ภาวะวิกฤตเศรษฐกิจในเอเชียกำลังผลักดันให้ธุรกิจธนาคารในภูมิภาคนี้ต้องเร่งปรับโครงสร้างองค์กร และปรับโครงสร้างทุนอย่างรวดเร็วและจริงจัง ภายในสองสามปีนับจากนี้ การเปลี่ยนแปลงที่ควรใช้เวลานับทศวรรษก็จะสำเร็จลุล่วง เพราะภาครัฐไม่อาจปกป้องธนาคารในประเทศจากการแข่งขันเชิงรุกได้อีกต่อไป ธนาคารที่เล่นบทบาทจริงจังกำลังมีโอกาสสร้างประวัติศาสตร์และก้าวกระโดดขึ้นเป็นผู้นำธุรกิจนี้ได้ โดยไม่เกี่ยงเรื่องขนาดกิจการในปัจจุบัน

ก่อนหน้าเดือนกรกฎาคม ปี 1997 การปรับโครงสร้างธุรกิจธนาคารเป็นไปอย่างเชื่องช้า แม้จะเป็นที่รู้กันว่าต้องเกิดขึ้นแน่นอน ทั้งนี้เนื่องจากเศรษฐกิจแบบ "เสือ" กำลังบูมธนาคาร ในเอเชียเองก็เป็นกลุ่มหนึ่งที่ได้รับประโยชน์ก้อนโต จึงมัวเพลินอยู่กับวันเวลาที่สินเชื่อเติบโตในอัตราเร่งอย่างไม่มีการสกัดกั้นใดๆ

แต่ธนาคารในเอเชียทั้งที่เป็นของเอกชนและธนาคารของรัฐก็ไม่สามารถต้านทานกระแสวิกฤตเศรษฐกิจ ได้ การลดลงของภาวะตลาดและภาวะการเงิน ส่งผลให้เกิดการกู้ยืมที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ และยังผลให้เกิดภาวะเงินทุนขาดหายไปในธนาคารในหลายประเทศ ในอินโดนีเซีย เกาหลีใต้ และไทย หนี้เสียเกินทุนของธนาคารสูงมาก กว่า 300% สถานการณ์ยิ่งเลวร้ายลงเมื่อ ตลาดหุ้นและอสังหาริมทรัพย์ดิ่งลงจนมูลค่าของทรัพย์สินค้ำประกันต่ำกว่าระดับเงินกู้ค้างชำระ หุ้นกลุ่มธนาคารเองก็ได้รับผลกระทบอย่างหนัก ในภาวะเช่นนี้ ธนาคารส่วนใหญ่จึงไม่อาจเพิ่มทุนจากภายในประเทศ และดังนั้นจึงถูกบังคับให้ต้องหันไปหารัฐบาลและนักลงทุนต่างประเทศเพื่อต่อชีวิตกิจการ ออกไป

ในเวลาเดียวกัน กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (ไอเอ็มเอฟ) และธนาคารโลกก็เรียกร้องให้มีการเปลี่ยน แปลงโครงสร้าง เมื่อมีทางเลือกอันน้อยนิดเช่นนี้ รัฐบาลของประเทศเอเชียส่วนใหญ่จึงเริ่มปรับเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจธนาคารของตน ด้วยการผ่อนปรน เงื่อนไขให้ชาวต่างชาติเข้าถือหุ้นกิจการ สั่งปิดธนาคารที่ล้มละลาย และบังคับให้ธนาคารที่ไม่ถูกปิดต้องผนวกกิจการ ปรับโครงสร้าง และเพิ่มทุน

หากถามว่าธุรกิจธนาคารกำลังบ่ายหน้าไปยังทิศทางใด ประสบการณ์ของละตินอเมริกาในช่วงปี 1995-1997 คงพอชี้แนวทางที่เป็นประโยชน์ได้บ้าง เนื่องจากภูมิภาคดังกล่าวเผชิญกับวิกฤต ของการเงินและธนาคารทำนองเดียวกับในเอเชียขณะนี้ กรณีของการลดค่าเงินในเอเชียก็คล้ายคลึงกับการลดค่าเงิน เปโซอย่างรุนแรงในเม็กซิโกเมื่อปลายปี 1994 ซึ่งกระตุ้นให้เกิดวิกฤตการเงินและการธนาคารไปทั่วทั้งละตินอเมริกา เงินกู้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้มีสัดส่วนถึง 38% ของเงินกู้รวมในเม็กซิโก และสูงถึง 20% ในเวเนซุเอลาและอาร์เจนตินา ซึ่งเป็นระดับที่เปรียบได้กับที่เกิดขึ้นใน เอเชียขณะนี้ ยิ่งกว่านั้นละตินอเมริกาได้ เข้าสู่วิกฤตในขณะที่ธนาคารภายในประเทศอยู่ในภาวะที่ไม่อาจแข่งขันกับใครได้เลย และธนาคารต่างชาติก็ยังมีสัดส่วนการถือครองตลาดเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ในปี 1990 ธนาคารใหญ่สี่แห่งในอาร์เจนตินากับธนาคารขนาดใหญ่ที่สุดสี่แห่ง ในเวเนซุเอลาต่างก็มีผู้ถือหุ้นเอกชนในประเทศ หรือไม่ก็รัฐบาลเป็นเจ้าของกิจการ โดยธนาคารต่างชาติถือครองสินทรัพย์เป็นสัดส่วนไม่ถึง 5% แต่ ภายหลังภาวะวิกฤตดังกล่าวหลายปี ภาคธุรกิจธนาคารในท้องถิ่นของละติน อเมริกาได้รวมกิจการกันอย่างรวดเร็ว ในขณะที่สัดส่วนของผู้ถือหุ้นต่างประเทศ ก็เพิ่มสูงขึ้นด้วย ภาวะดังกล่าวได้สร้างโอกาสใหม่ให้กับผู้ประกอบธุรกิจรายเล็ก สามารถสร้างตัวขึ้นมาเป็นธนาคารระดับภูมิภาคโดยใช้ระยะเวลาเพียงไม่เกินสามปี

ในอาร์เจนตินาและเวเนซุเอลา รัฐบาลตระหนักดีว่า ระบบการธนาคารที่มั่นคงมีความสำคัญต่อการรักษาอัตราเติบโตทางเศรษฐกิจ การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจจึงรวมไปถึงการปรับปรุงคุณภาพทางด้านทักษะ และแนวปฏิบัติด้านการบริหารความเสี่ยงของระบบธนาคารในประเทศ โดยต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบเสียใหม่ แล้วเปิดโอกาสให้มีการแข่งขันกับต่างประเทศมากขึ้น นักลงทุนต่างประเทศจึงได้รับอนุญาตให้ลงทุนในสถาบันการเงินในประเทศได้มากขึ้น และในปี 1997 นักลงทุนเหล่านี้ก็ได้เข้าควบคุมกิจการธนาคารขนาดใหญ่ที่สุดหลายแห่ง ทั้งในอาร์เจนตินาและเวเนซุเอลา โดยถือครองสินทรัพย์ธนาคารโดยรวมไว้ถึง 55% และ 45% ตามลำดับ

