหุ้น SCC

การปรับรื้อโครงสร้างบริษัท ยังจะช่วยให้การตัดขายสินทรัพย ์หรือตัดขายธุรกิจนั้นเป็นไปได้ง่ายขึ้นโดยการแยกธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกันออกเป็นคนละกิจการ"

ผู้บริหารระดับสูงของเครือซิเมนต์ไทยบางคน ที่ไม่ยอมให้ระบุเชื่อว่า บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ก็คงมีแนวคิดเช่นเดียวกับนักลงทุนก็คือ จะลงทุนในกิจการที่มีความเชื่อว่าได้ผลตอบแทนระดับสูง "ในแต่ละโฮลดิ้ง ที่ตั้งขึ้นดูแลธุรกิจแต่ละประเภท บริษัทแม่ไม่จำเป็นต้องถือหุ้นทั้ง 100% และในอนาคตก็ไม่จำเป็นต้องถือหุ้นในบางกิจการด้วยซ้ำ"

นี่ก็คือแนวทางในอนาคต เครือซิเมนต์ไทยอาจจะกลับไปใช้โครงสร้างก่อนปี 2515 ก็ได้

สิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นกับเครือซิเมนต์ไทย ย่อมทำให้เกิดการปรับตัวทางยุทธศาสตร์ทั้งมวล ของสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ด้วยอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น ในยุคของการแข่งขันอย่างเสรี ภายใต้อิทธิพลใหม่ของโลกการเงินตะวันตก

และอาจจะเป็นไปได้ว่า ชุมพล ณ ลำเลียง ก็คือคนสุดท้ายที่เป็นผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทยที่ต้องดูแลกิจการ ที่ต้องการความรู้ความชำนาญ แตกแขนงอย่างมากมาย เช่นปัจจุบัน (แม้ว่าจะพยายามโฟกัสมากเพียงใดก็ตาม)

"ต้องยอมรับว่า คุณชุมพล เป็นผู้จัดการใหญ่คนเดียว ทีรู้เรื่องธุรกิจต่างๆ ในเครือมากที่สุด โดยเฉพาะธุรกิจใหม่ เขามีส่วนบุกเบิกมาทั้งสิ้น ก็คงไม่มีผู้จัดการคนไหนที่มีความรู้มากมายเท่าเขาอีกแล้ว" คำยืนยันของผู้บริหารคนหนึ่งกล่าว เอาไว้

"ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นในวันสุดท้ายสำหรับมืออาชีพ คนหนึ่ง วันที่จะเดินออก ต้องเดินออกด้วยความสบายใจ ไม่ใช่ทิ้งขยะ แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะวางแผนเพื่อให้คนต่อไปสบาย แค่ทำตามแผน คนต่อไป ต้องรับผิดชอบเอง วางแผนเอง" ชุมพล ณ ลำเลียง กล่าวทิ้งท้ายไว้อย่างน่าสนใจ สำหรับปุจฉาที่ว่า เขาคาดหวังอย่างไรในวันที่เขาพ้นตำแหน่งผู้จัด การใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย