บริษัทเงินทุนที่เข้าร่วมโครงการ 14 เมษาฯ และประสบผลสำเร็จในการปรับโครงสร้างทางการเงินอย่างดียิ่ง ซึ่งสะท้อนออกด้วยราคาหุ้นวิ่งลิ่ว ผู้ลงทุนใหม่รับผลกำไรไปเนื้อๆ ถือเป็นกรณีศึกษาของ ไฟแนนซ์ไทยที่ปรับตัวรับมือวิกฤตเศรษฐกิจมาตั้งแต่เริ่มได้กลิ่น โดยเฉพาะมาตรการบริหารความเสี่ยงที่สามารถรับมือความผันผวนครั้งนี้ได้อย่างฉมัง วันนี้ TISCO แม้จะเปลี่ยนผู้ถือหุ้นใหญ่มาเป็นกลุ่ม ทุนไต้หวันแล้ว แต่คาดว่านโยบายการ บริหารยังเหมือนเดิม ปลิว มังกรกนก ตอกย้ำหลังจากทำการบ้านทบทวนบทบาทธุรกิจไฟแนนซ์ ทำ niche market เป็น "ร้านก๋วยเตี๋ยว" ไม่ทำแบบ "ดีพาร์ทเมนท์สโตร์"

โดย ภัชราพร ช้างแก้ว

ปลิว มังกรกนก กรรมการอำนวยการ บง.ทิสโก้ จำกัด (มหาชน) เปิดโอกาสสนทนากับ "ผู้จัดการ" ในสายวันหนึ่งกลางเดือนกรกฎาคม 2542 เรานั่งคุยกันเป็นเวลากว่าชั่วโมง เกี่ยวกับการฝ่าฟันวิกฤตเศรษฐกิจของ TISCO อันเป็นผลกระทบมาจากปัญหาวิกฤตสถาบันการเงินของประเทศที่เกิดขึ้นตั้งแต่ปลายปี 1996 ต่อต้นปี 1997

ช่วงเวลา 2 ปีกว่าของการฝ่าฟันวิกฤตครั้งนี้จนเศรษฐกิจเริ่มส่อสัญญาณการฟื้นตัวบ้างแล้วในปัจจุ-บันนั้น นักเศรษฐศาสตร์ส่วนมากต่างห่วงว่ามันเป็นช่วงเวลาที่สั้นไป เกรงคนจะลืม แต่สำหรับคนที่เผชิญกับมันตรงๆ อย่างบุคลากรที่อยู่ในแวดวง สถาบันการเงินนั้น ช่วงเวลา 2 ปีกว่าที่ผ่านมามันบั่นทอนพลังและสุขภาพไปอย่างมาก ทั้งกายและใจ มันเป็นช่วงเวลาที่ยาวนานชนิดที่ไม่อาจจะลืมได้ง่ายๆ แน่

วิเคราะห์สถานการณ์

ปลิวเล่าว่าจริงๆ แล้ว TISCO เป็นเกือบจะบริษัทสุดท้ายที่เพิ่มทุนในจังหวะที่เหมาะสม เพราะจริงๆ แล้วแม้วิกฤตเศรษฐกิจออกอาการมานานแล้ว ตั้งแต่ปลายปี 1996 ต่อต้นปี 1997 แต่คนเริ่มรู้สึกจริงๆ เมื่อตอนลดค่าเงินบาทในเดือนก.ค. ซึ่งคนจะ ช็อกกันมาก แต่ที่ทิสโก้นั้นรู้ว่าอาการมันออกมานานแล้ว

ตอนต้นปี 1998 คนทั่วไปจะมีความรู้สึกที่ดีขึ้นมาหน่อย เพราะเพิ่งเปลี่ยนรัฐบาลและนายกฯชวน หลีกภัยเดินทางไปสหรัฐฯ บวกกับการที่แบงก์กรุงเทพและกสิกรไทยก็เพิ่งเพิ่มทุนสำเร็จ คนรู้สึกไปว่าช่วงหกเดือนหลังของปี 1997 เป็นช่วงที่เศรษฐกิจต่ำสุดแต่ความจริงไม่ใช่ เพราะมันมาต่ำสุดจริงๆ เอาตอนกลาง ปี 1998 ซึ่งแม้แบงก์ใหญ่ทั้งสองจะเพิ่มทุนมาแล้ว ก็รองรับไม่พอ

นั่นคือสถานการณ์ขึ้นๆ ลงๆ ในช่วงกลางปี 1998 สถานการณ์ตีกลับ เริ่มแย่ลง ปลิวมองว่า "นโยบายของ IMF หลายอย่างทำให้เราเดินผิดทางพอสมควร" ปัญหาที่เกิดในเวลานั้นคือ มีการขาดสภาพคล่องภายในประเทศรุนแรงมาก เพราะเงินทุนระยะสั้นจากต่างประเทศถูกดึงกลับหมดขณะ เดียวกันรัฐบาลทำตามคำแนะนำไอเอ็มเอฟที่ให้ตรึงอัตราดอกเบี้ยในประเทศให้สูงไว้ ใช้นโยบายเข้มงวดทางการเงิน รัฐบาลต้องรัดเข็มขัดต้องมีงบประมาณเกินดุลให้ได้ ซึ่งเป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้ เพราะว่าเงินมันหายไปเยอะแยะ

ด้วยเหตุนี้จึงเกิด second wave ตามมาคือธุรกิจขาดสภาพคล่อง ไม่มีเงิน ดอกเบี้ยก็ขึ้นสูงมาก บวกกับการที่รัฐบาลใช้วิธีแก้ปัญหาสถาบันการเงินก่อน คือมีการเกลี่ยสภาพคล่องโดยผ่าน FIDF หรือกองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาระบบสถาบันการเงิน การเกลี่ยนี้ใช้วิธีว่าทุนเท่าไหร่ก็เกลี่ยให้เท่านั้น ดังนั้นดอกเบี้ยจึงยิ่งขึ้นสูงมาก นอกจากนี้รัฐบาลก็ใช้นโยบายอัตราดอกเบี้ยเพื่อ ปกป้องค่าเงินบาทอีกด้านหนึ่งด้วย สภาพเหล่านี้ส่งผลกระทบมาสู่ภาคเศรษฐกิจจริงทำให้เกิดปัญหามีหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้เพิ่มสูงมาก (NPL) คือทุกคนไม่มีกำลังจะจ่ายดอกเบี้ยสูงๆ ขนาดนั้นได้ (สูงขนาด 30%) ด้านทิสโก้นั้น ดังที่กล่าวข้างต้นว่าที่นีรู้ปัญหามาตั้งแต่ปลายปี 1996 ก็มีการเตรียมตัวมา ด้วยการเตรียมเปลี่ยนสภาพโครงสร้างทางการเงิน เพราะเดิมมีเงินสะพัดใหกู้ได้มากมาย ดอกเบี้ยก็ถูกมาก TISCO ก็เป็นรายหนึ่งที่ระดมทุน (funding) จากการกู้ ระยะสั้น ขณะที่มาปล่อยต่อเป็นระยะ ยาว คือมีเงินฝากระยะยาวจำนวนมาก จากปี 1996-1998 นั้น TISCO มียอดเงินฝากเพิ่มขึ้นประมาณ 90% ขณะที่เงินในต่างประเทศที่เคยกู้ได้ง่ายนั้น ก็ไม่ได้ง่ายอีกต่อไป TISCO จึงเริ่มเตรียมพร้อม

นอกจากนี้ก็มีการเตรียมระบบ บริหารความเสี่ยง เตรียมเรื่องอัตราดอกเบี้ยซึ่ง TISCO มองว่าอัตราที่กำหนดไว้แบบ fixed rate นั้น ไม่น่าที่จะยืนต่อไปได้ TISCO เป็นไฟแนนซ์หนึ่งในไม่กี่รายที่ไม่โดนผลกระทบในเรื่อง exchange loss เพราะมีการซื้อประกันความเสี่ยงก่อนที่จะเกิดเรื่องหลายเดือน

ในด้านสินเชื่อนั้น ปลิวเล่าว่าทิสโก้เป็นบริษัทเงินทุนรายหนึ่ง ที่เริ่มลดปริมาณการปล่อยสินเชื่อลงในช่วงปีสองปีก่อนที่จะเกิดเรื่อง เพราะมองว่าธุรกิจเริ่มแข่งขันกันได้ลำบากมากขึ้นแล้ว โดยเฉพาะในธุรกิจที่ไม่น่าจะยืนยาวได้

อย่างไรก็ดี ปลิวยอมรับว่าทิสโก้เองก็มีการมองคาดการณ์ผิด เพราะผู้ถือหุ้นใหญ่ของทิสโก้นั้น ไม่ได้คิดว่าเมืองไทยจะเลวร้ายลงได้ถึงเพียงนี้ ทุกคนคิดว่าเมื่อลดค่าเงินบาทและรัฐบาลชุดใหม่เข้ามาในปลายปีนั้น ทุกคนคิดว่ามันพ้นแล้วในช่วงต้นปี 1998 แต่มันไม่พ้น เมื่อ second wave มานี่คือเรื่อง NPL มันพุ่งกระฉูดขึ้นมาเลย ในประวัติศาสตร์ทิสโก้ ซึ่งปีนี้เป็นปีครบรอบ 10 ปีของการก่อตั้ง ในอดีตตลอดเวลา NPL ของทิสโก้ไม่เคยเกิน 1% และมีการสำรองหนี้สูญ 0.5% ของตัวนี้ก็มากเหลือเฟือแล้วแต่ปรากฏว่าเพียงช่วง 18 เดือน (ต้นปี 1997 ถึงปลายปี 1998) ทิสโก้มี NPL ขึ้นไปจากต่ำกว่า 1% ไปถึงประมาณ 40% นี่แสดงให้เห็นว่า NPL ร้ายแรงขนาดใด เพราะทิสโก้ซึ่งไม่ได้ขยายธุรกิจเลยเพราะเตรียมรับมือวิกฤตเศรษฐกิจ ยังมี NPL เติบโตสูงได้ขนาดนี้ แล้วบริษัทอื่นๆ เล่า

NPL ของกลุ่มไฟแนนซ์ทั้งระบบอยู่ที่ประมาณ 60%-70% ส่วนของธนาคารพาณิชย์ก็ประมาณ 50% เป็นเรื่องที่คนในวงการไม่คาดคิดว่าปัญหาจะร้ายแรงได้เพียงนี้

อย่างไรก็ดี ยังมีปัจจัยที่กระหน่ำซ้ำเติมให้ปัญหาของระบบสถาบัน การเงินเหล่านี้รุนแรงขึ้นไปอีก คือการ ที่รัฐบาลยอมรับและเดินตามแนวนโยบายของ IMF อย่างเข้มงวด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการกำหนดอัตราดอกเบี้ยสูง การบังคับสำรองหนี้สูญเพิ่มมากขึ้นการบังคับเรื่องมาตรฐานเงินกองทุน (BIS Ratio) ปลิวมองว่า "ทางรัฐ-บาลตอนนั้นได้เพลี่ยงพล้ำไปเป็นเรื่อง ช่วยไม่ได้ เพราะต้องการเงินของเขา" แต่ก็ได้มีการเจรจาต่อรองกัน ซึ่งก็พอ จะได้มาบ้าง เช่นเรื่องการนับ NPL ให้มีมาตรฐานเดียวกันกำหนดโดยแบงก์ชาติ ซึ่งก็ปรากฏว่า NPL โผล่ออกมามาก และได้มีการจัดชั้นหนี้เพื่อการกันสำรองตามชั้นหนี้นั้นด้วย

การทำเช่นนี้ก็ก่อให้เกิดปัญหา ตามมาคือทุกแบงก์เกิดการชะงักงัน เพราะมีการตั้งสำรองไม่เพียงพอ มีเงินกองทุนไม่พอ ซึ่งก็ต้องทำการเพิ่ม ทุน ในจังหวะนั้นไม่มีใครสามารถเพิ่ม ทุนได้