หากเอเชียเดินตามแนวทางดังกล่าว กิจการธนาคารรายใดที่มีความภาคภูมิใจว่าเป็นผู้นำธนาคารในระดับประเทศจะต้องเร่งพิจารณาว่า จะรับมือกับการผนวกและซื้อกิจการดังกล่าวหรือไม่ และอย่างไร อย่างไรก็ตาม ยังมีสิ่งท้าทายอีกมากในการซื้อกิจการธนาคารในเอเชียทุกวันนี้ ซึ่งจะกล่าวในหัวข้อ "การผนวกและซื้อกิจการธนาคาร : โอกาสทางประวัติศาสตร์ที่ไม่ใช่สำหรับ กิจการที่อ่อนแอ"

ขณะเดียวกันธนาคารในประเทศ จะต้องตอบโต้กับอุปสรรคทางการเงินให้ทันท่วงที และต่อสู้เพื่อให้ได้ฐานลูกค้าที่ต้องการ รวมทั้งตลาดที่เปิดกว้างกว่าเดิม อุปสรรคสำคัญสำหรับธนาคารในเอเชียคืออะไร ทีมบริหาร และคณะกรรมการธนาคารจะทำอย่างไรจึงจะเป็นผู้กุมชัยชนะในตลาดเอเชียที่กำลังปฏิรูปโครงสร้าง โปรดอ่าน "ยกเครื่องธนาคารในเอเชีย"

แต่เค้าของการบูมของการผนวก และซื้อกิจการธนาคารก็เริ่มขึ้นแล้วเหมือนกัน และในอีกสองปีข้างหน้าก็จะเข้าสู่ช่วงแห่งการโต้กลับ และเมื่อถึงเวลาที่คลื่นลมสงบลงแล้ว กิจการธนาคารในเอเชียราวหนึ่งในสามถึงราวครึ่งหนึ่ง อาจจะเข้าซื้อกิจการอื่นไว้หรือ ไม่ก็เป็นฝ่ายถูกซื้อ ผู้ดำเนินธุรกิจนี้จะต้องพิจารณาถึงนัยทางยุทธศาสตร์ของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น ผู้ที่กล้าหาญที่สุดจึงจะสามารถคว้าโอกาส ในการปรับเปลี่ยนธุรกิจธนาคารในเอเชีย และกลายเป็นผู้นำรายใหม่ในสิ่งที่อาจจะเรียกได้ว่าเป็นตลาดบริการการเงิน ที่เติบโตรวดเร็วที่สุดในโลกในอีกสิบปีข้างหน้าก็ว่าได้

สาเหตุที่จะต้องมีการผนวกและซื้อกิจการธนาคารเพิ่มขึ้น

ธนาคารในประเทศต้องการเงินทุน และต้องหันไปพึ่งนักลงทุนภายนอกประเทศ เงินกู้ที่ ไม่ก่อให้เกิดรายได้ได้ทำให้ทุนของธนาคารเกือบทั่วเอเชีย หายวับไปกับตา และคาดกันว่าเงินกู้ประเภทนี้ในอินโดนีเซีย เกาหลีใต้ และไทยมีสูงถึง 300-500% ของส่วนของทุน ในขณะเดียวกัน หุ้นกลุ่มธนาคารเองก็ดิ่งลง ราคาหุ้นในอินโดนีเซีย มาเลเซีย และไทย ลดลงไปถึง 80% หรือมากกว่านั้น และลดลงราว 40% ในสิงคโปร์กับไต้หวัน ธนาคารในประเทศขณะนี้จึงถูกปิดตายในตลาดทุน การออกหุ้นกู้และหุ้นอื่นๆ มีเพียง 13.7 พันล้านดอลลาร์ในปี 1998 ต่ำกว่าระดับในปี 1997 ราว 25%

รัฐบาลในประเทศเอเชียกำลังถูกบังคับให้ต้องปรับโครงสร้างทุน และการปรับโครงสร้างองค์กร โดยการใช้แผนการเชิงรุก รวมทั้งมาตรการต่างๆ ในการแปรรูปกิจการ ปิดกิจการธนาคาร ที่มีปัญหา จัดตั้งบริษัทจัดการสินทรัพย์ ที่มีปัญหาหนี้เสีย และผ่อนปรนข้อจำกัด ในเรื่องการให้นักลงทุนต่างชาติถือครอง กิจการ การแปรรูปกิจการได้เพิ่มขึ้นจาก ศูนย์ในปี 1996 มาเป็น 12.4 พันล้านดอลลาร์ในปีที่แล้ว (ดูตาราง)

ทั้งนี้ การแปรรูปกิจการมีความสำคัญสองประการคือ หนึ่ง แสดงให้เห็นว่ารัฐบาลเอาจริงเอาจัง กับการเทกโอเวอร์กิจการธนาคารที่ไม่สามารถแก้ไข ปัญหาได้เร็วเพียงพอ และสอง สินทรัพย์ของธนาคารที่ถูกแปรรูปกิจการซึ่งมียอดรวม 1.5 พันล้านดอลลาร์ในปี 1997-1998 แสดงถึงรายการสินทรัพย์มหาศาลที่ขายให้กับนักลงทุนเอกชนได้ การขายกิจการ "โคเรีย เฟิร์สท์ แบงก์" (ให้กับนิวบริดจ์ แคปิตอล) และการขายกิจการ "โซลแบงก์" (ให้กับเอชเอส บีซี) จึงเป็นเพียงการชิมลางขั้นต้นของสิ่งที่จะกลายเป็นคลื่นขนาดยักษ์ของ การแปรรูปกิจการในอีกหลายๆ ปีข้างหน้า (ตาราง 1)

รัฐบาลในเอเชียเองก็ยังกระตุ้นให้มีเงินทุนไหลเข้าประเทศ โดยการให้นักลงทุนต่างชาติถือหุ้นกิจการธนาคารได้ มากขึ้นอย่างมาก อินโดนีเซีย เกาหลีใต้และไทย เดินตามแนวทางของฮ่องกง โดยอนุญาตให้ธนาคารในประเทศมีผู้ถือหุ้นต่างชาติได้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ ส่วนในฟิลิปปินส์ได้ขยายสัดส่วนการถือครองหุ้นกิจการของต่างชาติเป็น 60% ในไต้หวันสัดส่วนเป็น 50%

ตารางดังกล่าวจึงแสดงถึงการซื้อขายกิจการที่จะเปลี่ยนโฉมหน้าของธุรกิจธนาคาร แม้แต่ธนาคารในประเทศ ที่มีความน่าเชื่อถือที่สุดก็ยังยอมยืดหยุ่น เงื่อนไขในการเจรจาต่อรองมากขึ้นกว่าเดิม ทั้งที่เมื่อราวสามปี ก่อนการซื้อขายกิจการหลายกรณี ถือว่าเป็นโครงสร้างการลงทุนแบบถือหุ้นส่วนน้อย แต่วิธีการนี้ก็ใช้กันน้อยลง โดยมีสัดส่วนเพียง 11% ของการตกลงซื้อขายทั้งหมดในปี 1998 ในขณะที่การผนวกกิจการประเภท ที่มีมูลค่ากิจการและสินทรัพย์เท่าๆ กันจะเป็นที่นิยมมากขึ้น ฝ่ายผู้ซื้อก็พอใจอย่างยิ่งกับการผ่อนปรนเงื่อนไขในการ เจรจา และยังมีผู้สนใจลงทุนรายใหม่ๆ อีกมาก (ตาราง 2)

