เขาเป็นอีกคนที่มีความขัดแย้งในตัวเอง

บุญคลี ปลั่งศิริ เป็นพ่อค้ารายย่อยในต่างจังหวัด หัวดี มีประสบการณ์ทำงานอยู่กับรัฐวิสาหกิจมายาวนานถึง 16 ปีเต็ม ขณะที่ทำงานในภาคธุรกิจเพียง 6 ปี แต่กลับประสบความสำเร็จอย่างคาดไม่ถึง เป็นประธานกลุ่มธุรกิจดาวรุ่ง ที่มีสินทรัพย์มากกว่า 5 หมื่นล้านบาท

เขาเป็นคนที่ได้รับเลือกให้เป็นเบอร์ 1 ของชินคอร์ป ที่กำลังอยู่ระหว่างการปรับตัวทางธุรกิจอย่างเข้มข้น ดูเหมือนเขาจะเป็น "สะพานเชื่อม" จากธุรกิจระบบอุปถัมภ์ไปสู่ธุรกิจสมัยใหม่ ที่มีการบริหารมาตรฐานที่สุดในเมืองไทยแห่งหนึ่งได้อย่างราบรื่น ท่ามกลางมืออาชีพชั้นยอดของธุรกิจสื่อสาร ซึ่งมีประสบการณ์การบริหารอย่างโชกโชน ชนิดที่เขาเทียบไม่ได้

ไม่เพียงเท่านั้น เขายังเป็นผู้นำพาธุรกิจก้าวผ่านวิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ในขณะที่กลุ่มธุรกิจสื่อสารยักษ์ใหญ่ทั้งหลายในเมืองไทย สาหัสกันถ้วนหน้า

แน่นอน..การรอดพ้นวิกฤตไม่ใช่เพราะอิทธิพลทางการเมือง เพราะทุกรายไม่ยิ่งหย่อนกว่ากันในเรื่องนี้ แต่สิ่งที่ต่างกันก็คือ ความสามารถในการบริหารของมืออาชีพ

บุญคลีเป็นภาพสะท้อนของการปรับตัว ธุรกิจโทรคมนาคม ซึ่งกำลังก้าวเข้าสู่การแข่งขันเสรี ไม่ใช่ธุรกิจแห่งสายสัมพันธ์ และสัมปทานผูกขาดอีกต่อไป

หากเป็นธุรกิจที่มีระบบจัดการที่ดี ซึ่งจะเป็นสิ่งที่ตอบคำถามสำหรับธุรกิจไทยยุคใหม่

 

 

บุญคลีรู้จักกับทักษิณ ชินวัตร มาตั้งแต่สมัยชินวัตรยังทำธุรกิจให้เช่าและขายคอมพิวเตอร์ ต้องติดต่อกับหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ และเป็นช่วงเริ่มต้นของสายสัมพันธ์ระหว่างชินวัตรกับราชการเป็นไปอย่างแน่นแฟ้น และช่วงนั้นชินวัตรก็เข้าร่วมประมูลจัดซื้ออุปกรณ์ คอมพิวเตอร์ของการสื่อสาร ทักษิณจึงได้พบกับบุญคลี ซึ่งเรียนจบปริญญาโทคอมพิวเตอร์กลับมาทำงานที่การสื่อสารฯ ได้ไม่นาน และได้คุมงานที่กำหนดสเป็ก ประมูลบางส่วนพอดี

ไม่มีใครรู้ว่าการพบกันในครั้งนั้น ได้กลายเป็นจุดเริ่มที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของชินคอร์ปในเวลาต่อมา

การขยายธุรกิจอย่างก้าวกระโดด ของชินคอร์ป หลังจากที่ทักษิณคว้าสัมปทานสื่อสารหลักๆ มาครอบครองไล่มาตั้งแต่โทรศัพท์มือถือ เพจเจอร์ ดาต้าเน็ต ดาวเทียม ซึ่งเริ่มต้นมาตั้งแต่ปี 2533 เป็นต้นมา เป็นสาเหตุที่ทำให้ทักษิณต้องนำพามืออาชีพเข้ามาช่วยจัดการกับสัมปทานเหล่านี้

เชิดศักดิ์ กู้เกียรตินันท์ เป็นมืออาชีพคนแรกของชินคอร์ปในยุคเริ่มต้น เข้ามาทำงานตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทปี 2526 แต่ทำได้ 3 ปีก็ลาออกไป และกลับมาร่วมงานในชินคอร์ปอีกครั้งในปี 2534 ซึ่งเป็นช่วงที่ทักษิณคว้าสัมปทานสื่อสารหลักๆ มาถึง 3 โครงการ เชิดศักดิ์ เป็นผู้มีบทบาทอย่างมากต่อการขยายธุรกิจของชินวัตรในยุคแรก ไม่ว่าจะเป็นสัมปทานใหม่ๆ และการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

แต่หลังจากกลับมาอยู่ร่วมกับชินคอร์ปเพียงแค่ 2 ปี เชิดศักดิ์ก็ต้องอำลาเก้าอี้เบอร์ 2 ของชินวัตรไปด้วยประสบการณ์ที่ไม่น่าจดจำ ทั้งๆ ที่เป็นช่วงชีวิตการเป็นมืออาชีพของเขากำลังรุ่งโรจน์ จากการขยายตัวของกลุ่มชินคอร์ป จากการเติบโตของธุรกิจสัมป-ทานที่กำลังเติบโต และเข้าตลาดหลัก ทรัพย์เป็นที่เรียบร้อยแล้ว

และทักษิณก็นึกถึงบุญคลี

บุญคลี เวลานั้นเป็นผู้อำนวยการกองโทรศัพท์ระหว่างประเทศ การสื่อสารแห่งประเทศไทย (กสท.) เขาจัดเป็นคนหนุ่มที่โดดเด่นขึ้นมาสู่ตำแหน่ง ระดับผู้อำนวยการกองได้เร็วเมื่อเทียบ กับคนรุ่นเดียวกัน จากความรู้ความสามารถเป็นที่ยอมรับจากคนของการสื่อสารฯ

"บุญคลีเขาเป็นคนเก่ง เป็นคนมีความรู้ ความสามารถ คนหนึ่งของการสื่อสารฯ ถ้าเทียบกับคนรุ่นเดียวกันก็ถือว่าโดดเด่นมากที่สุด" ความเห็นของ อัศวิน เสาวรส ผู้ว่าการสื่อสารแห่ง ประเทศไทย

บุญคลีมาจากครอบครัวของคนธรรมดาสามัญ ที่บ้านค้าขาย แต่เป็นคนหัวดีเรียนเก่ง จึงได้ไปเรียนต่อเมืองนอกในยุค 20 ปีที่แล้ว เป็นยุคที่หน่วยงานรัฐทั้งหลายกำลังส่งคนไปเรียน เมืองนอกกันอย่างคึกคัก

ความรู้พื้นฐานของบุญคลีมาจากสายวิศวกรรมล้วนๆ เมื่อเรียนจบปริญญาตรีจากวิศวฯ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ด้วยคะแนนเกียรตินิยม สอบ ชิงทุน ก.พ.ไปเรียนต่อวิศวฯ คอมพิวเตอร์ ที่ยูนิเวอร์ซิตี้ ออฟ อิลลินอยส์ ทำให้บุญคลีได้ความรู้ด้านคอมพิวเตอร์โดยตรงเพิ่มเข้ามา พอเรียนจบกลับมาทำงานเป็นนายช่างที่การไฟฟ้าฝ่ายผลิต 3 ปี และย้ายมาเป็นนายช่างโท ที่กรมไปรษณีย์โทรเลข จากนั้นก็มาทำงานที่การสื่อสารแห่งประเทศไทย ซึ่งเป็นแหล่งบ่มเพาะความรู้ด้านโทรคมนาคมจากทั่วโลกให้กับเขา

ระหว่างทำงานที่การสื่อสาร บุญคลีรับทำงานพิเศษส่วนตัวช่วงเย็น หลังจากไปเป็นอาจารย์พิเศษที่จุฬาลงกรณ์อยู่ 3 ปี เพื่อหารายได้เพิ่ม รับงานเป็นที่ปรึกษาในเรื่องการวางระบบคอมพิวเตอร์ ให้กับลูกค้า ซึ่งมีตั้งแต่โรงพยาบาล โรงแรม ประกันภัย แต่เป็นการรับงานแบบ ส่วนตัว เป็นจุดที่บุญคลีมีโอกาสเรียน รู้เรื่องราวทางธุรกิจควบคู่กันไป

การเป็นที่ปรึกษาวางระบบคอม-พิวเตอร์ ไมใช่อาศัยเฉพาะความรู้ในเรื่องของคอมพิวเตอร์เท่านั้น แต่จำเป็นต้องรู้พื้นฐานความต้องการของธุรกิจประกอบกันด้วย และจากจุดนี้เองจะด้วยความตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ทำให้บุญคลีมีโอกาส ซึมซับเรื่องราวธุรกิจมาอย่างต่อเนื่องและหลากหลาย

"เจ้าของโรงพยาบาลแห่งหนึ่ง หลังจากผมเสร็จงานไปแล้ว ก็เรียกผมไปเป็นกรรมการบริษัท ผมก็ได้ความรู้ในเรื่องของธุรกิจ รู้ว่าผู้บริหารมืออาชีพ เขามองยังไง เจ้าของมองยังไง"

แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ของอนันต์ อัศวโภคิน เพื่อนสนิทของบุญคลีสมัยเรียนที่คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลง กรณ์มหาวิทยาลัยมาด้วยกัน เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ทำให้ได้เรียนรู้เรื่องราวทางธุรกิจมากๆ จากอสังหาริมทรัพย์แห่งนี้ ทั้งในแง่ของธุรกิจ ตลอดจนการเข้าตลาดหลักทรัพย์

"ผมจะเข้าไปช่วยเป็นที่ปรึกษาให้เขาช่วงเย็นๆ พอดีมีบริษัทโฆษณามาเสนองานให้แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ อนันต์ก็บอกให้ช่วยดูให้หน่อย ให้ผมตรวจสอบในฐานะคนกลาง ผมก็ได้เรียนรู้สิ่งเหล่านี้อย่างรวดเร็วว่า โฆษณาเขาทำแบบนี้ ต้นทุนอยู่ตรงไหนบ้าง วางแผนมีเดียยังไง การเข้าตลาดหลักทรัพย์ทำยังไง ได้เรียนรู้สิ่งเหล่านี้มาตลอดความ รู้คอมพิวเตอร์ผมเท่าเดิม แต่สิ่งที่ผมได้เพิ่มมาก็คือ ความรู้ในเรื่องของธุรกิจที่หลากหลาย" บุญคลีเล่าถึงภูมิหลังของการเรียนรู้เรื่องราวทางธุรกิจ ที่แม้จะไม่ได้มีประสบการณ์ตรงจากหน้าที่การงาน

คนทั่วไปอาจไม่รู้ แต่ทักษิณรู้เรื่องราวของบุญคลีดี เพราะช่วงนั้นชิน-วัตรเองอยู่ในธุรกิจวางระบบคอมพิว-

เตอร์ ดังนั้นเมื่อชินวัตรได้ใบอนุญาต สัมปทานสื่อสาร ทักษิณจึงทาบทามให้บุญคลีมาร่วมงาน แต่บุญคลียังไม่พร้อมเขาจึงแนะนำให้อารักษ์ ชลธานนท์ เพื่อนร่วมรุ่น คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยมาแทน และอารักษ์ก็เข้ามาร่วมสร้างเครือข่ายโทรศัพท์มือถือให้กับแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส และยังคงทำงานให้กับกลุ่มชินคอร์ปจนทุกวันนี้

ส่วนบุญคลีเองก็รับเป็นที่ปรึกษา อยู่เบื้องหลังการวางระบบคอมพิวเตอร์ ติดตั้งซอฟต์แวร์บริการโทรศัพท์มือถือ วิทยุติดตามตัวรวมทั้งไอบีซีเคเบิลทีวี

"ผมจำได้ ปี 2536 เผอิญว่าเป็น วันที่เขามีการปฏิวัติรัฐประหารกัน ผมยังนั่งทำซอฟต์แวร์ให้ระบบโทรศัพท์มือถือ โฟนลิ้งค์ และไอบีซีอยู่เลย" บุญคลีย้อนอดีตถึงการเข้าร่วมงานกับทักษิณ แต่เป็นการทำงานแบบอยู่เบื้องหลังของระบบเครือข่ายสัมปทานของชินคอร์ป

วันที่บุญคลีมาร่วมงานกับชินวัตรในปี 2536 เขาไม่ได้มาแบบศูนย์ แต่ บุญคลีได้เรียนรู้ธุรกิจของชินวัตรเกือบทั้งหมดแล้ว แต่เป็นการเรียนรู้ธุรกิจจากระบบคอมพิวเตอร์ที่เขาเป็นคนวางระบบให้กับเครือข่ายสัมปทานทั้งหมดของชินคอร์ป เพราะระบบคอมพิวเตอร์ ที่ดีก็คือระบบที่สนับสนุนธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และระบบคอมพิวเตอร์ที่ดีมาจากการศึกษาธุรกิจอย่างถ่องแท้ จากกระบวนการทำงานพร้อมๆ กับการเรียนรู้ครั้งนี้ ทำให้เขาเข้าใจธุรกิจได้มากทีเดียว

บุญคลีโชคดีเอามากๆ เพราะการตัดสินใจสลัดทิ้งชีวิตข้าราชการ มาร่วมงานกับบริษัทชินวัตรเป็นช่วงที่ธุรกิจสื่อสารกำลังขยายตัวอย่างเต็มที่ และธุรกิจสัมปทานของชินคอร์ปก็เริ่มทำกำไร นับตั้งแต่ 2536-2539 เป็นต้นมา จะเห็นได้ว่าทั้งรายได้ กำไร และสินทรัพย์ที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัวอันมีผลสืบเนื่องมาจากโครงสร้างของระบบเศรษฐ กิจของเมืองไทยที่กำลังเติบโต ที่ทำให้ความต้องการใช้ระบบสื่อสารเพิ่มขึ้นหลายเท่าตัว

ที่โชคดีกว่านั้นก็คือ บุญคลีเป็นข้าราชการจากรัฐวิสาหกิจด้านสื่อสารชุดสุดท้ายที่ออกมาทำงานร่วมกับเอกชน ในยุคตลาดกำลังบูม เพราะหลังจากนั้นอีกไม่กี่ปี โอกาสเหล่านี้ก็หมดไปพร้อมกับฟองสบู่ที่แตกลง

"ผมอายุ 43 ปีแล้วเวลานั้น ก็มานั่งคิดว่า ถ้าอยู่ไปเรื่อยๆ ก็คงได้เป็นแน่นอน แต่จะเป็นตอนอายุ 58 ปี ผมเริ่มมานั่งคิดว่า เวลานั้นตลาดก็เปิดเสรีแล้ว และผมก็คาดไม่ผิด ทำไมเราไม่ออกมายืนรอเลยดีกว่า"

บุญคลีให้เหตุผลการตัดสินใจของเขา และนับว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เมื่อเขาได้กลายเป็นผู้บริหารที่ได้รับเลือกให้ขึ้นมานั่งเก้าอี้สูงสุดของชินคอร์ป ที่กำลังเดินไปสู่การเปลี่ยน แปลงครั้งสำคัญ ที่จะนำไปสู่การวางรากฐานองค์กรธุรกิจแบบใหม่

บุญคลีเข้ามาในชินวัตรได้ไม่ถึงปีเดือนมีนาคม 2537 ทักษิณก็ลงสู่สนามการเมืองในตำแหน่งของรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศ ร่วมในรัฐบาลชวน หลีกภัย 1

การลงสู่สนามการเมืองของทักษิณที่ต้องลดบทบาทการบริหารงานประจำวันลง จำเป็นต้องพึ่งพามืออาชีพเพื่อวางโครงสร้างองค์กรที่เป็นมาตร ฐานสูงจึงเป็นสิ่งจำเป็นมากขึ้น และเพื่อมารองรับกับขนาดและความซับซ้อนของธุรกิจที่มากขึ้น ที่ไม่สามารถเดินไปได้ด้วยระบบจัดการ แบบครอบครัวอีกต่อไป

ความต้องการมืออาชีพของทักษิณ

ไม่ใช่แค่สายสัมพันธ์กับหน่วยงานราชการที่เป็นเจ้าของสัมปทานเท่านั้น แต่ทักษิณต้องการมืออาชีพที่จะต้องมาร่วมวางโครงสร้างการจัดการให้เป็นมาตรฐานให้กับชินคอร์ป เพื่อวางรากฐานระยะยาวต่อไป

และนี่คือโอกาสของมืออาชีพของชินคอร์ป ที่เปิดกว้างเอามากๆ และเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ

หลังจากการมาของบุญคลีที่เข้ามาสวมเก้าอี้กรรมการผู้อำนวยการแทนเชิดศักดิ์ ปีเดียวกัน คือ 2536 ไพบูลย์ ลิมปพยอม ผู้อำนวยการองค์การโทรศัพท์ฯ ก็ลาออกมารับงานในตำแหน่งประธานกรรมการธุรกิจต่างประเทศ แม้ว่าการมาของไพบูลย์ จะเป็นการมาแบบหนีร้อนมาพึ่งเย็น และเป็นการทดแทนบุญคุณของทักษิณ แต่ก็เป็นการ สะท้อนถึงโครงสร้างใหม่ที่อาศัยมืออาชีพ มากขึ้น

โครงสร้างการบริหารงานภายใต้มืออาชีพ เป็นข้อต่อสำคัญของการเปลี่ยนแปลงชินคอร์ปนับตั้งแต่ 2537 เป็นต้นมา และเป็นข้อต่อสำคัญของการรอดพ้นจากมรสุมวิกฤตเศรษฐกิจที่ผ่านมา

ข้อพิสูจน์เหล่านี้ก็เป็นจริง เมื่อวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 ได้พัดพาเอาธุรกิจของไทยต้องประสบกับความยากลำบากไปพร้อมกับฟองสบู่ที่แตกสลาย

ทุนสื่อสารเกือบทุกรายล้วนบาดเจ็บกับการล่มสลายของเศรษฐกิจครั้งนี้ จากการที่ต้องพึ่งพาอุปกรณ์จากต่างชาติ และการกู้เงินตราต่างประเทศมาใช้ในการทำธุรกิจซึ่งต้องการขยายตัวอย่างรวดเร็วด้วยการลงทุนขนาดใหญ่

เกือบทุกรายต้องวิ่งขอพักชำระหนี้ และเจรจาประนอมหนี้ จนถึงวันนี้ยักษ์ใหญ่อย่างทีเอ ทีทีแอนด์ที ก็ยังไม่ได้ข้อสรุปจากการขอประนอมหนี้ มีเพียงชินวัตรกลุ่มเดียวที่รอดพ้นจากมรสุมครั้งนี้ไปได้ด้วยอาการปกติ แถม ยังอาศัยโอกาสที่คู่แข่งในประเทศซวนเซ วิ่งออกไปขายหุ้นถึงในตลาดนิวยอร์ก และเตรียมซื้อกิจการโทรศัพท์พื้นฐานอย่างทีแอนด์ที ที่กำลังบักโกรกด้วยหนี้สินเกือบ 40,000 ล้านบาท

บทสรุปที่ได้จากการเป็นทุนสื่อสารรายเดียวที่รอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจ มาจาก

ปัจจัยแรก ก็คือ การที่ชินวัตรเป็นบริษัทที่มีระบบบัญชีที่โปร่งใส และเป็นระบบ จะด้วยความตั้งใจหรือไม่ก็ตาม การที่ทักษิณได้หุ้นส่วนที่เป็นบริษัทข้ามชาติเข้ามาถือหุ้น ที่ทักษิณสามารถคว้าสิงคโปร์เทเลคอมมาถือหุ้นสัมปทานหลักอย่างวิทยุติดตามตัว และดาต้าเน็ต การมาของอดีตรัฐวิสาห-กิจขนาดใหญ่ของสิงคโปร์ที่ลงทุนมาแล้ว หลายประเทศ ทำให้โครงสร้างระบบบัญชีของชินคอร์ปจำเป็นต้องมีระบบ ที่ตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นมากสำหรับวิกฤตรอบนี้

เพราะการมีระบบบัญชีที่เป็นกฎระเบียบอย่างถูกต้องนี้เอง จะนำไปสู่การที่ทักษิณและผู้บริหารของชินคอร์ป จะสามารถมองเห็นความเป็นไปของกิจการอย่างตรงไปตรงมาและเป็นจริงที่สุด อันเป็นกุญแจสำคัญเข้าถึงปัญหาที่จะต้องถูกแก้ไขตรงจุดที่สุด

และนี่ก็เป็นสิ่งที่สืบทอดกันมาตั้ง แต่บุญคลียังไม่เข้ามาในชินวัตรด้วยซ้ำ !

ปัจจัยที่สอง ที่เป็นสาเหตุสำคัญของการรอดปากเหวครั้งนี้ ซึ่งบุญคลี และผู้บริหารของชินคอร์ป ให้ความเห็น สอดคล้องเหมือนกันหมด เป็นเพราะการทำธุรกิจที่ระมัดระวัง (Conservative) เป็นเกราะป้องกันที่ทำให้ชินคอร์ป รอดตัวจากวิกฤตในครั้งนั้น

"เราไม่เคยใช้ Instrument ทาง การเงินที่วิลิศมาหราเลย โครงสร้างหนี้ของบริษัทก็ใช้การกู้จากแบงก์เพียงอย่างเดียว แต่เราก็ต้องเจอกับความเห็นที่ว่าดอกเบี้ยแพง ไม่สอดคล้องกับการทำธุรกิจ เพราะกู้แบงก์อย่างมากก็ได้แค่ 3 ปี 5 ปี ดอกเบี้ยก็แพง แต่สิ่งสำคัญของเราคือต้นทุนการเงินไม่ใช่ปัจจัยหลักในการทำธุรกิจของเรา เราไม่ ได้ทำธุรกิจจากเงิน ปัจจัยของเราอยู่ที่ผลกำไรทางธุรกิจ ถ้าเราไม่จำเป็นเราไม่ กู้ ให้ดอกเบี้ยบาทเดียวเราก็ไม่กู้" บุญคลีสะท้อนถึงความยากลำบากในอดีต

นั่นเพราะนโยบายการเงินที่ Conservative ทำให้ผู้บริหารของชิน คอร์ป มุ่งตรงไปที่ธุรกิจหลัก (Real sector) ที่มีความเป็นไปได้เท่านั้น ไม่ได้มุ่งมองหาการใช้เครื่องมือทางการเงินมาใช้เป็นโอกาสในการหากำไรให้กับธุรกิจ ซึ่งเป็นรากฐานที่สำคัญอีกอย่างของการรอดพ้นจากวิกฤตครั้งนี้ที่ไม่อาจมองข้ามได้ และเป็นสิ่งสำคัญมาก

ธุรกิจอื่นๆ ที่กำลังบาดเจ็บจากวิกฤตเศรษฐกิจในขณะนี้ ส่วนหนึ่งก็มีสาเหตุมาจากการคิดหากำไรจากเครื่องมือทางการเงิน (Financial Engineering) ในการหารายได้ให้กับบริษัท การเล่นแร่แปรธาตุ เช่นกรณี การกู้เงินดอกเบี้ยต่ำๆ จากสถาบันการเงินในต่างประเทศ มาฝากกินดอกเบี้ย และธุรกิจเหล่านี้มักจะมีตัวเลขรายได้อื่นๆ ที่ปรากฏทางบัญชี หรือรายได้จากดอกเบี้ยที่มากกว่าปกติ และมากกว่ารายได้ที่มาจากผลกำไรของธุรกิจที่แท้จริง

เช่นเดียวกับทุนสื่อสารทุกรายที่เจ็บหนักอยู่ในเวลานี้ ก็ล้วนมีสาเหตุมาจากการได้เงินกู้มาอย่างง่ายๆ ด้วยอัตรา ดอกเบี้ยราคาถูกๆ มาใช้เป็นเครื่องมือหารายได้ให้กับบริษัท และขยายการลงทุนเกินขนาด หรือใช้เงินไปในทางอื่นๆ เกินขีดความสามารถของตัวเอง เมื่อฟองสบู่แตกทุกอย่างก็จบลง

แต่ชินคอร์ปกลับไม่มีเรื่องเหล่านี้ และเป็นเป้าหมายที่ผู้บริหารทุกคนในชินคอร์ปยอมรับร่วมกัน

ความระมัดระวังและมีเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจน คือบทสรุป ชัดเจนที่ได้จากสมประสงค์ บุณยะชัย ประธานกรรมการบริหาร แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส ที่สะท้อนถึงความอยู่รอดของชินคอร์ปในวิกฤตครั้งนี้ว่า เขาก็เชื่อเหมือนอย่างที่บุญคลีและผู้บริหารคนอื่นๆ ของชินคอร์ป ที่เชื่อว่าการอยู่รอดของชินคอร์ปมาจากความระมัด ระวังอย่างสูง

"อย่างฝากเงิน เราเลือกสถาบันเงินฝากที่เข้มแข็ง พอถึงเวลาเกิดวิกฤต คนที่ไปกู้เขามาก็เอาไปฝากสถาบันการเงินที่ให้ดอกเบี้ยสูง พอถึงเวลาก็ถอนไม่ได้ แต่ของเราไม่เจอ สิ่งเหล่านี้เราเชื่อร่วมกัน เราจะประชุมร่วมกัน โดยเฉพาะผู้ก่อตั้ง (ทักษิณ) เขามีความระมัด ระวังมาก เอาหนังสือมาบอก Only paranoia survive แต่ในระหว่างนั้นก็มีคนมาว่าพวกเราไม่ฉลาด" สมประสงค์ บุณยะชัย ประธานกรรมการบริหาร บริษัทแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส กล่าว

แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส สร้างความชัดเจนในเรื่องของโครงสร้างทางการเงินของบริษัท เพื่อป้องกันโครงสร้างการเงินที่ผิดเพี้ยน ด้วยการแยกรายได้ และดอกเบี้ยออกจากกัน

"ในธุรกิจที่ผมดูแลอยู่ เมื่อ 4-5 ปี เราได้แยกให้ผลการดำเนินงานแยกเป็นรายได้จากธุรกิจโทรศัพท์ และดอกเบี้ยออกจากกันเพราะเวลานั้นดอกเบี้ยเงินฝากสูง เวลานั้นเงินกู้ต่างประเทศมีดอกเบี้ยต่ำ อย่างการกู้เงินของเรา เรากู้เงิน 30 ล้าน แต่มีคนให้กู้ 40 ล้าน แต่เราเอาเฉพาะ 30 ล้าน เอาเฉพาะที่คิดว่าจำเป็น ไม่ต้องการมีหนี้มากเกินไป ถ้าคิดว่าไม่เอามาใช้จะไม่ถูกต้อง แต่เวลานั้นเราก็โดนนักธุรกิจไทยคนอื่นว่า เรากู้เขามาได้แล้วทำไมไม่กู้ เอามาฝากก็ได้ดอกเบี้ยสูง ทำไมไม่ทำ" สมประสงค์กล่าว

ต้องยอมรับว่า การที่ผู้บริหารมองเห็นร่วมกันในจุดนี้ และการที่ธุรกิจควรเน้นของจริง ทำให้ผู้บริหารทุกคนของชินคอร์ปสามารถมองไปสู่เป้าหมายเดียวกัน เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน และมากพอที่จะนำไปสู่ความเชื่อมั่น

โดยเฉพาะกับตัวบุญคลี เขาเป็น ผู้หนึ่งที่เชื่อมั่นใน model ของโครงสร้างการจัดการที่ทันสมัย ฉะนั้นบุญคลีจะเสาะแสวงหาความรู้ที่เกี่ยวกับทฤษฎีใหม่ๆ ที่ว่าด้วยการบริหารการจัดการที่เป็นไปด้วยความกระหาย จากตำราที่ว่าด้วยทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ และนำมาปรับใช้ได้อย่างถูกวิธี และมันก็ทำให้บุญคลีกลายเป็น "ผู้นำ" ในยุคที่ต้องแสวงหาความรู้ในทุกๆ ด้านมาประยุกต์ใช้ได้เหนือกว่าผู้บริหารคนอื่นๆ ในชินคอร์ป