NPL ของทิสโก้มีจำนวนสูงสุดที่ประมาณ 43%-44% เมื่อปลายปี 1998 ต่อต้นปี 1999 แต่ปลิวเล่าว่า ทิสโก้มีโชคดีอยู่อย่างหนึ่งคือ "เรามีหลักในการทำธุรกิจว่าจะต้องกระจายความเสี่ยง ซึ่งในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนี้ต้องยอมรับว่าคนที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดคือธุรกิจรายใหญ่ หรือ คอร์ ปอเรทโลน ไม่ใช่ธุรกิจรายย่อย ซึ่งในส่วนคอร์ปอเรทโลนของทิสโก้ก็พุ่งสูงสุดมากกว่า 50% เช่นกัน แต่มีพอร์ตสินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์ที่มี NPL เพียง 14% ซึ่งก็มาถัวเฉลี่ยกันได้"

ทบทวนธุรกิจ กำหนดมาตรการช่วยตัวเอง

เมื่อสถานการณ์เป็นเช่นนี้ปลิว ยอมรับว่า "ทิสโก้ก็ตายเหมือนกัน เกิดเลือดออกขนาดหนัก เราต้องเพิ่ม ทุน เราก็พยายามที่จะ delay การเพิ่มทุนมาตลอด เพราะว่าการเพิ่มทุน ในอดีตนั้น ผู้ถือหุ้นใหญ่คือแบงเกอร์ ทรัสต์ก็มีปัญหา และเราทราบมานานแล้ว เราขอเขาเพิ่มทุน เขาก็บอกว่าเขาไม่เพิ่มแน่เพราะว่าตัวเขาเองกำลังจะถูกซื้อกิจการ ขณะที่ผู้ถือหุ้นรายใหญ่รองลงมาอย่างธนาคารกสิกรไทย และธนาคารไดอิจิคังเงียวนั้นบอกเราว่าหากรายใหญ่ไม่เพิ่ม แล้วเขาไปเพิ่ม นี่มันก็ไม่แฟร์"

ดังนั้นทิสโก้จึงมาถึงจุดที่ว่าต้องดำเนินการช่วยเหลือตัวเอง หมาย ถึงทีมผู้บริหาร (management team) ต้องดำเนินการหาทางออกด้วยตัวเอง พวกเขาได้ระดมสมองมาทบทวนบทบาทในธุรกิจไฟแนนซ์ที่ดำเนินอยู่ ปลิวเล่าว่า "นี่เป็นสิ่งที่คุยกันมากว่าอนาคตบริษัทเงินทุนมันอยู่รอดได้ไหม ธุรกิจที่เราทำมันควรจะเป็นธุรกิจอะไร เพราะบริษัทเงินทุนใน อดีตต้องยอมรับว่าไปทำธุรกิจหลายอย่างที่ไม่ควรจะทำ เช่นไปแข่งกับแบงก์ ทำตัวเหมือนกับที่เรียกว่าเป็นธนาคารชั้นสอง ซึ่งในความเห็นของผมแล้วมองว่าไม่ควรทำ แม้กระทั่งแบงก์เองยังไม่รอดเลย เราจะเอาเงินที่ไหนไปแข่งกับพวก universal banking ใหญ่ๆ cost of fund มันต่างกันมาก"

ถ้าเช่นนั้นแล้ว ทิสโก้จะทำอะไรควรทำธุรกิจประเภทไหน ซึ่งทีม บริหารก็มองว่าควรทำสิ่งที่เรียกว่าเป็นความชำนาญเฉพาะกิจ ทำในสิ่งที่คนอื่นเขาไม่ทำ และเราทำได้ดี อย่าง เรื่อง retail business เช่น เช่าซื้อ ลิสซิ่ง หรือด้านหลักทรัพย์ที่ทำได้ค่อนข้างดี (ทิสโก้มีบริษัทหลักทรัพย์ในเครือที่ถือไว้ 100% ทำด้านซื้อขายหลักทรัพย์ อันเดอร์ไรต์ ซึ่งเป็นกิจกรรมที่แบงก์ทำไม่ได้ และยังมีค่าธรรมเนียมที่ดีด้วย)

ในทัศนะของปลิวเขามองว่าการทำธุรกิจที่รอดได้ตอนนี้มี 2 อย่าง คือเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ หรือเป็นร้านเล็กๆ ร้านดีพาร์ทเมนท์สโตร์นั้นหมายความว่าจะต้องมีทุนมหาศาล ไม่ ว่าจะเป็น ดอยช์แบงก์ เอบีเอ็นแอมโร ซิตี้แบงก์ พวกนี้มีเงินทุนมาก ทำทุกอย่างเรียกว่าเป็น capital intensive ซึ่งปลิวยอมรับทิสโก้ไม่มีเงินขนาดนั้น

"เราต้องทำตัวเป็นร้านก๋วย

เตี๋ยวเล็กๆ เป็น niche market ซึ่งจะมีขนาดใหญ่มากไม่ได้ เพราะหากมีขนาดใหญ่ คนอื่นก็เข้ามาแข่งหมด แต่ร้านก๋วยเตี๋ยวที่อร่อยนั้น แม้อยู่ในซอกในซอย คนก็เข้าไปกิน แสดงว่าต้องมีอะไรดี"

ปลิวเชื่อมั่นว่าทิสโก้มีอะไรดีๆ แน่ !!

ทิสโก้มีธุรกิจหลายๆ อย่างที่ทำได้ดีมีความชำนาญ เช่น เช่าซื้อ เป็นธุรกิจที่ทิสโก้ทำมานานตั้งแต่เริ่มๆ กิจการเกือบ 30 ปี แม้ในช่วงที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจครั้งนี้ก็ยังสามารถรอดได้ มีขาดทุนบ้างในช่วง 6 เดือนแรกที่เกิดวิกฤตเท่านั้น แต่ตอนนี้ก็กำไรตลอด

ธุรกิจบริหารกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ บริษัทฯ ก็มีส่วนแบ่งการตลาดมากที่สุด ธุรกิจวาณิชธนกิจได้รับการยกย่องจากนิตยสารเอเชียมันนี่ ว่าเป็นที่หนึ่งตลอด

นี่คือธุรกิจที่บริษัททำได้ดีและจะทำต่อไป

ส่วนการที่ไม่ขอเป็นแบงก์นั้น ปลิวมองว่าในเมื่อแบงก์เดิมยังไม่สามารถทำกำไรได้ แล้วแบงก์ใหม่จะไปทำกำไรได้อย่างไร เขามองหาประ-โยชน์จากการขอเป็นแบงก์ไม่ได้ และข้อที่สำคัญ เขาจะไปเอาเงินเป็นหมื่นล้านมาขอเป็นแบงก์ได้จากที่ไหน