ด้วยเหตุนี้ ธนาคารระดับโลกและระดับภูมิภาคหลายแห่ง จึงกลายเป็นผู้ซื้อกิจการที่แข็งขันในเอเชียด้วยกัน ดีเวลลอปเมนท์ แบงก์ ออฟ สิงคโปร์ (ดีบีเอส) ซึ่งเป็นธนาคารขนาดใหญ่ที่สุดของสิงคโปร์ เป็นหนึ่งในผู้ที่สนใจเรื่องนี้มากที่สุด ในสิงคโปร์เอง ดีบีเอสเข้าผนวกกิจการโพสต์ ออฟฟิส เซฟ-วิงส์ แบงก์ ส่งผลให้กลายเป็นผู้นำกิจ การธนาคารในประเทศ และยังมีขนาดที่อาจจะเป็นผู้นำในระดับภูมิภาคได้ด้วย ดีบีเอสยังเป็นธนาคารที่เอาจริงเอาจังกับการซื้อกิจการในภูมิภาค โดยเข้าซื้อกิจการธนาคารทั้งในฮ่องกง อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และไทย จนกลายเป็นธนาคาร ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ มีสินทรัพย์ราว 70 พันล้านดอลลาร์ และมีเป้าหมายที่จะสร้างเครือข่ายธนาคารแบบแฟรนไชส์ในภูมิภาค

ในขณะเดียวกัน ธนาคารอีกหลายแห่งของสหรัฐฯ และยุโรปก็เข้าฉวยโอกาสที่จะเติบโตในภูมิภาคนี้เช่นกัน (ตาราง 3) ดังเช่นกรณีเอบีเอ็น แอมโร เข้าซื้อกิจการธนาคารเอเชียซึ่งก่อนหน้านี้เป็นธนาคารขนาดใหญ่เป็นอันดับ 10 ของไทยในเชิงสินทรัพย์ และเอบีเอ็น แอมโรยังมุ่งมั่นที่จะใช้การซื้อกิจการครั้งนี้เป็นฐานเจาะตลาดธนาคารชั้นนำของไทย ผลลัพธ์ในช่วงต้นอยู่ในเกณฑ์ดี กล่าวคือ หลังประกาศซื้อกิจการไปได้หกเดือน ส่วนแบ่งตลาดของธนาคารเอเชียเพิ่มขึ้นถึงสองเท่าจากฐานเดิม ที่แข็งแกร่ง ราคาหุ้นเพิ่มขึ้นราว 70% ในระหว่างที่ตลาดซบเซา

ธนาคารทั้งระดับโลกและระดับภูมิภาคต่างมุ่งความสนใจไปที่การผนวก และซื้อกิจการ ข้ามประเทศ ในปี 1996 การผนวกและซื้อกิจการในลักษณะนี้พบเพียงในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ ของจีนและมาเลเซียที่แตกแขนงธุรกิจไปสู่ด้านธนาคาร และทำการปรับโครงสร้างองค์กรของกิจการในเครือในเอเชีย แต่เมื่อเกิดวิกฤตขึ้น มีการผนวกและซื้อกิจการข้ามประเทศในเอเชียถึง 36 ราย การ โดยภาพรวมแล้ว การผนวกและซื้อกิจการได้เพิ่มขึ้นถึงสี่เท่าตัวจาก 529 ล้านดอลลาร์ในปี 1996 เป็น 2.3 พันล้านดอลลาร์ในปี 1998 การซื้อกิจการของธนาคารสหรัฐฯ และยุโรปเพิ่มขึ้นกว่าสิบเท่า จากเพียงแค่ 80 ล้านดอลลาร์ในปี 1996 เป็นกว่า 1.1 พันล้านดอล ลาร์เมื่อปีที่แล้ว สัดส่วนการผนวกและซื้อกิจการในปีนี้มีมากกว่าในปีที่แล้วอย่างมาก และทั้งหมดนี้เป็นเพียงปรากฏการณ์บางส่วนโดยยังมีที่ยังไม่ปรากฏอีกมากมายมหาศาล

ทุกวันนี้ภูมิภาคเอเชียมีองค์ประกอบที่จะทำให้การผนวกและซื้อกิจการธนาคารขยายตัวครั้งใหญ่ จากประสบการณ์ของละตินอเมริกาหลังจากเกิดวิกฤตทางการเงินในช่วงกลางทศวรรษ 1990 ได้ชี้ให้เห็นว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเอเชียต่อไป เพราะในช่วงปี 1994-1995 ธนาคารต่างประเทศรายใหญ่ใช้เวลากว่าสองปีในการฟื้นความมั่นใจทางเศรษฐกิจก่อนจะเริ่มผนวก และซื้อกิจการธนาคารในละตินอเมริกา ขณะที่ในเดือนกรกฎาคมปีนี้จะเข้าสู่ปีที่สามของวิกฤตการณ์ในเอเชีย สภาพกิจกรรมในตลาดในระยะนี้รวมทั้งการรายงานข่าวของสื่อมวลชน เริ่มชี้ให้เห็นว่าความมั่นใจในตลาดเอเชียได้กลับคืนมาอีกครั้ง และจะนำไปสู่การผนวกและซื้อกิจการครั้งใหญ่ในทำนองเดียวกัน

ละตินอเมริกายังให้บทเรียนอีกสามประการแก่เอเชีย ประการแรก ธนาคารที่มีความทะเยอทะยานสามารถใช้การผนวก และซื้อกิจการเป็นช่องทางก้าวกระโดดแซงหน้าผู้นำธุรกิจรายเดิมได้ ในละตินอเมริกา ธนาคารระหว่างประเทศสามแห่งคือ บังโก แซนแทนเดอร์, บังโก บิลบาว วิสจายา และ เอชเอสบีซี ได้ใช้แผนการผนวกและซื้อกิจการในเชิงรุกเปลี่ยนสภาพกิจการของตน ให้เป็นแฟรนไชส์ธนาคารชั้นนำในภูมิภาค โดยมีฐานะในระดับนำในตลาดหลักส่วนใหญ่ กิจการเหล่านี้ยังใช้โมเดลการผนวกและซื้อกิจการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เด่นชัดของตนเอง และทำให้เพิ่มมูลค่าให้กับการซื้อกิจการด้วย (ตาราง 4) ธนาคารทั้งสามแห่ง จึงกลายมาเป็นผู้ผลักดันให้เกิดการผนวก และซื้อกิจการธนาคารละตินอเมริกาไปโดยปริยาย

ประการที่สอง ภาคธุรกิจธนา-คารในประเทศของละตินอเมริกามีการผนวกกิจการอย่างรวดเร็ว จากปี 1994-1997 จำนวนสถาบันการเงินในอาร์เจนตินา บราซิล และเวเนซุเอลา ลดลงไป 32% 14% และ 16% ตามลำดับ แบบแผนดังกล่าวก็กำลังจะเกิดในเอเชียเช่นกัน อย่างเช่นในอินโดนีเซียเพิ่งมีการประกาศผนวกกิจการธนาคาร 7 แห่งเข้า เป็นกิจการของรัฐ และปิดกิจการอีก 38 แห่ง โดยรัฐบาลมีเป้าหมายระยะยาวที่จะลดจำนวนธนาคารที่มีอยู่ 237 แห่งลงเหลือ 30 แห่งหรือน้อยกว่านั้น ในทำนองเดียวกัน ธนาคารในเกาหลีใต้ที่ล้มละลาย 5 แห่งถูกบังคับให้รวมกิจการ เป็นแห่งเดียว ส่วนธนาคารขนาดใหญ่ก็ผนวกกิจการเพื่อให้เป็นธนาคารชั้นนำ