และนี่คือสาเหตุที่ทำไมทักษิณถึงเลือกบุญคลีให้เหนือกว่าคนอื่น

"คุณบุญคลีถือว่าเป็นมืออาชีพอันดับหนึ่งในประเทศคนหนึ่ง เป็นคนที่โปรเฟสชั่นแนล มีคุณธรรม มีความรู้ความสามารถ ผมถือว่าเป็นอันดับหนึ่งของกลุ่มบริษัท และเป็นอันดับต้นๆ ของประเทศ และที่สำคัญเหมาะสมสำหรับชินคอร์ป ในภาวะวิกฤตนี้เขาแก้ปัญหาได้ดี" คำกล่าวของทักษิณ ชินวัตร ในฐานะของผู้ก่อตั้ง และผู้ถือหุ้นรายใหญ่ ที่มองมืออาชีพอย่างบุญคลี

สิ่งที่ทักษิณชื่นชมทีมผู้บริหารชินคอร์ปมากเป็นพิเศษ ก็คือการทำให้ชินคอร์ปรอดพ้นมาได้โดยไม่มีหนี้สิน

บทสะท้อนความเป็นมืออาชีพ และการมองการจัดการในเรื่ององค์กร

มากกว่าอย่างอื่น บุญคลีเห็นด้วยอย่างอย่างยิ่งกับทักษิณ ถึงการไม่ให้ผลตอบ แทนด้วยการให้ผู้บริหารถือหุ้นในบริษัท เพราะเมื่อผู้บริหารมีผลประโยชน์ในบริษัทแล้ว จะนำไปสู่การตัดสินใจขาดพื้นฐานของธุรกิจอย่างแท้จริง

"กระบวนการที่จะให้ผลตอบแทนให้กับผู้บริหารระดับสูงต้องไม่ใช่หุ้น แต่จะเป็นเงินสด ที่จะจ่ายให้แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ ระยะสั้น 1 ปี และระยะยาว จะเก็บเอาไว้ และให้เติบโตไปเรื่อยๆ โดยจะออกเป็นคูปองให้ถือไว้เลย และสลักหลังไว้ให้เลยว่า ถ้าเบิกภายในกี่ปีจะได้ผลตอบแทนเท่าไหร่ ฉะนั้นทุกปีจะได้คูปองเพิ่มขึ้น 1 ใบ ส่วนจะเอาไปทำอะไรเป็นเรื่องของคุณ แต่ถ้าออกก่อน ระยะเวลาที่กำหนดไว้ เงินตอบแทนจะน้อยหน่อย มันก็เป็นอะไรที่ผมคิดอยู่"

ประสบการณ์ 16 ปีของการเป็นข้าราชการในรัฐวิสาหกิจ จึงไม่มีความหมายเท่ากับการเรียนรู้ และเข้าใจวิธีจัดการธุรกิจได้อย่างลึกซึ้ง โดยไม่มีกรอบของความเป็นข้าราชการมากำหนด

ผู้มีความสนใจในเรื่องราวของธุรกิจคนหนึ่ง ให้ความเห็นว่า

"การที่บุญคลีไม่มีกรอบในการบริหารธุรกิจมาก่อน กลายเป็นเรื่องดี เขาจึงพร้อมจะเรียนรู้ แม้ว่าเขาจะไม่เคยผ่านหลักสูตรการบริหารธุรกิจ หรือประสบการณ์ที่ได้จากการทำงานในองค์กรธุรกิจมาก่อน เขาจึงสามารถปรับ ตัวให้เข้ากับการเรียนรู้เรื่องราวทางธุรกิจ ที่ถือว่าเป็นความชาญฉลาดของทักษิณในการเลือกคนลักษณะนี้ "

การต่อสัญญาสัมปทานโทรศัพท์ มือถือของแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จาก 20 ปีเป็น 25 ปี และการเปลี่ยน แปลงข้อตกลงของการจัดทำสมุดรายนามผู้ใช้โทรศัพท์จากระบบสัมปทานไปเป็นการร่วมลงทุน ที่เกิดขึ้นในปี 2539 ไม่ใช่เป็นสิ่งสะท้อนความเป็นมืออาชีพที่แท้จริงของบุญคลี

ถึงแม้ว่าผลงานในครั้งนี้จะทำ ให้ชินคอร์ปได้รับประโยชน์เพิ่มขึ้นมากมายก็ตาม

ในโลกของธุรกิจสื่อสารภายใต้กรอบของการเปิดเสรี สายสัมพันธ์ไม่ใช่สิ่งจำเป็นที่สุดอีกต่อไป

ตลอดหลายปีมานี้บุญคลีได้ทุ่มเทอย่างหนักไปกับการเรียนรู้ธุรกิจ อย่าง ทะลุปรุโปร่ง และมากพอที่จะนำไปสู่การมองเห็นทั้งจุดดี และจุดด้อยของธุรกิจ เห็นทั้งยามที่ธุรกิจขึ้นสู่จุดสูงสุด และต้องประสบกับภาวะวิกฤตเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะมองภาพได้ครบทุกมิติ

"ผมเติบโตมาโดยตลอด ผมมา อยู่ที่นี่ 6 ปี ก็คิดว่าเร็ว แต่ความอุต-สาหะความพยายามที่ผมใส่เข้าไปศึกษา ทุกอย่างมันมากกว่าหนังสือที่อ่าน ชั่วโมงทำงาน มันไม่ใช่ธรรมดา 8 ชั่วโมง ถ้าคูณมาแล้วไม่ใช่ 6 ปี ผมว่ามันกินเวลาถึง 10 ปี ผมไม่ได้ฉลาดลึกล้ำ คิดเองได้หมด" คำกล่าวที่สะท้อนถึงการเรียนรู้อย่างกระหายของเขา เป็นสิ่งที่ทุกคนในชินคอร์ปยอมรับในสิ่งเหล่านี้

หนังสือ และตำรา คือคำตอบของบุญคลี เพราะสิ่งเดียวที่บุญคลีเชื่อว่าจะทำให้มนุษย์แตกต่างกันอยู่ที่อัตราการเรียนรู้

"ผมมีปัญหาจะถามใคร ต้องนั่งคุย ตำราส่วนใหญ่ที่ผมอ่าน กว่า 60% มันคอนเฟิร์มไอเดียของผม"

ไม่เพียงวิกฤตการณ์เศรษฐกิจในปี 2540 ที่กระทบกับธุรกิจไทยไปทั่วหน้าแล้ว ระบบสัมปทานผูกขาดที่กำลังจะหมดไปจากกติกาใหม่ที่จะเกิดขึ้น จากข้อตกลงว่าด้วยการเปิดเสรี "ผู้มาใหม่"ในตลาดโทรคมนาคม ที่จะไม่ใช่ทุนสื่อสารในไทย แต่เป็นทุนสื่อสารข้ามชาติ อย่างเอ็มซีไอ บริติชเทเลคอม เอทีแอนด์ที เป็นแรงบีบคั้นที่ทำให้ชินคอร์ปไม่อาจหยุดอยู่แค่การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ด้วยการ "ตัดทิ้ง" ธุรกิจที่ไม่ทำกำไร หรือไม่ตอบสนองยุทธศาสตร์ในอนาคตเท่านั้น

สิ่งเหล่านี้เป็นแรงบีบคั้นของการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ที่เป็นการวางรากฐานโครงสร้างการจัด การใหม่ให้เข้าสู่มาตรฐานอย่างแท้จริง

"ยิ่งเกิดวิกฤต ก็ยิ่งบีบให้เราต้อง เดินเร็ว เพราะธงมันปักชัดอยู่ข้างหน้าแล้วว่า ปี 2006 ต้องเปิดเสรี และถ้าใครเลี้ยงลูกบอลไปให้ถึงวันนี้ไม่ให้จมน้ำ เมื่อถึงวันนั้นได้ยังไงก็รอด"

บุญคลีเชื่อว่าภายใต้โครงสร้างใหม่ที่วางไว้ ชินคอร์ปพร้อมแล้วสำหรับ การแข่งขัน ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใด แต่มีเงื่อนไขว่าจะต้องเป็นสัมปทานที่เป็นธรรม

โครงสร้างองค์กรใหม่ของชิน-คอร์ป ที่ถูกปรับเปลี่ยนไปเมื่อปลายปี 2541 และมีผลชัดเจนในช่วงต้นปี 2542

บุญคลีได้แนวคิดการปรับโครงสร้างครั้งนี้มาจากตำราที่ว่าด้วย The Centerless Corporation ของบริษัทบรูซ อัลแลน เป็นที่ปรึกษาทางการเงินจากประเทศอังกฤษ (อ่านล้อมกรอบ)

การกระจายอำนาจในแบบองค์กรที่ไร้หัว ที่นำไปสู่ความคล่องตัวในการบริหารงาน จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการแข่งขันในอนาคต ทั้งหมดนี้คือ สิ่งที่จะต้องเกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจ ที่จะเตรียมรับมือกับการแข่งขัน