"ผู้ถือหุ้นนั้นเขาลงทุนก็เพื่อแสวงหากำไร ซึ่งส่วนมากก็ต้องให้ได้ในอัตรา 25% แล้วจะไปทำได้อย่างไร มันเป็นเรื่องของ return หรือผลตอบแทน ผมจึงขอผู้ถือหุ้นแค่ว่า ขอเพิ่มทุนเท่าที่จำเป็นในการที่จะรองรับปัญหาที่เกิดขึ้นก็พอ หลังจากนั้นผม จะทำอะไรก็ได้ที่ไม่ต้องใช้แคปิตอล มากจะทำในลักษณะ fee base เป็น ค่าธรรมเนียมแทนที่จะเป็นการปล่อยสินเชื่อรายใหญ่ ซึ่งทุกคนก็เห็นด้วย นักลงทุนใหม่ที่เข้ามาก็เห็นด้วยเราก็เลยใช้เวลาเพิ่มทุนเป็นรายหลังๆ"

จังหวะที่ทิสโก้เพิ่มทุนนี้ แม้จะเป็นรายหลังๆ แต่ก็มีข้อดีคือเพิ่มในจังหวะที่ NPL พ้นจากจุดสูงสุดไปแล้ว ขณะที่รายที่เพิ่มทุนไปก่อนหน้า ก็ต้องมาเพิ่มใหม่ เพราะทุนไม่พอกับ NPL ที่ยังพุ่งไม่ถึงจุดสูงสุดในขณะเพิ่มทุน

ทิสโก้สามารถกำหนดวงเงินเพิ่มทุนและทำได้ม้วนเดียวจบ ซึ่งปลิวมองว่าก็เป็นเรื่องดี แต่ก่อนที่จะเพิ่มได้นั้น เขาก็เกือบตายเหมือนกัน

คนมองกันว่าทิสโก้ไม่รอดแน่เพราะผู้ถือหุ้นใหญ่แต่ละรายล้วนมีปัญหาส่วนตัวกันทั้งนั้น แบงเกอร์ ทรัสต์อยู่ระหว่างถูกซื้อกิจการ ธนา-คารกสิกรไทยก็แบกรับบง.ภัทรธน กิจไว้เต็มบ่า ช่วยบริษัทลูกรายอื่นไม่ ได้แน่ส่วนธนาคารไดอิชิฯ ก็มีปัญหาเช่นกัน

"ตอนนั้นเองเป็นช่วงที่ผมค่อนข้างลำบากต้องไปหานักลงทุนต่างๆ ก็โชคดีว่ารัฐบาลชุดนี้ก็ช่วยเรามากในการที่ออกมาตรการเรื่องโครงการช่วยเหลือเพิ่มเงินกองทุนออกมา"

เจรจาหาผู้ลงทุน

ทิสโก้เริ่มดำเนินการเจรจากับนักลงทุนตั้งแต่เดือนสิงหาคม/กัน-ยายน 1998 มีนักลงทุนมาดูตัวเยอะมาก แต่ส่วนมากก็บอกว่าไม่ไหว เพราะต่างมองกันว่าระบบไฟแนนซ์ไทย ไม่มีใครรอดสักคนแน่ ทุกคน

จ้าง auditor ฝรั่งเข้ามาทำ due diligence ซึ่งบรรดาฝรั่งที่เข้ามานั้น ต่างมีสมมติฐานว่า "เมืองไทยกลายเป็นศพ" ไปแล้ว NPL ต้องพุ่งถึง 80% นั่นหมายความว่ากิจการสถาบันการเงินทั้งหลายมีเงินกองทุนติดลบหมด ดังนั้นการที่จะเข้ามา share loss ตรงนี้ จะเข้ามาลงทุนกันทำไม

นักลงทุนต่างมีสมมติฐานเช่นนี้ทั้งนั้น ผู้บริหารทิสโก้เองก็ขาดความ มั่นใจไปเหมือนกันเมื่อฟังการวิเคราะห์ ของเหล่าฝรั่งทั้งหลายแบบนี้ ปลิว

เล่าว่า "หุ้นทิสโก้เหลือ 3.80 บาท

กสิกรไทยเหลือ 17 บาท เพราะทุกคนมองว่าสถาบันการเงินล้มหมด" ในเมื่อตลาดมองกิจการต่างๆ แบบนี้ ปลิวต้องเปลี่ยนแผนใหม่ เขากล่าวว่า "มันไม่มีประโยชน์ที่เราจะฝืนตลาดในจังหวะที่ตลาดยังไม่พร้อมที่จะเปิด มันต้องให้ภาพรวมแมคโคร ดีขึ้นก่อน เงินบาทต้องนิ่งก่อนเสถียร ภาพต้องเริ่มมีว่ามันถึงจุดต่ำสุดหรือยัง ถ้าคนมาซื้อตอนที่ยังไม่ต่ำสุด ก็เสียหายเยอะแยะ" ซึ่งตอนนั้นเป็นช่วงไตรมาสสองปี 1998 ยังไม่ถึงจุดต่ำสุด ทิสโก้จึงต้องรอ

ในขณะที่รอนั้น ปลิวก็ใช้แผน จัดการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่เกิดขึ้นคือเรื่อง NPL ซึ่งเป็นรูรั่วที่รั่วอยู่ตลอด เวลา ปลิวแยกพนักงานทิสโก้ออกเป็น 2 ทีม ทีมแรกจัดการเรื่อง NPL อย่างเดียว ตามหนี้ ปรับโครงสร้างหนี้ให้ได้ อีกทีมหนึ่งคือทีมหารายได้ ซึ่งทิสโก้ไม่ได้หยุดนิ่งเลยแม้ในช่วงวิกฤต บริษัทยังคงทำธุรกิจด้านค่าธรรมเนียม (fee base income) ต่อ แต่ผลก็คือ "ปีที่แล้ว (1998) เป็นปีที่เราแย่ที่สุดในประวัติศาสตร์ทิสโก้ เพราะเป็นปีที่เราขาดทุนมากที่สุดในรอบ 30 ปี แต่เป็นปีที่เรามีรายได้จากค่าธรรมเนียมมากที่สุดประมาณ 1,000 ล้านบาท เพราะเราทำโน่นนี่ตลอดไม่เคยหยุด เราไปซื้อ loan จาก FRA เรายังปล่อยสินเชื่ออยู่ ทิสโก้ไม่เคยหยุดปล่อย เพราะเราสามารถจัดการเรื่องสภาพคล่องได้ดี คนก็เชื่อว่าเราเข้มแข็งพอ เราไม่เคยกู้กองทุนฟื้นฟูฯ ไม่เคยต้องขอความช่วยเหลือจากผู้ถือหุ้น"