ประการที่สาม ธนาคารจากต่างประเทศเข้าไปมีส่วนแบ่งตลาดในละติน อเมริกามากขึ้น ในอาร์เจนตินา สัดส่วนของสินทรัพย์ในประเทศที่ธนาคารต่างประเทศควบคุมมีเพิ่มขึ้นจาก 15% ในปี 1994 เป็น 55% ในปี 1997 ในช่วงเวลาเดียวกันนี้เอง ที่เวเนซุเอลาเพิ่มจาก 8% เป็น 40% และในเม็กซิโกเพิ่มจาก 6% เป็น 22% ส่วนในเอเชีย แนวโน้มดังกล่าวยิ่งเห็นเด่นชัดในประเทศไทย จากการที่เอบีเอ็น แอมโร, จีอี แคปิตอล, และดีบีเอส ได้เข้ามามีบทบาทเด่น และที่เกาหลีใต้ ธนาคารชั้นนำสองแห่งก็ต้องขายกิจการให้กับต่างชาติไป

เอาชนะอุปสรรค

ธนาคารที่ต้องการใช้กลยุทธ์การ ผนวกและซื้อกิจการเชิงรุก เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จจะต้องเอาชนะอุปสรรคจำนวนหนึ่ง อย่างแรกก็คือเรื่องการตีราคา เนื่องจากราคาสินทรัพย์มีความผันผวนอย่างยิ่ง และการคาดหมายเศรษฐกิจเชิงมหภาคยังไม่น่าเชื่อถือนัก จึงมีผู้ซื้อ และผู้ขายกิจการน้อยรายเท่านั้น ที่จะตกลงราคาได้ลงตัวง่ายๆ ผู้ขายส่วนใหญ่ซึ่งเชื่อว่าราคาสินทรัพย์ในปัจจุบันค่อนข้างต่ำ กำลังพยายามเพื่อให้ได้ราคาที่ตรงกับสิ่งที่ต้องสูญเสียไป หรือไม่ก็จะต้องเป็นราคาที่ชดเชยกับเงินกู้ยืมซึ่งมักเป็นดอลลาร์ ส่วนผู้ซื้อก็เชื่อว่าสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน ในขณะนี้เป็นการยืนยันถึงความเหมาะสมของการตีราคาที่ค่อนข้างต่ำ โดยเฉพาะอย่าง ยิ่งหากมองจากแง่ของความขาดแคลนข้อมูลที่ดี และความผันผวนเกี่ยวกับ เงินกู้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ และเงินได้คืนจากหลักทรัพย์ค้ำประกัน สมมติฐาน ที่แตกต่างกันเหล่านี้รวมทั้งปัจจัยหลักอื่นๆ ซึ่งมาจากมุมมองสภาพการณ์ที่แตกต่างกัน สามารถทำให้การตีราคาธนาคารเป้าหมายขึ้นลงได้ถึง 300%

มีบ่อยครั้งที่ผู้ขายบอกราคาสูงกว่าที่ผู้ซื้อยินดีจ่ายถึง 2-3 เท่า เช่น กรณีที่เกิดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ที่อินโดนีเซีย ฝ่ายผู้ขายปฏิเสธที่จะพิจารณาข้อเสนอราคาที่ต่ำกว่า 20 เท่าของมูลค่าตลาดยิ่ง กว่านั้น ความจริงที่ว่า ผู้ขายที่มีศักย ภาพจำนวนมาก เป็นคนในรุ่นที่สามหรือสี่ของเจ้าของกิจการที่ดำเนินธุรกิจแบบครอบครัว ซึ่งทำให้ธุรกิจมีค่ามากกว่าปริมาณเงินหมุนเวียน ดังนั้น "ช่องว่างของมุมมองเรื่องมูลค่า" ระหว่างผู้ซื้อและขายจึงทำให้โครงสร้างการตกลงซื้อกิจการแบบตรงไปตรงมาไม่ค่อยประสบความสำเร็จ แต่ต้องใช้ข้อเสนอที่สร้างสรรค์และยืดหยุ่นกว่านี้ ซึ่งอาจรวมถึงเรื่องของหนี้ค้างชำระและกลไกการปรับราคา อีกทั้งการจัดโครงสร้าง การบริหารโดยที่ฝ่ายผู้ซื้อจะเข้าควบคุมด้านการบริหารกิจการเป้าหมายอย่างค่อยเป็นค่อยไป และยอมให้อดีตเจ้า ของกิจการยังคงมีบทบาทเด่นชัดในธุรกิจ ในระยะแรก

ฝ่ายผู้ซื้อกิจการยังจะต้องเข้าใจด้วยว่า เจ้าหน้าที่ภาครัฐนั้นมีบทบาทสำคัญในการซื้อขายกิจการ ด้วยขณะ นี้ข้อกำหนดต่างๆ เกี่ยวกับธนาคารในเอเชียหลายประเทศยังคงไม่ชัดแจ้ง หรือกำลังมีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว บ่อยครั้งมีการแก้กฎหมาย เพื่อผ่อน ปรนให้มีการซื้อขายกิจการได้ เมื่อใดที่ข้อกำหนดเหล่านี้มีผลกระทบต่อมูลค่าของธนาคาร ความผันผวนเหล่านี้จะต้องนำมาเป็นปัจจัยในการคิดคำนวณราคาด้วย ยิ่งกว่านั้น การสนับสนุนจากรัฐบาลซึ่งมักอยู่ในรูปของข้อตกลงแบ่งส่วนยอดขาดทุน หรือประมาณการหนี้เสียก็จะมีบทบาทสำคัญที่จะทำให้การตกลงซื้อขายดำเนินไปได้ ผู้ซื้อที่ประสบ ความสำเร็จจึงต้องถือว่าธนาคารกลางและรัฐบาลเป็นผู้สนับสนุนให้เกิดการซื้อขายกิจการ โดยต้องรวมกลุ่มเหล่านี้เข้ามาด้วยในทุกขั้นตอน

ผู้ซื้อกิจการที่ประสบความสำเร็จ ยังต้องเผชิญอุปสรรคในเรื่องการตรวจสอบบัญชีในภาวะที่ไม่อาจหาข้อมูลที่มากพอและเชื่อถือได้ ยกตัวอย่างเช่น ข้อมูลเกี่ยวกับผู้กู้ซึ่งบางครั้งเกือบจะเป็นข้อมูลเชิง คุณภาพที่ไม่มีหลักฐานทางการเงิน หรือรายงานความน่าเชื่อประกอบ แม้ว่าธนาคารในประเทศจะเข้าใจและยอมรับแนวปฏิบัติเช่นนี้ สิ่งนี้กลับทำให้ผู้ซื้อกิจการจากต่างประเทศ ที่เป็นหน้าใหม่ในตลาดมีความยุ่งยากยิ่งขึ้น กิจการเหล่านี้อาจต้องจัดหาทีมผู้บริหารและที่ปรึกษาที่มีความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับตลาดอย่างลึกซึ้งเพื่อที่จะสนับสนุนสำนักงานใหญ่

ด้วยเหตุนี้ การซื้อกิจการจึงจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรอย่างมหาศาล ดังเช่นที่ซิตี้แบงก์ได้ส่งเจ้าหน้าที่ราว 50-100 คน รวมทั้งนักการธนาคารจากต่างประเทศมาประจำที่ธนาคารสาขาในกรุงเทพฯ แต่ทีมตรวจสอบบัญชีดังกล่าวก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหา จนในท้ายที่สุดก็ทำลายการซื้อขายกิจการไปเสีย หรือกรณีการซื้อขายกิจการขนาดเล็กอีกแห่งหนึ่งเมื่อเร็วๆ นี้ ฝ่ายผู้ซื้อจะต้องจัดทีมตรวจสอบบัญชีกว่า 20 คนเป็นเวลาถึงสองเดือน และหากถือว่าเงินกู้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้เป็นปัญหาสำคัญแล้ว ทีมตรวจสอบบัญชีก็จะต้องมีผู้บริหารระดับสูงทางด้านสินเชื่อ และความเสี่ยงจากสำนักงานใหญ่มาร่วมในการวิเคราะห์ด้วย