บุญคลีนำเอาทฤษฎีที่ว่าด้วยการปรับปรุงโครงสร้างกระจายอำนาจ (Distributed) องค์กรแบบไร้หัว เป็นแนวคิดหลักของหนังสือเล่มดังกล่าวมาใช้เป็นคู่มือในการปรับโครงสร้างครั้งนี้ บุญคลีจำลองคำว่า Distributed เข้ากับการทำงานของเครื่องเซิร์ฟเวอร์คอมพิวเตอร์ และนำมาประยุกต์ให้กลายเป็นแนวทางการวางโครงสร้างใหม่ของชินคอร์ปที่เหมือนกับเครื่องเซิร์ฟเวอร์ที่ส่งซีพียู 4 ตัวไปบริหารในบริษัทลูก

"วันนี้ผมเหมือนกับเซิร์ฟเวอร์คอมพิวเตอร์ ผมส่งซีพียูไปบริหารในเอไอเอส ในชิน แซทเทลไลท์ ในชินวัตรไดเรคเทอรีส์ ซึ่งวันนี้ผมส่งซีพียูไป 4 ตัว ซีพียูตัวแรกคือ Chairman ตัวที่สอง คือ ผู้ควบคุม (Controller) ตัวที่สามคือ การตรวจสอบบัญชี (Audit) ตัวที่สี่ คือ บุคคล (Personal) ซึ่งตัว Chairman จะต้องมีการควบคุมการทำงานที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ จากนั้นผมจะลดซีพียูลงทีละตัว ในที่สุดผมจะเหลือ Chairman เพียงคนเดียว

และนี่ก็คือที่มาของการแยกบริษัทแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส และบริษัทชิน แซทเทลไลท์ ชินวัตรไดเรคเทอรีส์ ที่เคยอยู่ภายใต้การบริหารงานของชินคอร์ป ออกไปบริหารงานอย่างอิสระ

โดยที่ชินคอร์ปจะส่งซีพียู ที่บุญคลีว่าไว้ นั่นก็คือ สมประสงค์ จะเป็นซีพียูที่ชินคอร์ปส่งไปเพื่อบริหาร

แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส ดร.ดำรงค์ เกษมเศรษฐ์ ประธานกรรมการบริหารชิน แซทเทลไลท์ จะถูกส่งไปบริหารชิน แซทเทลไลท์ และนิวัฒน์ บุญทรง คือซีพียูที่ส่งไปดูแลกลุ่มธุรกิจโฆษณา ที่มีชินวัตรไดเรคเทอรีส์ เปลี่ยนชื่อเป็นเทเลอินโฟร์มีเดีย ผู้บริหารทั้งหมดนี้ยังเป็นคนของชินคอร์ปที่ส่งไปบริหาร

ทุกบริษัทที่ถูกแยกออกจากชินคอร์ป จะมีนโยบายการบริหารงานเป็นของตัวเอง ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส เรื่องของอุตสาหกรรม ที่ขึ้นอยู่กับการพิจารณาของแต่ละบริษัทที่เป็นผู้กำหนด เอง แต่จะต้องอยู่บนบรรทัดฐานของแต่ละธุรกิจอย่างเหมาะสม

ยกเว้นในเรื่องของบุคคล ไฟแนนซ์ และการตรวจสอบ ที่ยังต้องใช้ทรัพยากร (Armlink) ร่วมกันกับชินคอร์ป เพื่อประโยชน์ในการทำธุรกิจ และเป็นส่วนที่ยังต้องควบคุมในเรื่องของการลงทุน ในระยะยาวแล้วจะถูกลดบทบาทลงไปเรื่อย จนกระทั่งเหลือเพียงแค่ซีพียูเพียงตัวเดียว นั่นก็คือประธานกรรมการบริหารของบริษัทเท่านั้น

ภายใต้โครงสร้างใหม่นี้ ชินวัตรคอมพิวเตอร์ แอนด์ คอมมิวนิเคชั่น ที่เคยเป็นบริษัทแม่ที่ยิ่งใหญ่จะถูกเปลี่ยน ชื่อเป็น "ชิน คอร์ปอเรชั่น" จะมีบทบาทเป็น Holding company มีหน้าที่ลงทุนเพียงอย่างเดียว ดังนั้นจากองค์กรที่มีขนาดใหญอุ้ยอ้าย หลังจากยุบธุรกิจคอมพิวเตอร์ และแยกบริษัทลูกออกไปให้มีการบริหารด้วยตัวเองจะเหลือพนักงานเพียงแค่ 50 คน

"ชินคอร์ป จะต้องเดินไปสู่การเป็นโฮลดิ้งคอมปานีที่แท้จริง นั่นก็คือในอนาคต ไม่มีใครรู้ว่า ชินคอร์ปจะยังคงถือหุ้นในแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส 40% เหมือนในปัจจุบัน หรือถืออยู่ในชิน แซทเทลไลท์ 51% หรือไม่" คำอธิบายของบุญคลี

นั่นหมายความว่า การบริหารงานของชินคอร์ป ที่อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของบุญคลีจะไม่ต่างจากกองทุนการเงิน ที่มีหน้าที่ลงทุนและแสวงหารายได้และกำไรในบริษัทที่ลงทุนเป็นหลัก

และนั่นคือ ที่มาของความจำเป็น ที่บุญคลีต้องสร้างระบบจัดการให้บริษัท ลูกๆ อย่างมีระบบการจัดการที่เข้มแข็ง มีระบบตรวจสอบที่ดี ส่วนชินคอร์ปต้องแสวงหาการลงทุนในธุรกิจสื่อสารใหม่ๆ ที่จะได้จากแหล่งเงินทุนขนาดใหญ่ เช่น ตลาดทุนขนาดใหญ่ที่ตลาด นิวยอร์ก ไม่ว่าจะเป็นการให้กำเนิดโครงการนวัตกรรมใหม่ และการเข้าไปซื้อหุ้นของทีทีแอนด์ทีและโครงการอื่นๆ ในอนาคต

ภายใต้โครงสร้างแบบไร้หัว บอร์ดใหญ่ของชินคอร์ป ที่เคยควบคุม ดูแลการบริหารงานบริษัทลูกจะถูกยุบทิ้ง เหลือเพียงบอร์ดบริหาร บริษัทลูกแต่ ละแห่งจะถูกเชื่อมโยงด้วยกรรมการบริหารนั่นก็คือบุญคลีที่จะเข้าไปนั่งอยู่ ในคณะ กรรมการบริหาร (Board Com-mittee) ของแต่ละบริษัท ซึ่งการตัดสิน ใจเกือบ 90% จะจบลงจากการตัดสินใจจากบอร์ดบริหาร ที่เหลืออีก 10% จึงไปสู่การตัดสินใจของบอร์ดใหญ่

"ในอดีตทุกอย่างจะถูกคุมจากชินคอร์ป แต่โครงสร้างใหม่ประธานกรรมการบริหารที่ส่งไปดูแต่ละบริษัทจะ ต้องบริหาร ต้องดูแลลูกน้อง ต้องตัด สินใจ ผมนั่งอยู่ตรงนี้ ผมจะมองในแง่ของผู้ถือหุ้น ผมไม่สนใจว่าจะมีพนักงานกี่คนแต่ผมสนใจแต่เพียงว่า บริษัท เท่านี้พนักงานควรได้เงินเดือนกี่เปอร์ เซ็นต์ของการลงทุน"

การกระจายอำนาจดูประหนึ่งว่า บุญคลีไม่ได้เป็นผู้นำอีกต่อไป ด้วยโครงสร้างการบริหารแนวใหม่นี้ เพราะอำนาจได้ถูกกระจายไปให้ประธานกรรม การบริหารทั้ง 3 คนของชินคอร์ป ที่ถูกส่งไปมีอิสระในการบริหารงานในบริษัทของตัวเอง

แต่ในความเป็นจริงแล้ว การบริหารงานในองค์กรที่จะเข้าสู่ระบบการจัดการเช่นนี้จะถูกคุมด้วยระบบบุคคล และระบบการเงิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบข้อมูล ที่จะเป็นตัวควบคุมให้บริษัทลูกน ี้เดินไปสู่เป้าหมายได้อย่างอัตโนมัติ

การควบคุมการบริหารผ่าน "ข้อ มูล" เหล่านี้ บุญคลีเอามาจากทฤษฎีที่ว่าด้วยเรื่อง "Network Organization" ที่สอดคล้องกับความหมายของโทรคมนาคมก็คือ "Intelligent Network" หรือ เครือข่ายอัจฉริยะ

ภายใต้ทฤษฎี Centerless Corporation "ข้อมูล" จะกลายเป็นพลังสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรให้กับผู้บริหารอย่างแท้จริง ที่จะอาศัยเครือ ข่ายเป็นตัวส่งผ่านข้อมูล

สิ่งที่บุญคลีแตกต่างไปจากผู้บริหารคนอื่นๆ อย่างการที่เขาไม่ให้ความสนใจกับอำนาจการบริหารงานเลย เขามองข้ามตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร บุญคลีจึงเป็นคนที่เหมาะสมเอามากๆ สำหรับโครงสร้างการจัดการแบบ ใหม่ในลักษณะนี้อย่างมาก

"คุณบุญคลีเป็นนักประสานที่ดี เขาจะใช้วิธีให้โอกาสฟังความเห็นของทุกคน และนำมาผสมกัน สามารถประนีประนอมเข้ากับคนอื่นได้ง่าย ไม่มีอัตตา เป็นทีมลีดเดอร์ตัวจริง"