อย่างไรก็ดี ในช่วงไตรมาสแรกปี 1999 ทีมหารายได้สามารถทำกำไรให้ทิสโก้ได้อย่างมาก เพราะไปกวาดซื้อ senior debt ที่รัฐบาลค้ำประกันไว้มาก แต่ไม่มีใครกล้าซื้อเพราะ yield ต่ำแค่ 4%-5% เท่านั้น พอเศรษฐกิจฟื้นตัวตอนนี้ก็ gain ไปเยอะ ปลิวคุยว่า "กำไรไตรมาสแรกของเราเยอะมากในบริษัทหลักทรัพย์ เราเป็นบริษัทแรกที่มีกำไร operating profit ได้แต่หากไปดูตัวเลขยังแสดงขาดทุน เพราะมีการตั้งสำรองสูง"

ครั้นในช่วงต้นปีที่ผ่านมาพวก นักลงทุนก็มา visit อีกรอบหนึ่ง คราวนี้พวกเขาเริ่มเห็นสัญญาณที่ดีขึ้น นักลงทุนที่กลับไปรอบแรก ก็เข้ามาเจรจากันใช้เวลาเพียง 2 เดือนจบ ระหว่าง มีนาคม-เมษายน ซึ่งประเด็นสำคัญอันหนึ่งที่ช่วยให้ดีลจบได้ง่ายคือมาตรการ 14 สิงหาของรัฐบาลที่ช่วยในเรื่องการเพิ่มเงินกองทุนขั้นที่ 1 ซึ่งได้ทำให้อัตราผลตอบแทนของนักลงทุนเหล่านี้สูงขึ้นได้มาก

หลังจากที่ทิสโก้จบเรื่องการเพิ่มทุนได้แล้ว ปรากฏว่าราคาหุ้น ทิสโก้พุ่งขึ้นในอัตราที่สูงมาก เท่ากับตลาดตอบรับได้ดี นักลงทุนได้ mar-ket return ไปแล้วรอบหนึ่ง(ในช่วง 3 เดือน ได้ไป 700%!!) ขณะที่ในส่วน real return นั้นก็คือ earning ของบริษัท และความสามารถในการทำกำไรในช่วง 5 ปีถัดจากนี้ ซึ่งปลิวมีคำเฉลยที่ได้เอาไปเสนอให้กลุ่มนัก ลงทุน และพวกเขาก็เชื่อมั่นในคำเฉลยนี้แล้ว

real return คาดว่าจะเริ่มเกิดในอีก 1-2 ปีข้างหน้า ทิสโก้ทำการคาดหมายไว้ว่าบริษัทฯ น่าจะมีผลการดำเนินงานขาดทุนในปีนี้กับปีหน้า (1999-2000) แต่ถ้าเหตุการณ์ดีขึ้นเรื่อยๆ ปี 2000 ก็อาจจะมีกำไรได้ แต่ปี 1999 คงจะไม่ เพราะต้องมีการตั้งสำรองเต็ม ไม่มีทางที่จะกำไรได้ อย่างไรก็ดี คาดหมายว่าสถานการณ์ต่างๆ จะดีขึ้น ตัวเลข NPL ที่มีอยู่ 43% น่าจะลดลงได้มาก เพราะมีการปรับโครงสร้างหนี้ลูกหนี้รายใหญ่ได้มากขึ้น "ปลายปีคาดว่าจะเหลือ NPL สัก 30% กว่า แล้วหลังจากนั้นไปคงยากขึ้น ต้องใช้เวลาอีกหลายปีกว่าจะลดได้อีก"

คลังถือหุ้นใหญ่ตอนนี้

แต่อนาคตคือกลุ่มทุนไต้หวัน

กลุ่มผู้ถือหุ้นตอนนี้ มีการกระจายมาก คนที่ลงให้มากที่สุดคือรัฐบาล 42.84% รองลงมาเป็นกลุ่มไต้หวัน (Southeast Asia Investment Holding Corporation) 15.71% รองลงมาเป็นธนาคารกสิกรไทย และธนาคารไดอิชิคังเงียว ที่เหลือเป็นนักลงทุนทั่วไปในต่างประเทศ และในประเทศ กระจายๆ กันไป

ไต้หวันนั้นเป็นกลุ่มใหญ่ที่สอง ซึ่งหากเขาซื้อ option จากรัฐบาล หุ้นของ SAI ก็จะเป็น 31.42% (ดูตารางโครงสร้างผู้ถือหุ้นทิสโก้หลังการเพิ่มทุน) ก็ใหญ่ที่สุด

ปลิวกล่าวว่า "นักลงทุนกลุ่ม นี้ไม่ได้เข้ามายุ่มย่ามในเรื่องการบริหาร เพราะพวกเขาเป็น financial investor ไม่ได้เป็น strategic investor แต่อาจจะมีส่วนนำธุรกิจมาให้บ้าง ส่วนเรื่องการปรับโครงสร้างการทำธุรกิจอะไรเป็นเรื่องของเรา ที่จะทำให้ สอดคล้องกับสถานการณ์"

กลุ่มไต้หวันขึ้นชื่อว่าเป็นนักลงทุนประเภทเก็งกำไรระยะสั้น แต่ปลิวกล่าวว่า "กลุ่มนี้เป็น long term investor ไต้หวันเขายืนยันว่าเขาเป็น long term 5 ปี แต่เขาก็คงออกหากไม่ได้ return ตามที่ต้องการ ก็คงจะขายทิ้งกระมัง ก็ต้องดูไปก่อน"