นอกจากนั้น ยังมีข้อควรระวังเป็นพิเศษเกี่ยวกับราคาการซื้อขายกิจการและอุปสรรคในการทำ syner-gies เนื่องจากสัดส่วนของราคาตลาดต่อมูลค่าหน้าบัญชีได้ลดลงจากระดับเฉลี่ยที่ 2.4 ในปี 1996 เป็น 0.8 ในปี 1998 สำหรับกิจการภาคเอกชนในอินโด นีเซีย มาเลเซีย เกาหลีใต้ และไทย แต่เมื่อประเมินจากกระแสเงินสดหมุน เวียน เมื่อหักดอกเบี้ยแล้ว ราคากลับไม่ได้ลดลงมาที่ระดับฐานในการเจรจาซื้อขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่มีผู้สนใจซื้อกิจการหลายราย ด้วยเหตุนี้ การซื้อกิจการส่วนใหญ่ในเอเชียจึงไม่อาจจะสร้างมูลค่าได้ หากฝ่ายผู้ซื้อไม่สามารถทำ synergies ด้านต้นทุนและรายได้ได้สำเร็จ

อย่างไรก็ตาม การทำ syner-gies ในธุรกิจธนาคารในเอเชียก็ยังคงเป็นไปได้ แม้ในสภาพการณ์ที่ไร้การแข่งขัน และขาดความทันสมัยดังที่เป็นอยู่ อย่างในเกาหลีใต้ ขณะที่ฝ่ายทหารยืนยันสนับสนุนวิธีการลดต้นทุน ข้างรัฐบาลยังลังเลที่จะเผชิญปัญหาคนว่างงานเพิ่มขึ้นจากเดิม ดังนั้น ไม่ว่าจะในประเทศใดก็ตาม การเฟ้นหาวิธีการดีที่สุดสำหรับการบริหารสินเชื่อ ด้านเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร และการขายบริการธนาคารอื่นๆ ย่อมเป็นเรื่องที่สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายสูงและอาศัยระยะเวลา

ผู้ซื้อกิจการที่ประสบความสำเร็จ จึงต้องเจรจาซื้อกิจการโดยมีความเข้าใจ แจ่มแจ้งเกี่ยวกับแหล่งและขอบข่ายของ โอกาสในการสร้างโอกาส ผู้ซื้อกิจการที่ประกอบธุรกิจธนาคารอยู่เดิม (อย่างเช่น เอบีเอ็น แอมโรและดีบีเอส) และผู้ซื้อกิจการที่ไม่ได้ประกอบธุรกิจธนาคาร (เช่น นิวบริดจ์) จะเริ่มเตรียมการสำหรับการผนวกกิจการเป้าหมายและมุ่งหาโอกาสเพิ่มผลกำไร โดยอาจจะดำเนินการก่อนหน้าที่ทีมตรวจสอบบัญชีจะวิเคราะห์เสร็จด้วยซ้ำ

ธนาคารทุกแห่งในเอเชียจะต้องพิจารณานัยเชิงกลยุทธ์ ของกระแสการผนวกและซื้อกิจการที่กำลังมาแรงขณะนี้ ธนาคารใดก้าวรุกไปอย่างเอาจริงเอาจังย่อมมีโอกาสที่จะปรับเปลี่ยนอุตสาหกรรมธนาคารในเอเชีย และรักษาความเป็นผู้นำไว้ได้ สิ่งที่เกิดขึ้นแล้วในละติน อเมริกาและสิ่งที่เอเชียกำลังเผชิญหน้าอยู่ ชี้ให้เห็นว่าวิกฤตการณ์ทางการเงินนั้นจะเป็นตัวปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมธนาคารอย่างรวดเร็ว และยังผลให้มีทั้งผู้แพ้และผู้ชนะ ดังจะเห็นได้ว่า ก่อนหน้าที่จะเกิดวิกฤตในละตินอเมริกา ธนาคารอย่างบังโก แซนแทนเดอร์, บัง-โก บิลบาว วิสจายา และเอชเอสบีซี ต่างก็เป็นธนาคารขนาดเล็กในภูมิภาค ทว่า ก็ได้ก้าวขึ้นเป็นธนาคารชั้นนำได้ภายหลังจากนั้นสี่ปี

ดังนั้น เมื่อวิกฤตธนาคารในเอเชียผ่านไป จะมีธนาคารเพียงไม่กี่แห่งที่ผงาดขึ้นเป็นผู้นำในแต่ละประเทศ และไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นธนาคารที่เป็นผู้นำอยู่ในขณะนี้ ธนาคารอีกราวสองหรือสามแห่งจะประสบความสำเร็จในการสร้างตัวเป็นแฟรนไชส์ของธนาคาร ระดับภูมิภาคและก้าวขึ้นเป็นผู้นำในภูมิภาคเอเชียได้ ผู้ที่ก้าวนำไปก่อนแล้วก็มีเอบีเอ็น แอมโร, ดีบีเอส, และเอชเอส บีซี แต่การซื้อขายกิจการซึ่งจะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนอุตสาหกรรมแขนงนี้ในเอเชียจะยังดำเนินต่อไปอีก

ธนาคารใดมีวิสัยทัศน์ มีความมุ่งมั่นและพร้อมที่จะเสี่ยง ย่อมจะแสดง ความสามารถออกมา และอีกไม่เกินสองปี เราก็คงรู้กันว่าใครจะอยู่ใครจะไป

การเปลี่ยนแปลงของสถาบันการเงินเอเชียจะเกิดขึ้นสามขั้นตอนด้วยกัน ขั้นตอนแรกคือ การสร้างความมั่นใจว่ากิจการจะสามารถเปิดดำเนินการได้ต่อไป ด้วยการปรับโครงสร้างทุน และฟื้นฟูความเชื่อมั่นของสาธารณชน ที่มีต่อความสามารถในการชำระหนี้ขั้นพื้นฐานของกิจการ ธนาคาร ต่างชาติ เช่น ซิตี้แบงก์ เอชเอสบีซี และสแตนดาร์ด ชาร์เตอร์ด ต่างทำยอดเงินฝากได้สูงเกินคาดเมื่อปีที่แล้ว ผู้ฝากเงินชาวฮ่องกง มาเลเซียและสิงคโปร์ที่ตื่นตระหนกตัดสินใจถอนเงินจากสถาบันการเงินในประเทศ มาฝากกับสถาบันการเงินเหล่านี้ที่ดูเหมือนว่า จะมีฐานะเป็นบรรษัทข้ามชาติและมีความมั่นคงมากกว่า หากต้องการดึงผู้ฝากเงินเหล่านั้นกลับมา และสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกหนี้ประเภทบริษัทซึ่งเป็นผู้กู้ยืมระยะยาว ธนาคารในประเทศต้องแสดงให้ทุกฝ่ายประจักษ์ถึงความแข็ง แกร่งทางการเงินด้วยการตัดบัญชีหนี้เสีย เพิ่มเงินทุน และดำเนินนโยบายที่โปร่งใสมากยิ่งขึ้น