ความเห็นของจุไรรัตน์ อุณหกะ รองกรรมการผู้อำนวยการสายการบริหาร การลงทุนบริษัทชินคอร์ปอเรชั่น จำกัด เธอเป็นหนึ่งในผู้บริหารที่อยู่กับชินวัตร มาตั้งแต่ยุคเริ่มต้น ได้เห็นทั้งด้านบวกและลบของธุรกิจ เธอเป็นผู้หนึ่งที่กำลังปรับตัว และเชื่อในทฤษฎีการจัด การสมัยใหม่ ที่มาจากตำราและจากหลักสูตรในมหาวิทยาลัยต่างประเทศชื่อดัง ซึ่งเธอเปรียบเทียบกับทฤษฎีจาก วอร์ตัน บิสซิเนส สคูล แล้วบุญคลี คือ Team leader ตามทฤษฎีของวอร์ตันอย่างแท้จริง

เธอเชื่อว่าองค์กรของชินคอร์ป ในยุคที่สาม ต้องเดินไปสู่การเป็น Network Organization อย่างแท้จริง ความใหญ่ขององค์กรจะหายไป เหลือเพียงการบริหารงานที่เป็น Network และการบริหารงานภายใต้โครงสร้างเหล่า นี้ จำเป็นต้องอาศัยกลุ่มคนที่มีความสามารถมาถ่วง หรือมาทำให้เกิดประ-โยชน์ร่วมกัน ซึ่งเธอยอมรับว่ายังใหม่ แต่จะเป็นตัวอย่างที่ชินจะก้าวต่อไป

ไม่เพียงแต่อำนาจทางธุรกิจที่จะอาศัย Information มาเป็นเครื่องมือในการแข่งขันทางธุรกิจเท่านั้น ภายใต้โครงสร้างใหม่นี้ บริษัทจะต้องกระจายอำนาจการบริหารออกไปมีระบบการดำเนินงานเป็นของตัวเอง จะไม่ได้ถูกควบคุมด้วยกฎระเบียบของบริษัทแม่อีกต่อไป

"ข้อมูล" จะเป็นตัวเชื่อมโยงเดียวที่จะถ่ายทอดระบบการจัดการแบบใหม่ สไตล์ และวัฒนธรรมเดียวกัน

"ผม Decentralize อำนาจลง และผมกำลัง Centralize ข้อมูล" คำกล่าวของบุญคลี อันเป็นที่มาของการสร้างระบบคลังข้อมูล (Data Ware-house) ที่ต้องใช้เงินลงทุนอีกหลายล้านบาท และต้องใช้เวลาทั้งหมดของปี 2542 ทั้งปีในการทำเรื่องเหล่านี้ ซึ่งทุกวันที่ 25 ของเดือน ผู้บริหารของแต่ละบริษัทจะต้องรายงานความคืบหน้า

ก่อนหน้านี้ชินคอร์ปได้ลงทุนในเรื่องระบบเก็บข้อมูลที่ชื่อว่า "CUBICS" เป็นการรวบรวมข้อมูลกระจัดกระจายมาอยู่ในฐานข้อมูลเดียวกัน และจากนี้ข้อมูลเหล่านั้นจะถูกนำไปจัดทำเป็นระบบ Data Warehouse ที่จะอยู่ในรูปของข้อมูล พร้อมที่จะให้ผู้บริหารเลือกหยิบไปใช้ประโยชน์ได้ทันที ซึ่งบริษัทลูกของ ชินคอร์ปเหล่านี้จะใช้ Platform เดียว กัน

ตัวอย่างหนึ่งที่จะเกิดขึ้นกับบริการโทรศัพท์มือถือของบริษัทแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส ที่สุวิมล แก้ว คูณ รองกรรมการผู้อำนวยการอาวุโส สายงานปฏิบัติการด้านบริการ อธิบายประโยชน์ของการทำตลาดโทรศัพท์มือถือที่จะได้จาก Data Warehouse ก็คือการตลาดที่ก้าวไปอีกระดับหนึ่ง ที่จะไม่ได้เป็นการตลาดแบบ mass อีกต่อไป แต่จะลงลึกไปถึงลูกค้าแต่ละราย ซึ่งมีพฤติกรรมการใช้งานที่ต่างกัน และ Information ที่ได้จากระบบ Data Warehouse เหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อการนำเสนอบริการที่เหมาะสมแก่ลูกค้าแต่ละราย

ขั้นตอนต่อไป ก็คือการจัดตั้งทีมบริหารกองทุน ซึ่งบุญคลีเรียกว่า Analysys ที่จะมีหน้าที่วิเคราะห์ข้อมูล ที่เหมือนกับนักวิเคราะห์การลงทุนให้กับแต่ละบริษัท วิธีนี้เท่ากับเป็นการตรวจสอบ และวางบรรทัดฐานให้กับบริษัทลูกในเวลาเดียวกัน

บทบาทของบุญคลีที่จะเกิดจากโครงสร้างใหม่นี้ที่เขาต้องการก็คือ การเป็นที่ปรึกษาไม่ใช่บทบาทของผู้บริหารที่ไปสั่งงาน

และนี่เองที่ทำให้บุญคลีเชื่อว่าการ Communicate สามารถสะท้อนถึงความสำเร็จของผู้บริหารคนนั้นด้วย

โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างองค์กรภายใต้ทฤษฎีนี้ ที่จะไม่ได้ถูกกำหนดด้วยกฎระเบียบเดียวกันอีกต่อไป ที่จะกลายเป็นจุดเปราะบางมากหากขาด Communication ที่ดี

หน้าที่ของบุญคลีในฐานะของประธานกรรมการบริหาร ภายใต้โครงสร้างใหม่นี้ก็คือ การถ่ายทอด Information ลงไปให้กับผู้บริหารของแต่ ละบริษัท และการเขียน Memo ตามกลับไปหลังจากพูดคุยกับผู้บริหารคนใดคนหนึ่งแล้ว ก็เป็นการถ่ายทอด Information อย่างหนึ่ง เพราะ memo ชิ้นนั้นจะใช้เป็นเครื่องมือในการทบทวนจากสิ่งที่เกิดจากการพูดคุยกันแล้ว me-mo ชิ้นนั้นก็คือ ข้อมูลอย่างหนึ่ง

"หลายคนบอกคุณบุญคลีเขียน Memo เยอะ แต่นี่คือสิ่งที่ผมจะถ่ายทอด Information ลงไป มันเป็นข้อมูล" บุญคลีอธิบาย

นอกเหนือจากการประชุมร่วมในบอร์ดบริหารของแต่ละบริษัททุกเดือน แล้ว ที่เป็นการถ่ายทอดแนวคิดไปสู่บริหารแล้ว ในแต่ละเดือนบุญคลีจะใช้ประโยชน์จากอินทราเน็ต เป็นสื่อกลางในการส่งข้อความ Message from chairman ผ่านไปยังพนักงานทุกคนใน เครือกลุ่มชินคอร์ปได้อ่าน และมีอีเมลให้พนักงานสอบถามได้ตลอดเวลา และบุญคลีจะตอบทุกฉบับ

วิธีการนี้นอกจากเป็นการชี้แจง

ข่าวสารที่ถูกต้องจาก Chairman โดยตรงแล้ว เพื่อไม่ให้พนักงานเกิดความสับสน ผลได้ที่ตามมาก็คือการถ่ายทอดและการถ่ายทอดนโยบายที่เป็น "ข้อมูล" ที่สำคัญมาก สำหรับการอ้างอิงถึงนโยบายต่างๆ ที่ออกมาอย่างเป็นทาง การ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากในทัศนะของบุญคลี

เนื้อหาใน Message from chairman ฉบับแรกจะเป็นการชี้แจงเกี่ยวกับข่าวลือที่เกี่ยวกับการ Lay-off ที่จะมีขึ้นอีกครั้งในเดือนเมษายน 2542 อันเป็นผลมาจากการปรับโครงสร้างของ ชินคอร์ปที่ผ่านมา

ฉบับที่สอง เป็นการชี้แจงเกี่ยวกับข่าวของชินคอร์ปถึงการเจรจาซื้อบริษัททีทีแอนด์ที และเว็บไซต์ ในเรื่อง การจัดตั้งกองทุนนวัตกรรมไทย ที่จะเปิดอย่างเป็นทางการในเดือนตุลาคมให้กับพนักงาน

"ผมเองต้องพูดต่อหน้าพนักงานทุกคน อยากให้ลูกทุกคนเข้มแข็ง ผมไม่ต้องห่วงเขา ซึ่งถ้าเขาโต ผมจะมีเวลาว่างมากขึ้น และเมื่อว่างผมจะได้ไปทำอย่างอื่น การที่ผมคุยกับผู้บริหารทุกคนเพื่อต้องการถ่ายทอดวิธีการทำงาน ความจริงแล้วองค์กรมันผูกกันด้วยอะไร ที่จับต้องไม่ได้ เป็นสไตล์ เป็นวัฒนธรรม ไม่ใช่กฎระเบียบ"

และนี่ก็คือที่มาของการสร้างระบบ communication ขึ้นภายใน ระหว่าง Chairman ผู้บริหาร และพนักงาน

การสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้บริหารเดิมที่จะมีต่อผู้นำคนใหม่ ที่มาจากระบบราชการ คงไม่ใช่แค่ก๊วนกอล์ฟในวันหยุดสุดสัปดาห์ของชินคอร์ป จะมีขาประจำอย่างบุญคลี, สมประสงค์ บุญยะชัย, นิวัฒน์ บุญทรง, อารักษ์ ชลธานนท์ ยกเว้นดำรงค์ เกษมเศรษฐ์ ซึ่งชอบใช้ชีวิตส่วนตัวอยู่กับครอบครัวจะทำให้ความสัมพันธ์ของผู้บริหารที่นี่เป็นไปด้วยดี ไม่มีความขัดแย้งที่รุน แรงปรากฏออกมาเหมือนกับองค์กรอื่นๆ แต่การไม่ให้ความสำคัญ ในเรื่องอำนาจการบริหารงานมากกว่าความสำคัญของระบบโครงสร้าง การจัดการองค์กรที่ต้องมีมาตรฐาน การมองข้ามตำแหน่งประธานกรรมการบริหารแบบเก่า ที่ต้องมีอำนาจเต็มมือ ทำให้บุญคลีเป็นสิ่งที่เหมาะมากๆ ในสายตาของทักษิณ และจึงไม่ใช่เรื่องยากที่บุญคลีจะได้รับการยอมรับจากผู้บริหารของชินคอร์ป ที่อยู่มาก่อนหน้าเขาทั้งหมด

เพราะผู้บริหารทุกคนจะอิสระในการเข้าไปดูแลบริษัทลูกแต่ละแห่ง และมีอำนาจในการบริหารงาน ที่จะมีกฎระเบียบ กฎเกณฑ์ได้อย่างอิสระจะถูกควบคุมโดยทีมวิเคราะห์ ยกเว้นในเรื่องของการลงทุน และระบบการเงินที่ต้องมาจากชินคอร์ป และจะมีระบบ "ข้อมูล" เป็นตัวควบคุมในเรื่องการดำเนินงาน

เพราะการปรับโครงสร้างองค์กรที่มีอายุเพียง 12 ปี ซึ่งถือว่าใหม่มากสำหรับสังคมไทย ก็ไม่เหมือนกับองค์กร ที่มีอายุยาวนาน จนวัฒนธรรมการทำงานบางอย่างได้ฝังรากลึกจนยากที่จะเปลี่ยนได้ง่ายดาย การปรับโครงสร้างจึง เป็นไปด้วยความราบรื่น และผสมกลม กลืนได้ดีกับผู้บริหารเก่าของชินคอร์ป

ทุกวันนี้ บุญคลี ยังคงใช้ชีวิตแบบเรียบง่าย แบบธรรมดาสามัญ เขาไม่เล่นหุ้น ภรรยาเคยเล่นยามว่างก็ถูกล้างออกหมด เขาไม่สะสม นาฬิกา รถยนต์ สิ่งเดียวที่เขาให้รางวัลตอบแทนตัวเองจากการทำงานหนักมาตลอด 6 ปี ด้วยบ้านราคา 20 ล้านบาท ที่อยู่ในโครง การลัดดาวัลย์ หนึ่งในโครงการบ้านหรูสไตล์ของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ของ อนันต์ อัศวโภคิน เพื่อนสนิทที่บุญคลีซื้อมาได้ด้วยราคาพนักงาน ที่เขาใช้เวลา สร้างบ้านหลังนี้มาตั้งแต่ปี 2540 แต่ก็ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ดี

นอกเหนือจากบุคลิกลักษณะดังกล่าว บวกกับระบบบัญชีที่โปร่งใส และConservative ทางธุรกิจและการเงิน ที่แท้จริง ได้นำไปสู่การตัดสินใจที่อยู่บนพื้นฐานที่แท้จริง โครงการขยายธุรกิจของชินคอร์ป จะมาจากรากฐานของธุรกิจที่มีอยู่เดิม

ทุนสื่อสารทุกรายที่เจ็บหนักอยู่ในเวลานี้ ก็ล้วนมีสาเหตุมาจากการขยายการลงทุนเกินขนาด เกินขีดความสามารถของตัวเอง และการลงทุนเหล่านี้ก็เป็นการกู้ยืมเงินระยะสั้นด้วยดอกเบี้ยถูกๆ ทั้งสิ้น

จะเห็นได้ว่านับตั้งแต่ในช่วงปี 2538 เป็นต้นมา อันเป็นช่วงเวลาที่ทั้งรายได้ ผลกำไร และสินทรัพย์ของชินคอร์ปเติบโต แต่กลับเป็นช่วงไม่มีการขอสัมปทานใหม่ หรือการแตกไลน์ไปยังธุรกิจใหม่ๆ ยกเว้นการขยายการลงทุนในต่างประเทศเท่านั้น

การตัดสินเหล่านี้ก็มาจากการมองพื้นฐานของธุรกิจเป็นสำคัญ เพราะสถานภาพทางธุรกิจของชินคอร์ปเอง ที่ ไม่มีความจำเป็นต้องบุกขยายลงทุนแบบ ดุดันไปแล้ว เพราะในช่วงเวลานั้น ชินคอร์ปกลายเป็นเจ้าของสัมปทานสื่อสารหลัก ที่อยู่ในฐานะผู้นำในตลาด มีรายได้อย่างต่อเนื่อง

"เราไม่ใช่พยัคฆ์หนุ่มเพิ่งเกิดใหม่ เราจึงกำหนดนโยบายของเราเอาไว้ ก็ไม่แน่เหมือนกันว่า ถ้าเราอยู่ในช่วงเกิดใหม่เราไม่ทำก็ไม่ได้" บุญคลีกล่าว

ข้อมูลจากธนาคารและสถาบัน การเงิน เกี่ยวกับปัญหาค่าเงินบาท เป็นอีกปัจจัยที่บุญคลีและผู้บริหารของชินคอร์ป มีความเห็นสอดคล้องกันว่า ทำให้ชินคอร์ป รอดจากวิกฤตครั้งนี้มาได้

การพยายามในการวางโครงสร้าง องค์กรที่มีระบบจัดการใหม่ ที่เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับราคาหุ้น ทำให้กระบวนการตัดสินใจของชินวัตรเชื่อมโยงเข้ากับแนวคิดในเรื่องการลงทุนของแบงก์ และสถาบัน การเงินอย่างมากในช่วงหลายปีมานี้

ไม่ว่าจะเป็นการลงทุน หรือแม้แต่นโยบายด้านการเงิน ผลที่ตามมาจากกู้เงินจากแบงก์ และการเชื่อมโยง แนวคิดการลงทุนกับแบงก์ ข้อมูลที่ได้จากแบงก์ที่ให้ระมัดระวังเรื่องแนวโน้มค่าเงินบาท เป็นสิ่งจำเป็นมากสำหรับชินวัตร และเป็นที่มาของการป้องกันความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยนเงินบาทของชินวัตร

"การกู้เงินแบงก์มีทั้งบวกและลบ ด้านลบคือมีคนมาทวงหนี้ตลอดเวลา แต่ด้านบวกคือ เราโชคดีว่าแบงก์ที่ให้เรา กู้ เขากลัวเราจะไม่มีเงินใช้หนี้ เขาก็ให้ข้อมูลเราเยอะมาก ซึ่งจริงๆ แล้วการเคลื่อนไหวของภาวะเศรษฐกิจในช่วง 2539-2540 ผมได้ข้อมูลจากแบงก์เจ้าหนี้เต็มไปหมด ผมเชื่อว่าวันนั้นคนไทยรู้ข้อมูลคนไทยน้อยกว่าคนต่างชาติรู้ข้อมูลของคนไทย" บุญคลีกล่าว

นั่นไม่สำคัญเท่ากับว่าชินคอร์ปเชื่อข้อมูลเหล่านี้ ซึ่งก็มีรากฐานมาจากความระมัดระวังในเรื่องนโยบายการเงิน

ถึงแม้ว่าการป้องกันความเสี่ยง (Hedge) ชินคอร์ปจะต้องจ่ายค่าธรรม เนียม (Prcemium) เป็นจำนวนมากก็ตาม แต่สำหรับชินคอร์ปถือว่าเป็นต้นทุนทางการเงินที่ต้องยอมรับ และแรงผลักดันนี้ก็มาจากแบงก์ที่เสนอให้ป้องกันความเสี่ยง

เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ชิน คอร์ปเป็นทุนสื่อสารเพียงไม่กี่รายที่กู้เงินได้ป้องกันความเสี่ยงเอาไว้

"ในชินวัตร เราก็มีการคิดหาโปรเจกต์ของเจ้าพ่อโครงการ จากผู้บริหารรุ่นใหม่ๆ แต่เราใช้วิธีลดความขัด แย้ง ด้วยการให้เขาเขียนโครงการมา และเราก็ไปถามแบงก์ต่างชาติ ที่เขาไม่ได้ลงทุนทำธุรกิจในไทย ความคิดของเขาจะตรงไปตรงมา เพราะเขาไม่มีผลประโยชน์อยู่ในนี้" จุไรรัตน์กล่าว

ช่วงปี 2536 เป็นต้นมา ในช่วงนั้นทฤษฎีใหม่ ที่เรียกว่า diversification กระจายความเสี่ยง ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายมากๆ สำหรับทุนสื่อสาร

ทุนสื่อสารหลายรายเลือกสร้างความหลากหลาย (diversify) ทั้งการยื่นขอสัมปทานสื่อสารใหม่ๆ รวมทั้งการขยายไปยังธุรกิจพลังงาน สถาบันการเงิน แม้แต่ร้านค้าปลีก แต่ชินวัตรเลือกวิธีจำกัดขอบเขตการขยายธุรกิจใหม่ และใช้วิธีเปิดพรมแดนขยายการลงทุนไปต่างประเทศ