อาจจะมีนักลงทุนบางกลุ่มขายทำกำไรบ้างในช่วงที่ผลตอบแทนในราคาหุ้นดีมาก ซึ่งปลิวไม่สนใจ เขามองว่า "หน้าที่ของผู้บริหารคือบริหาร ให้ได้ผลกำไรสูงสุด หรือขาดทุนน้อยที่สุด ผมไม่มีหน้าที่ไปบริหารราคาหุ้นทิสโก้ ส่วนเรื่องใครจะมาจะไปนั้น หากเราทำกำไรดี ผลตอบแทนได้อย่างที่ตั้งเป้าหมาย นักลงทุน ก็ไมรู้จะขายไปทำไมเก็บไว้น่าจะได้ผลตอบแทนสูงกว่าในอนาคต นี่เป็นสิ่งที่ห้ามกันไม่ได้ เราก็ไม่ได้ทำสัญญา กัน ไม่มีใครทำสัญญาห้ามขายแน่"

ความเข้มแข็งของทิสโก้

อยู่ที่เครื่องมือบริหารความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งมีหลายประเภทมาก การปล่อยสินเชื่อก็เป็นความเสี่ยงชนิดหนึ่ง ดอกเบี้ยก็เป็น อัตราแลกเปลี่ยน การควบคุมการบริหารภาย ในองค์กรก็ใช่ การควบคุมระบบก็เป็นความเสี่ยง ฯลฯ ซึ่งก็มีทฤษฎีอยู่ว่าบริษัทฯ ควรจะมีความเสี่ยงประ-เภทต่างๆ ได้ในระดับเท่าใด

ทฤษฎีก็เกิดมาจากการใช้ประเมินค่าความเสี่ยงที่ผ่านมา (stan-dard diviation) ใช้เรื่องทางสถิติเข้ามาช่วย หลักการคือ หากคุณมีเงินทุนเท่านี้ และผลตอบแทนที่ผ่านมาในอดีตมีเท่านี้ คุณควรจะลงทุนมากที่สุดในธุรกิจแต่ละประเภทได้เท่าไหร่

โจทย์ก็คือเราต้องหาให้ได้ว่า ทิสโก้ตอนนี้มีทุนอยู่ 6,000-7,000 ล้านบาท เราควรจะ expose ตัวเองว่าเงินให้สินเชื่อต่อรายควรจะเป็นเท่าไหร่ ในอุตสาหกรรมแต่ละแขนงเท่าไหร่ ควรจะรับเงินฝากเท่าไหร่ จะมีการ limit risk แต่ละรายการได้ ซึ่งจะมีการทำเป็น model มา ปลิวเล่าว่า "ทุกวันผมจะมี report มาดูว่า maturity pofile เป็นอย่างไร match แค่ไหน หรือ mis-match หรือเปล่า อันนี้เป็นแค่ area เดียว เรายังมีอีกหลาย area มากมาย"

risk management ไม่ได้สนใจว่ามีการอนุมัติสินเชื่อรายใหญ่หรือรายย่อย นั่นเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการสินเชื่อหรือ credit committee แต่ risk management เป็น องค์กรใหญ่ ที่จะบอกว่า allocate สินเชื่อให้อุตสาหกรรมต่างๆ ได้เท่าไหร่ หน่วยงานบางหน่วยมีการลงทุนมากเกินไปแล้ว เกิดความเสี่ยงแล้วก็เสนอให้กรรมการอำนวยการว่า จะทำอย่างไร ต้องตัด credit line หรือไม่อย่างไร หน่วยงาน risk management จะคอยดูแลทุกอย่าง รวมทั้งดู operation risk ด้วย ใช้คนแค่ 3-4 คนเท่านั้น แต่ใช้เครื่องคอมพิวเตอร์ช่วยทำงานมาก

"แบงเกอร์ทรัสต์เป็นคนมาช่วยแนะนำให้เราเมื่อปีที่แล้ว เรารับต้นแบบมาจากเขาแล้วเราพัฒนาต่อเพื่อให้เหมาะสมกับของเรา ตอนนี้เราสามารถ monitor ได้หมด นี่เป็นสิ่งที่เรามีความสุขมาก และเป็นสิ่งที่นักลงทุนที่มา visit เราเห็นเข้ายังตกใจเลยว่าประเทศเขาบางแห่งยังไม่มีการดำเนินงานแบบนี้ อย่างในญี่ปุ่น หรือไต้หวัน ก็ไม่มี เขาก็ทึ่งกับเรามาก นี่เป็นเครื่องมือที่สำคัญมากของเรา"

บริษัทในเครือของทิสโก้ทำการประเมินความเสี่ยงกันด้วยโมเดล นี้ทุกแห่ง นอกจากปลิวจะเป็นคนดูรายงานนี้แล้ว ก็ยังมีกรรมการบอร์ดชุดใหญ่ดูรายงานนี้ด้วย ส่วนการประชุม risk management meeting มีเดือนละหนเท่านั้น เพื่อมานั่งดูเรื่อง violation เรื่อง limit ที่มีการ assign ให้แต่ละอัน ผู้ที่อยู่ในกรรม การชุดนี้คือหัวหน้าในแต่ละหน่วยงาน ซึ่งจะมีอำนาจเรื่องสินเชื่อมากกว่ากรรมการพิจารณาสินเชื่อ

ปลิวเล่าว่า "ในอดีตผมเหนื่อย เพราะทำอยู่คนเดียว แต่ตอนนี้มีกรรมการเข้ามาช่วยด้วยก็เป็นเรื่องดี ซึ่งพวกเขาก็ทึ่งมากที่เราทำเรื่องนี้ เพราะที่กระทรวงการคลังอนุมัติมานั้น มีเงื่อนไขด้วยว่า ให้ตั้งคณะกรรมการ บริหาร เพราะว่าทิสโก้ไม่เคยมี และให้ risk management committee ที่มีอยู่แล้วให้รายงานคณะกรรม การบริหารด้วย เราก็ทำขึ้นมา"

มุมมอง corporate culture

ทิสโก้ได้ชื่อว่าเป็นสถาบันที่มีวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะตนชัดเจน เป็นบริษัทไฟแนนซ์รายแรกๆ ในประเทศ ตอนนี้อายุ 30 ปีแล้ว มีมูลนิธิที่เริ่มจากเงินสนับสนุนไม่กี่ล้านบาท จนปัจจุบันกลายเป็นกองทุนขนาดใหญ่ 100 ล้านบาท สนับ สนุนโครงการที่เป็นประโยชน์แก่สังคม มากมายหลายด้าน รวมทั้งการมอบทุนการศึกษาแก่นักเรียนเรียนดีด้วย