ขั้นตอนที่สอง คือ ปรับนโยบายให้ชัดเจนขึ้นซึ่งต้องดำเนินการควบคู่กับนโยบายแรก หรือหลังจากดำเนินนโยบายแรกแล้วในทันที ในระหว่างขั้นตอนนี้ซึ่งน่าจะกินเวลาสองหรือสามปี สถาบันการเงินต้องปรับนโยบายที่มีอยู่เดิมในข่ายงาน ที่สามารถใช้เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันได้มากที่สุด อีกครั้งหนึ่ง หากต้องการก้าวสู่ฐานะกิจการที่สามารถตอบสนอง ต่อทุกความต้องการของลูกค้า สถาบันเหล่านี้จะต้องทบทวน ทิศทางต่อลูกค้า และบริการที่สามารถช่วงชิงท่ามกลางการแข่งขัน จากต่างชาติอันดุเดือด ธนาคารต้องรับพนักงานใหม่ที่สามารถพัฒนาและนำนโยบายใหม่นี้มาใช้ได้อย่างฉับไว และพนักงานเหล่านี้ยังต้องเรียนรู้วิธีวิเคราะห์โอกาสด้วยวิธีการที่สลับซับซ้อนมากขึ้นด้วย การดำเนินการเช่นนี้ทำให้พวกเขาต้องปรึกษาหารือร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่ทำงานใกล้ชิดกับลูกค้า มิใช่รอรับคำสั่งจากฝ่ายบริหารเหมือนก่อน กล่าวโดยสรุปคือ การปรับนโยบายใหม่หมายถึงสถาบันการเงินจะต้อง เผชิญกับความท้าทายถึงสองเท่า ทั้งการเปลี่ยนแปลงในทางกลยุทธ์ และวัฒนธรรมการบริหารขั้นพื้นฐาน

ขั้นตอนสุดท้ายคือการเพิ่มพูนทักษะสู่ระดับสากลในด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล การตลาด การจัด การ การดำเนินการและการบริหารความเสี่ยง การลดช่องว่างระหว่างธนาคารในประเทศกับธนาคารต่างชาติอย่างค่อยเป็นค่อยไป ไม่ว่าจะเป็นเอบีเอ็น แอมโร และซิตี้แบงก์ที่กำลังขยายกิจการในตลาดเอเชีย หากต้องการเผชิญกับแรงท้าทายนี้ สถาบันการเงินที่ต้องการอยู่รอดจะต้องถูกกดดัน ให้เปิดรับพนักงานระดับผู้บริหารและเทคนิคจากต่างประเทศ

สถาบันการเงินในประเทศที่แข็ง แกร่งที่สุด ในย่านเอเชียสามารถดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ทั้งหมดนี้ได้ภายในปี 2005 ธนาคารที่ดำเนินการปรับเปลี่ยนโครงสร้างลักษณะนี้ย่อมได้รับประโยชน์ และผลักดันให้คลื่นการผนวกและซื้อกิจการเป็นที่นิยมมากขึ้น ส่วนสถาบันการเงินที่ไม่ได้ดำเนินการเช่นนี้จะถูกกลืนหายไป กระนั้นก็ดี ธนาคารเอกชนและของรัฐต่างเผชิญกับแรงท้าทายที่แตกต่างกัน การแยกพิจารณาสถานการณ์ที่แต่ละธนาคารประสบคือวิธีการที่ดีที่สุด

ธนาคารภาครัฐ

เกือบตลอดทศวรรษ 1990 ธนาคารของภาครัฐหลายแห่ง มีบทบาทเด่นในภูมิภาคเอเชีย โดยในปี 1997 ธนาคารเหล่านี้ถือครองส่วนแบ่งตลาดสูงมากในตลาดจีน อินเดีย อินโดนีเซีย มาเลเซีย สิงคโปร์และไต้หวัน (ดูกรา ฟิก 1) รัฐบาลในบางประเทศถือว่าการเข้าไปมีส่วนร่วมในกิจการธนาคารเป็นมาตรการสำคัญ ของยุทธศาสตร์ทางเศรษฐกิจที่อาศัยอุปทานเป็นตัวควบคุม ซึ่งจะนำเม็ดเงินไปสนับสนุนภาคอุตสาหกรรมที่รัฐบาลให้ความสำคัญเป็น อันดับแรก ทั้งนี้รัฐบาลยังหวังด้วยว่าการควบคุมให้เม็ดเงินหมุนเวียน ในภาคธุรกิจบางประเภทจะมิใช่เพียงการควบ คุมธนาคารภาครัฐเท่านั้น แต่ยังเป็น การชี้แนะแนวทางให้กับธนาคารเอกชนด้วย โดยผ่านกระทรวงคลังและธนาคาร กลาง นอกจากนั้นการที่รัฐบาลเป็นเจ้าของธนาคารก็อาจให้ผลประโยชน์ทางการเงินกับเจ้าหน้าที่ของรัฐบาลด้วย การบริหารธนาคารภาครัฐมักไม่ได้มีเป้าหมายอยู่ที่ผลประกอบการทางเศรษฐ กิจสูงที่สุด และแม้ว่าในอดีตที่ผ่านมาธนาคารมักรับใช้ด้านการเมือง มากกว่าด้านเศรษฐกิจ จนทำให้ธนาคารเหล่านี้ไม่มีความพร้อมรับมือกับอนาคต แต่สินทรัพย์บางส่วนของกิจการกลับมีค่ายิ่ง เนื่องจากธนาคารของรัฐมีสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศ และมีความสัมพันธ์อันดีกับกลุ่มลูกค้าประเภทบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทและลูกค้าขนาดกลางซึ่งเป็นฐานลูกค้าที่มีค่ามาก (ดู "ธนาคารแห่งอินเดีย : ยักษ์ที่ เพิ่งตื่นจากหลับใหล")

การปฏิรูปธนาคารของรัฐจึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนระบบราชการ ที่เยิ่นเย้อให้ดำเนินการตามกลไกตลาดและมุ่งเน้นความสามารถ ในการทำกำไร นโยบายเช่นนี้เป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะในขณะที่เกิดวิกฤต การณ์ทางการเงิน ซึ่งธนาคารของรัฐอาจเป็นแหล่งสภาพคล่อง ที่สำคัญที่สุดของเศรษฐกิจโดยรวม

อย่างไรก็ตาม ดีเวลลอปเมนท์ แบงก์ ออฟ สิงคโปร์ (ดีบีเอส) ซึ่งเป็นธนาคารของรัฐก็กล้าเผชิญหน้ากับแรงท้าทายดังกล่าว เมื่อเดือนสิงหาคมปีที่แล้วรัฐบาลยอมพึ่งพาตะวันตก โดยเจรจาขอให้จอห์น โอลด์ส์ จากเจ.พี. มอร์แกนเข้าบริหารธนาคารและกำหนดทิศทางการดำเนินงานใหม่ ซึ่งรวมไปถึง การผนวกกิจการของธนาคารเข้ากับธนาคารของรัฐอีกแห่งหนึ่งที่ชื่อ โพสต์ ออฟฟิส เซฟวิงส์ แบงก์ เพื่อสร้างฐานที่แข็งแกร่งรองรับการขยายตัวในระดับภูมิภาค

ดีบีเอสมีพื้นฐานธุรกิจในเขตเมือง มีพนักงานในความรับผิดชอบเพียง 4,000 คน ซึ่งล้วนแต่พูดภาษาอังกฤษได้คล่องแคล่ว ซึ่งคงมีรัฐบาลไม่กี่ประเทศที่จะเผชิญกับสถานการณ์ง่ายๆ ด้วยความกล้าหาญหรือมีความสามารถที่เท่าเทียมเช่นนี้ในการดึงดูดนักบริหาร ที่มีจิตใจมุ่งมั่นปฏิรูปกิจการให้มาร่วมงานได้ กรณีจีนก็เช่นกัน รัฐบาลได้ปฏิรูปกิจการธนาคารขนาดใหญ่ของรัฐสี่แห่ง โดยในปี 1997 ธนาคารขนาดใหญ่ที่สุดได้รับพนักงานกว่า 600,000 คน เข้าทำงานประจำทุกจังหวัดของประเทศ โดยใช้เฉพาะภาษาจีนแมนดารินและภาษาจีนอื่นๆ สื่อสารกัน ใครก็ตามที่คิด จะปฏิรูประบบธนาคารของรัฐในอินโด นีเซียหรือเกาหลีก็จะเผชิญกับสถาน การณ์แบบเดียวกันนี้

อย่างไรก็ดี ธนาคารของรัฐสามารถชะลอการเปลี่ยนแปลงได้บ้าง อย่างเช่นเมื่อปีที่แล้ว ไต้หวันประกาศแผนปฏิรูปธนาคารของรัฐหลายแห่งคือ Chang Hwa Commercial Bank, First Commercial Bank และ Hua Nan Commercial Bank สาขาของธนาคาร First Commercial เร่งปลดป้ายธนาคารลงเพื่อแขวนป้ายชื่อใหม่ที่ชื่อ "First Bank" แต่การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงยังต้องใช้เวลาอีกนาน เพราะธนาคารยังบริหารสาขาต่างๆ ด้วยระบบราช การที่ล่าช้า และไม่มีระบบคอมพิวเตอร์ สนับสนุน

เมื่อพิจารณาจากรายละเอียดที่ธนาคารของรัฐต้องปฏิรูป เพื่อก้าวขึ้นเป็นธนาคารพาณิชย์เต็มรูปแบบแล้ว จะพบว่าธนาคารของรัฐหลายแห่งฉลาดพอที่จะไม่เลือกดำเนินการปรับเปลี่ยนเต็มรูปแบบ แต่เลือกแบ่งซอยกิจการ ออกเป็นหน่วยงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านก่อนสร้างพันธมิตรร่วมกับกิจการอื่นๆ เพื่อรักษาความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้าและความมีประสิทธิภาพของ เครือข่าย โดยไม่จำเป็นต้องดำเนิน การ ปฏิรูปองค์กรโดยรวมซึ่งอาจส่งผลต่อวัฒนธรรมขององค์กร

ธนาคารภาครัฐหลายแห่งให้ความสำคัญกับการปล่อยกู้ด้านโครงสร้างพื้นฐาน ดังนั้น การปรับเปลี่ยนธุรกิจดังกล่าวของสถาบันการเงินเหล่านี้ ให้เป็นธุรกิจอิสระที่ทำหน้าที่ระดมเงินทุนให้กับโครงการต่างๆ จึงถือเป็นเรื่องหนึ่งที่สำคัญมาก ขณะเดียวกันธุรกิจปล่อยสินเชื่อให้กับบริษัทขนาดใหญ่ก็สามารถแยกออกจากธนาคารของรัฐ และกลายเป็นส่วนหนึ่งของวาณิชธนกิจที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แม้รัฐบาลอาจต้องสะสางปัญหาเงินกู้ก่อนที่สถาบันการเงินเอกชนใดๆ จะยอมพิจารณาร่วมทุนด้วย การมุ่งเจาะธุรกิจบางประเภทเช่นนี้อาจช่วยระดมเงินทุนจากตลาดทุนได้

หากต้องแบ่งซอยกิจการขนาดใหญ่ลง ธุรกิจที่จะเหลืออยู่ก็คือบริการลูกค้ารายย่อยและบริษัทขนาดเล็ก โดยจะดำเนินการผ่านเครือข่ายสาขาขนาดใหญ่ที่ไร้ประสิทธิภาพ และในบางประเทศนั้น สาขาที่กระจายอยู่ตามจังหวัดหรือภูมิภาคมักอยู่ภายใต้อิทธิพล ทางการเมืองระดับท้องถิ่น อย่างไรก็ตาม แม้ว่าเครือข่ายลักษณะนี้จะไม่มีประสิทธิ ภาพ แต่ก็มีค่าต่อธนาคารทั้งในประเทศ และต่างประเทศที่ต้องการเข้าไปในตลาด นั้นๆ ไม่ว่าจะในรูปของการเป็นพันธมิตร ทางธุรกิจ การผนวกและซื้อกิจการหรือ แม้กระทั่งการแยกกิจการ เพื่อขายซึ่งล้วนช่วยให้รัฐบาลฟื้นฟูเศรษฐกิจในประเทศได้ และสร้างขีดความสามารถของเครือข่ายสาขาเหล่านี้ โดยการบริหารแบบมุ่งเน้นที่ตลาดมากยิ่งขึ้น

ธนาคารเอกชน

ธนาคารเอกชนก็กำลังเผชิญหน้ากับทางเลือกที่ตัดสินใจได้ยากเช่นเดียวกับธนาคารของรัฐ และเป็นสถาน การณ์ที่ใกล้เคียงกันด้วย อันได้แก่ การระดมเงินทุน การหาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ การสร้างองค์กรและทักษะ ต่างๆ เพื่อรับมือกับสภาพการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น อย่างไรก็ตาม ธนาคารเอกชนประสบความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลง มากกว่าธนาคารของรัฐทั้งๆ ที่ระบบการบริหารงานมีความยืดหยุ่นกว่า และธนาคารเหล่านี้ยังต้องเร่งรับมือกับความคาดหวังของลูกค้า และขีดความสามารถของบริษัทคู่แข่งที่เพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ (ดู "สมรภูมิของธนาคาร กสิกรไทย")

ในขณะที่กฎเกณฑ์ข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ในระดับประเทศ เริ่มผ่อนคลายความเข้มงวดลง ธนาคาร เอกชนก็จะต้องพยายามทัดทานสิ่งท้า ทายในการยกระดับกิจการขึ้นเป็นธนาคารสากลที่แท้จริง กล่าวคือแทนที่จะต้องพยายามให้บริการทุกอย่างกับลูกค้าทุกประเภท ธนาคารเหล่านี้ควรหันมากำหนด "ช่องว่างตลาด" สำหรับตนเอง และลงทุนในธุรกิจที่เลือกสรรแล้ว พร้อมๆ กับกำหนดกลยุทธ์บริหารความ เสี่ยงที่แข็งแกร่ง คำถามที่เกิดขึ้นคือ สถาบันการเงินเหล่านั้น จะเสนอบริการประเภทใดเพื่อผลตอบแทนที่น่าดึงดูดใจ? หรือจะใช้กลวิธีใดเพื่อดึงดูดพนักงานมีคุณภาพ ในขณะที่ธนาคารระดับโลกกำลังขยายตัวสู่ตลาดในประเทศของตัวเอง