นักศึกษา MBA ทั้งรุ่นเก่ารุ่นใหม่ต่างอยากทำงานที่นี่ เพราะมันเป็นที่ฝึกหัดและมอบประสบการณ์ที่ดี ด้านแขนงวิชาอื่นๆ ที่สนใจตลาดทุนตลาดเงินก็อยากทำงานที่นี่ เช่น พวก ที่เรียนจบวิศวะฯ คนที่ทำงานที่นี่ย่อม มีความรักองค์กรเหมือนพนักงานในองค์กรอื่นๆ ที่องค์กรมีรูปแบบวัฒนธรรมเฉพาะ

ในช่วงวิกฤต 2 ปีที่ผ่านมา พนักงานทิสโก้เสียสละให้องค์กรของตนสูงมาก ปลิวเล่าว่า "เงินเดือนไม่ได้ขึ้น ตัดเงินเดือน ลดค่าใช้จ่าย ผู้บริหารลดเงินเดือนกันไปมาก เงิน provident fund ของพนักงานก็ยอมเสียสละกัน หยุด 2 ปี ค่าน้ำมันก็เติมกันเองซ่อมรถเอง ค่าโอที พนักงานก็จ่ายกันเอง เราเสียสละกันเยอะมาก และยังมีการลดคน ลดขนาดองค์กร ปิดสำนักงานต่างจังหวัด คนเดิมเคยมี 1,300 คนก็ลดลงเหลือ 800 คน"

แต่ในช่วงครึ่งแรกปีนี้ก็เริ่มรับคนมาทำงานเพิ่มอีก กลายเป็น 900 คนแล้ว เพราะธุรกิจหลักทรัพย์เริ่มกระเตื้อง และรับคนเข้ามาทำงานด้าน IB ด้าน RISK

"ทิสโก้ก็โชคดีเหมือนกันที่เราอึดมาได้นานขนาดนี้ รอจน sentiment มันเปลี่ยน หาก sentiment ไม่เปลี่ยน เราก็เพิ่มทุนไม่ได้เหมือนกัน ไม่ใช่ว่าเราเก่งอะไรนัก มันเป็นทั้งประเทศ ผมบอกลูกน้องว่าเราจะต้องเป็นคนสุดท้ายที่ตาย ซึ่งหากมันจะตายกันทั้งประเทศก็เป็นเรื่องช่วยไม่ได้" ปลิวเปิดเผยเลือดนักสู้ ในฐานะที่เป็นผู้นำองค์กรในยามวิกฤต โดยที่ไม่ได้รับความช่วยเหลือจากผู้ถือหุ้นใหญ่ทั้งสามราย

เขาเล่าว่าช่วงที่ถือว่าวิกฤตที่สุดในรอบ 2 ปีที่ฟันฝ่ามานั้นคือช่วงที่บงล.ภัทรธนกิจประกาศเลิกทำธุรกิจ เพราะคนทั่วไปเข้าใจว่าภัทรฯเป็นไฟแนนซ์ที่ฐานะดีที่สุดแล้ว โอเคที่สุด มีการประกาศเพิ่มทุนไปก่อน 6,000 ล้านบาทเรียบร้อย แต่แล้วการณ์กลับตาลปัตร เพราะข้างเงินทุน ถูกคนแห่มาถอนเงินวันละเป็นพันล้านบาท จนแห้งหมด ทิสโก้ในวันนั้นก็ถูกถอนเงินเหมือนกัน โดนไปเป็นพันล้านบาท วันรุ่งขึ้นจึงหยุดเมื่อ รัฐบาลประกาศและธนาคารกสิกรไทย เข้ามาอุ้ม

"เดิมเงินฝากเราเพิ่มมาปีต่อปีประมาณ 80% แต่วันนั้นเราถูกถอนไป 2,000 ล้านบาทจากฐานของเรา 30,000 กว่าล้านบาท ก็นิดหน่อยและ ทุกคนก็มองว่าเราเครือเดียวกัน ช่วงนั้นผมก็ใจเสียเหมือนกัน แต่โชคดีว่าเราไม่ต้องไปขอกู้กองทุนฟื้นฟูฯ เราไม่เคยแตะเลย" ปลิวเล่าอดีตที่ยังอยู่ในความทรงจำแจ่มชัด

ทั้งนี้เงินฝากของทิสโก้ก่อนที่จะเกิดวิกฤตเศรษฐกิจนั้นมี 17,000 ล้านบาท แต่เมื่อเกิดวิกฤตกลับมีเงินไหลเข้ามาเป็น 32,000 ล้านบาท แล้วเพิ่มเป็น 36,000 ล้านบาท พอช่วงที่ภัทรฯ มีปัญหา ก็ไหลออกไปเหลือ 32,000 ล้านบาท ก็หายไปหลายสตางค์อยู่

ปลิว "โลกนี้ไม่แฟร์กับเราเลย"

ช่วงที่ภัทรฯ เกิดวิกฤตนั้น ทิสโก้ยังไม่ได้เพิ่มทุน ปลิวกล่าวว่า "มันน่าห่วงมาก ทุกวันนี่ผมหน้าตาดูไม่ได้เลย เพราะว่าข้างหนึ่งต้องคอย manage ว่าน้ำอย่าให้มาเข้าเรือ อย่าให้เรือจม แล้วก็ต้องนั่งมองว่าให้เรือรอดไปแล้ว รอดเพื่ออะไร ไม่ใช่รอดไปแล้วแขนขากุดด้วนหมดทำอะไรไม่ได้ ข้างหนึ่งต้องเจรจากับผู้ถือหุ้นเรื่องการเพิ่มทุน อีกข้างต้องคอยไปหากสิกรไทยว่าตกลงจะเพิ่มหรือไม่เพิ่ม ซึ่งเขาก็มีภาระเรื่องภัทรฯ นอกจากนี้ก็ไปหาญี่ปุ่นหลายรอบ ไปหาแบงเกอร์ทรัสต์ โอย เหนื่อยมาก"