นอกเหนือจากความท้าทายในเรื่องกลยุทธ์แล้ว สิ่งที่ต้องเผชิญก็คือปัญหาในระดับองค์กร ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ธนาคารเอกชนส่วนใหญ่ ยังบริหารในลักษณะของธุรกิจครอบครัว (กราฟิก 2) ทว่าเมื่อต้องเผชิญกับภาวะแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้น ความสามารถของสมาชิกในครอบครัวในการดูแลตามหน้าที่ความรับผิดชอบ จะต้องปรับเปลี่ยนอย่างมีเป้าหมาย ควบคู่กับการเฟ้นหาบุคลากรที่ดีที่สุด อย่างไรก็ดี ในขณะที่ธนาคารเหล่านี้ขยายกิจการก็จำเป็นต้องเพิ่มทุนไปด้วย เจ้าของกิจการต้องเตรียมพร้อมที่จะพบปะกับผู้ถือหุ้นหรือลดการถือครองหุ้นในมือลง อันที่จริงแล้ว ความต้องการผู้บริหารที่มีความชำนาญ และเงินทุนจะเป็นแรงกดดันให้ธุรกิจครอบครัวต้องลดบทบาท ในธนาคาร "ของพวกเขา" ลง แรงกดดัน นี้จะกลายเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับความภาคภูมิใจหรือ "หน้าตา" ของสมาชิกในครอบ ครัว เนื่องจากตลอดทศวรรษ 1990 ที่ผ่านมา เจ้าของธนาคารต่างๆ ในหลายประเทศในเอเชียมักมีหน้ามีตาและได้ชื่อว่าเป็นผู้นำของภาคธุรกิจโดยรวม

อย่างไรก็ตาม เมื่อตลาดเปลี่ยน แปลงครั้งใหญ่ จนธนาคารในเอเชียไม่มีทางเลือกอื่น นอกจากเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การดำเนินการขั้นพื้นฐาน ในกราฟิก 3 ที่แสดงแผนภูมิการควบคุมเชิง กลยุทธ์ของธนาคารเอกชนจดทะเบียนในเอเชีย ได้ชี้ให้เห็นถึงมูลค่าของธนาคารเอกชนชั้นนำ 3 แห่งในตลาดเอเชียทุกตลาดเทียบกับมูลค่าของธนาคารชั้นนำในสหรัฐฯ และยุโรป ณ วันที่ 30 กันยายน 1998 นอกจากธนาคารญี่ปุ่นแล้ว สถาบันการเงินเอเชียทุกแห่งมีขนาดเล็กเมื่อเทียบกับมาตรฐานสากล ทั้งยังไม่ค่อยดำเนินธุรกิจอย่างหลากหลายมากนัก เนื่องจากข้อกำหนดเดิมที่มีขีดจำกัด ธนาคารชั้นนำสามแห่งของประเทศเอเชียทุกประเทศ ถือครองสินทรัพย์ส่วนใหญ่ในประเทศของตัวเอง

การที่ธนาคารเอกชนเอเชียมีขนาดเล็ก และไม่แตกแขนงกิจการออกไปนอกประเทศ ทำให้ธนาคารเหล่านี้ไม่มั่นคงนัก โดยธนาคารที่ไม่ใช่ธนาคารระดับแนวหน้าจะประสบกับปัญหาหนักกว่า ธนาคารเหล่านี้จำเป็นต้องต่อสู้ดิ้น รนเพื่อระดมเงินทุนมาใช้ปรับปรุงผลิต ภัณฑ์ เทคโนโลยีและทักษะต่างๆ ที่จำเป็นในการแข่งขันกับคู่แข่งชั้นนำ และ ในภาวะที่ส่วนต่างกำไรลดลงเช่นนี้ ธนาคารขนาดเล็กจะยังคงเป็นรองคู่แข่ง ในแง่ที่จะต้องมุ่งเจาะตลาดที่มีความเสี่ยงในด้านเครดิต โดยที่ผลตอบแทนไม่คุ้มกันนัก ธนาคารเหล่านี้จะต้องหากลยุทธ์ที่ช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ให้ได้

ความวุ่นวายทางการเงินในภูมิภาคเอเชีย จะกดดันให้ธนาคารหลายแห่งขายกิจการหรือเป็นพันธมิตรกับสถาบันการเงินต่างชาติ เพื่อเพิ่มฐานเงินทุนและเปิดรับทักษะใหม่ที่จำเป็นต่อการ แข่งขัน ในปี 1998 ธนาคารเอเชียตัดสิน ใจขายหุ้น 75% ให้กับเอบีเอ็น แอมโร ขณะที่ Kwong On Bank ของฮ่องกงขาย กิจการทั้งหมดให้กับดีบีเอสของสิงคโปร์ ธนาคารรายอื่นอาจเร่งดำเนินนโยบายผนวกกิจการ เพื่อสร้างธนาคารระดับภูมิภาคที่มีการแตกแขนงกิจการออกไปมาก ขึ้น แต่คำถามที่เกิดขึ้นคือ เหตุใดคู่แข่งระดับภูมิภาคเท่าที่มีอยู่จึงต้องเป็นเอชเอสซีบี สแตนดาร์ด ชาร์เตอร์ด ซิตี้แบงก์ และเอบีเอ็น แอมโร สำหรับธนาคารส่วนใหญ่ การพยายามดำเนินการแบบโดดเดี่ยวกำลังนำไปสู่ช่องว่างตลาดที่แคบลงหรือนำไปสู่การขายกิจการ ในท้ายที่สุดเนื่องจากความอ่อนแอของตนกันแน่

ในทศวรรษ 1980 และ 1990 ความมั่งคั่งร่ำรวย ในภูมิภาคเอเชีย ได้ถูกสร้างแล้วก็ถูกทำลายลง กิจการธนาคารเฟื่องฟูขึ้นแล้วก็ล้มหายตายจาก ในเวลาต่อมา วงจรเช่นนี้อาจเกิดขึ้นซ้ำอีกในช่วงทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 21 แต่เมื่อถึงเวลานั้น ผู้ชนะในเวทีการต่อสู้รอบใหม่จะทำกำไรได้ในลักษณะแตกต่างไปจากเดิม ในภาวะที่ข้อมูลข่าวสารมีความโปร่งใสขึ้น การแข่งขันแบบเปิดกว้างและนักลงทุนระหว่างประเทศที่เรียกร้องมากขึ้น ธนาคารจะต้องบริหารองค์ประกอบทั้งหมดของทุกภาคธุรกิจการเงิน ด้วยระเบียบวินัยมากขึ้นกว่าในทศวรรษ 1990 และธนาคารหลายแห่งก็จะรักษาสถานภาพการเป็นธนาคารชั้นนำไว้ได้ด้วยการซื้อกิจการนั่นเอง

การผนวกและซื้อกิจการธนาคาร: โอกาสทางประวัติศาสตร์ ที่ไม่ใช่สำหรับกิจการที่อ่อนแอ

นักสังเกตการณ์ส่วนใหญ่เชื่อว่าการผนวกและซื้อกิจการธนาคารในเอเชียจะเริ่มบูมขึ้นในปี 1998 อันเป็นผลจากแรงผลักดันของวิกฤตการณ์ แต่พวกเขาคาดผิด เพราะในตลาดหลักเก้าแห่งที่กำลังพุ่งแรงในเอเชียตะวันออก อันได้แก่ จีน ฮ่องกง อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ เกาหลีใต้ ไต้หวัน และไทย การผนวกและซื้อกิจการธนาคารภาคเอกชน ดำเนินไปอย่างค่อนข้างราบเรียบในปี 1998 เป็นวงเงินเพียง 5.6 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นอัตราที่พอๆ กับเมื่อปี 1996 ก่อนที่จะเกิดภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