แม้จะเหนื่อยยากเพียงใด แต่ปลิวดูมีกำลังใจดีมาก เขาบอกว่า "ผมโชคดีมากๆ ผมมีเพื่อนร่วมงานที่ดีมากๆ พนักงานทิสโก้นี่เรื่อง ro- yalty นี่ไม่มีใครสู้ ในช่วงลำบากนี่ไม่มีใครออกสักคน อยู่กับผมและไม่เคยมีใครพูดอึกอักสักคำเมื่อเราต้องมี volunteer เรื่องค่าใช้จ่าย เรื่องลดเงินเดือนตัวเอง ทุกคนอยู่หมด มีปัญหาเสาร์อาทิตย์นี่ก็เข้ามาตะลุม บอนกัน คุณเชื่อไหม due diligence ผมทำอยู่ปีหนึ่ง ทุกรายที่เข้ามาเสาร์อาทิตย์ไม่เคยหยุด สามทุ่มเที่ยงคืนยังมี conference call กันอยู่

แต่เราก็ได้เรียนรู้เยอะ ผมก็ appreciate ผ่านมาแล้วก็รู้สึกว่ามันดี ตอนนั้นผมมีความรู้สึกว่าโลกนี้ไม่แฟร์กับเราเลย เรามีผู้ถือหุ้นที่ห่วย มาก (แบงเกอร์ทรัสต์) คนเข้ามาอุ้มเสร็จก็เรียบร้อยหายไป ผมก็รู้สึกน้อยใจอยู่เหมือนกัน แต่ผ่านมาแล้วก็โล่งใจและมันพิสูจน์ให้เห็นว่าสตาฟฟ์ทิสโก้แข็งจริงๆ royalty ดีมากๆ ระดับผู้ใหญ่ไม่มีใครออกเลย ยืนหยัดหนักแน่นมาก

มันผ่านมาแล้วเราก็ดีใจ แต่ว่าก็ลำบากเลือดตากระเด็นทีเดียว"

การที่แบงเกอร์ทรัสต์ไม่ยอมเพิ่มทุนนั้นเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ และถือเป็นความโชคร้ายของทิสโก้เพราะ มันทำให้เกิดปัญหาอย่างมากว่าระดับผู้ถือหุ้นใหญ่ยังไม่เพิ่มทุน แล้วใครจะยอมมาซื้อหุ้นเพิ่มทุนใหม่ ขนาดกระทรวงการคลังยังสงสัยว่าปลิวหมก เม็ดอะไรหรือเปล่า ซึ่งฟังอย่างนี้ก็น่าน้อยใจ และเสียใจอยู่มาก แต่เขาก็เป็นผู้ที่มั่นคงทีเดียว

ในวัย 51 ปีวันนี้ ปลิวผ่านช่วงที่ยากที่สุดในชีวิตการทำงานมาแล้ว ที่ทิสโก้กำหนดเกษียณอายุกันที่ 55 ปี ซึ่งปลิวกล่าวว่าเขาคงจะรีไทร์ตัวเองก่อนจะถึงกำหนด แต่ไม่ต้องห่วง ทีมงานที่นี่แข็งมาก ยิ่งแต่ละคนผ่านร้อนผ่านหนาวมาอย่างนี้ สามารถ ลุยงานได้ด้วยตัวเอง

นรเชษฐ์ไปทำดีลไปโรดโชว์ที่ไหนๆ ได้หมด พิธาดาทำเรื่องคอร์ ปอเรทไฟแนนซ์ อัศวินีดูเรื่อง brokerage พิชัยดูทาง retail ตัวปลิวคอยดูไม่กี่เรื่อง ที่เน้นคือเรื่องบุคคล เรื่อง risk เรื่อง compliance เรื่อง compensation ผลตอบแทนที่จะให้แก่พนักงาน ซึ่งปลิวหยิบเอาโครงการ stock option มาปัดฝุ่นดูอีกที

มองไปอนาคตข้างหน้า ทิสโก้เริ่มขยับขยายการทำธุรกิจที่เป็น niche ที่ทำอยู่เดิมแล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ กองทุนรวมสายอินเวสเมนท์แบงก์ การทำ retail โดยเฉพาะที่เป็น treasury product ในเรื่องอันเดอร์ไรต์ ตลาด แรก ซึ่งทิสโก้มีฐานลูกค้าใหญ่ๆ มาก

ด้านคอร์ปอเรทโลนตอนนี้ยังไม่ขยาย มีสัดส่วน 65% ขณะที่สินเชื่อรายย่อยมีประมาณ 35% ในคอร์ ปอเรทโลนยังมีสินเชื่อที่มีปัญหาค้าง อยู่มาก ขณะที่รายย่อยนั้นเติบโตดีขึ้นมาก

แม้ทิสโก้จะผ่านเปลาะสำคัญมาแล้วในการปรับโครงสร้างทุนและเพิ่มทุนสำเร็จ แต่ก็ยังมีโจทย์ใหญ่รอให้ทีมผู้บริหารแก้อยู่ข้างหน้าอีกคือการดำเนินงานเพื่อให้ได้ return ตาม ที่สัญญาไว้กับนักลงทุน เพราะการแข่งขันในธุรกิจที่จะเกิดขึ้นในอนาคต นั้นก็ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ หมูๆ แบบที่ผ่าน มา เพราะตอนนี้ต้องแข่งกับกิจการระดับโลกที่ขยายฐานเข้ามามากมาย ไม่ว่าจะเป็น เมอร์ริลลินช์ภัทร โกลด์ แมน เลห์แมน ในด้าน retail ก็ต้องแข่งกับกลุ่มจีอีแคปิตอล ซึ่งพวกนี้เป็น world class ทั้งนั้น "ตอนนี้มันคนละ war game แล้ว ผมก็เร่งปรับพวกพนักงานเต็มที่ ในเรื่อง mentality thinking ต่างๆ ซึ่งเท่า ที่ผ่านมาค่อนข้างดี เพราะเราอยู่ในไทยมานานกว่าเขา และจังหวะนี้เป็นช่วงที่ได้ผลตอบแทนเต็มเม็ดเต็มหน่วย ค่าธรรมเนียมเราจึงพุ่งสูงมาก"

นอกจากนี้โจทย์สำคัญของปลิวเฉพาะหน้านี้คือพนักงานที่ร่วมยืนหยัดกันมาในยามยากลำบากนั้น จะ reward ให้พวกเขาอย่างไร