"ตอนนั้นเราไปเห็นบทความชิ้นหนึ่งที่บอกว่า diversify ประเทศดีกว่า diversify ธุรกิจ แต่จะต้องเป็นประ-เทศที่มีความเสี่ยงไม่เหมือนกัน" จุไรรัตน์ อุณหกะเล่า

การเลือกลงทุนในต่างประเทศ จึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลสำหรับชินวัตรในช่วงเวลานั้น ที่เกิดจากการตัดสิน ใจร่วมกันของผู้บริหารของกลุ่มชินคอร์ป รวมทั้งบุญคลีด้วย

และการขยายไปลงทุนต่างประ-เทศ ในสายตาของผู้บริหารชินวัตรเวลา นั้น เป็นการใช้ know how ที่มีอยู่เดิม สามารถใช้ทรัพยากรและบุคลากรที่มี ไม่เหมือนกับการลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ กัมพูชาเป็นประเทศแรกที่ชินคอร์ปลงทุน ก่อนจะขยายไปลงทุนในลาวในปีเดียวกัน และตามด้วย ฟิลิปปินส์ และอินเดีย

การลงทุนในต่างแดนจึงดูเหมาะเอามากๆ ในทางทฤษฎี และในช่วงนั้นเอง ชินคอร์ปก็ได้ไปดึงเอา ซัง เซียว มา อดีตประธานกรรมการ สิงคโปร์เทเลคอม มาเป็นประธานกรรมการบริหารสายธุรกิจต่างประเทศ เพื่อตอกย้ำภาพความมุ่งมั่นต่อการลงทุนในต่างแดน

แต่ธุรกิจไม่ได้เป็นสูตรสำเร็จเหมือนในตำรา และความสำเร็จในไทย ใช่ว่าจะสำเร็จในประเทศอื่น

การขยายธุรกิจไปต่างประเทศที่ชินวัตรเริ่มมาตั้งแต่ปี 2535 เป็นต้นมา ต้องประสบกับปัญหามาตลอด ที่เริ่มมาตั้งแต่ธุรกิจโทรทัศน์ในกัมพูชา และลาว ที่เป็นผลมาจากความไม่แน่นอนทางการเมือง ความผิดพลาดในการลงทุนครั้งนั้นไอบีซีต้องขาดทุนไปหลายล้านบาทจากการลงทุนครั้งนั้น บทเรียนครั้งนั้นไม่ได้ทำให้ชินคอร์ปยุติการ ลงทุนในต่างประเทศ แต่เปลี่ยนเป้าหมายใหม่ มุ่งเน้นเฉพาะธุรกิจสื่อสาร และขยายไปยังฟิลิปปินส์ และอินเดีย

บทสรุปความล้มเหลวจากการลงทุนในต่างประเทศมาได้ก็คือ จังหวะ ความเสี่ยงของธุรกิจ ชินวัตรลืมไปว่า ไม่ได้มีแต่ไทยเท่านั้นที่บุกไปนอกประเทศ แต่คู่แข่งจากทั่วทุกมุมโลกก็ไปด้วย อีกทั้งปัญหาที่มากไปกว่านั้นก็คือ การขาดแคลนบุคลากรที่จะไปทำงาน

"ปัญหาเราคือ ไปรับปากพาร์ต เนอร์ในแต่ละประเทศว่า เราจะส่งคนดีที่สุดของแอดวานซ์ไป แต่จีบให้ตายเขาก็ไม่ไป เพราะเขามีตำแหน่งหน้าที่แน่นอนอยู่แล้ว ถ้าบีบเขามากเขาก็ลาออกไปอยู่ที่อื่น และเวลานั้นเศรษฐกิจกำลังบูม เราต้องรับคนใหม่มา บางคนไม่เคยทำธุรกิจโทรคมนาคม ไม่รู้วัฒน-ธรรม

บุญคลีเชื่อว่าความสำเร็จของการรอดจากวิกฤตมาได้ อยู่ที่ความกล้าในการแก้ปัญหาอย่างตรงจุด นั่นก็คือ การตัดทิ้งธุรกิจที่ก่อปัญหา ไม่ทำรายได้ออกไป "ผมรู้ว่าทุกคนรู้ว่าตัวเองเป็นยังไง กล้าหรือไม่เท่านั้นเอง และการตัดสินใจรวดเร็วหรือเปล่า อันนี้เป็นทฤษฎี สินทรัพย์ดี หรือสินทรัพย์เลว อะไรที่เราเห็นว่าไม่ใช่ธุรกิจหลักเรา"

ตั้งแต่ปี 2540 หลังจากวิกฤตเศรษฐกิจเป็นต้นมา เป็นปีที่ชินคอร์ปต้องประสบกับการขาดทุนเป็นครั้งแรกในรอบ 10 ปี สืบเนื่องมาจากการขาดทุนในธุรกิจต่างประเทศ ที่คิดเป็นเงิน 5-6 พันล้านบาท

แม้ชินคอร์ปจะรอดพ้นการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจมาได้ไม่มีปัญหาต้องประนอมหนี้ วิกฤตเศรษฐกิจ ก็ทำให้บาดเจ็บไปไม่น้อยส่งผลกระทบไปยังธุรกิจโทรศัพท์มือถือ ที่ทำให้ แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส ต้องขาดทุนจากการทำธุรกิจโทรศัพท์มือถือเป็นครั้งแรกหลังจากได้สัมปทานมาตั้งแต่ปี 2533 ในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปีที่แล้ว เป็นผลมาจากการที่ลูกค้าคืนเครื่องเป็นจำนวนมาก ซึ่งยังไม่นับการขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนอีก 10,000 กว่าล้านบาท ที่มาจากการซื้ออุปกรณ์จากต่างประเทศ

ช่วงนั้นชินคอร์ปเจอกับการบีบรัดทางการเงิน การปฏิเสธขอกู้เงิน 200 เหรียญสหรัฐ จากเหล่าธนาคารทั้งหลาย การเปิดแอลซีนำเข้าโทรศัพท์มือถือ ต้องค้ำประกันด้วยเงินสดทุกบาททุกสตางค์

เหตุการณ์ในครั้งนั้นได้กลายเป็นแรงผลักดันที่ก่อให้เกิดการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ในชินคอร์ป และเป็น การปรับที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดนับตั้งแต่เคยมีมา

"เราปรับโครงสร้างเองทั้งหมด ไม่ได้จ้างที่ปรึกษา อันนี้พิสูจน์บางอย่างว่าเรารู้ตัวเองดีที่สุด ไม่มีใครรู้จักเราเท่ากับตัวเรา" เหตุผลที่บุญคลีให้ไว้ และได้กลายเป็นผลงานที่อ้างอิงได้ดีที่สุดของตัวเขาในเวลาต่อมา

อย่างแรกที่ผู้บริหารชินคอร์ป ภายใต้การนำของบุญคลีก็คือ การไม่ "ซื้อเวลา" หลังเกิดวิกฤตได้เพียงปีเดียว ชินคอร์ปทยอยตัดธุรกิจที่มีปัญหาในเรื่องรายได้ทั้งหมดทิ้ง เหลือไว้แต่เพียง สัมปทานหลักที่ยังคงทำรายได้อย่าง โทรศัพท์มือถือ ดาวเทียม โฟนลิ้งค์ ดาต้าเน็ต ไดเรคเทอรีส์

นับตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมา ธุรกิจในต่างประเทศก็เริ่มทยอยขายธุรกิจออกไป ในกัมพูชา ลาว ฟิลิปปินส์ และอินเดีย แม้จะตัดสินใจเร็วเพียงใดก็ตาม แต่ก็ยังไม่สามารถขายได้หมดในเวลาอันสั้น เพราะวิกฤตเศรษฐกิจได้ลุกลามไปทั่ว

ปี 2541 ปีเดียวกับที่ทักษิณก่อตั้งพรรคไทยรักไทย เป็นปีเดียวกับที่ชินคอร์ปจึงต้องแก้ปัญหาด้วยการขายหุ้นทั้งหมดที่ชินคอร์ปถืออยู่ในชินวัตร อินเตอร์เนชั่นแนล ไปให้บริษัท Shenington Investment เป็นบริษัทย่อยของชินคอร์ปที่ถืออยู่ 100%

เป็นปีเดียวกับการขายหุ้นในโครงการโทรศัพท์มือถือผ่านดาวเทียมไอโค่ เหลือไว้แต่เป็นตัวแทนการตลาด

ชินคอร์ปถอยออกจากธุรกิจเคเบิลทีวี มาตั้งแต่การได้แกรมมี่ และช่อง 7 มาถือหุ้นในปี 2538 ที่ชินคอร์ปได้กำไรจากการขายหุ้นในครั้งนั้นไปไม่น้อย ตามมาด้วยการดึงเอา MIH (Mul-tichoice International Holding เข้ามาถือหุ้น และถัดจากนั้นปีเดียวก็นำไอบีซีรวมกิจการกับยูบีซี ก่อนจะขายหุ้นทั้งหมดให้ทีเอ และ MIH นับเป็นการปิดฉากธุรกิจเคเบิลทีวีลงอย่างสิ้นเชิง แต่ชินคอร์ปจะยังคงมีรายได้จากบริการ DTH ที่ยูบีซีต้องเช่าไปอีกหลายสิบปี

ผลงานของบุญคลีในครั้งนั้น ที่แม้แต่ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทเงินทุน แอสเซทพลัส ที่ปรึกษาให้กับชินคอร์ป มาตั้งแต่ช่วงนำบริษัทเข้าตลาดหลัก ทรัพย์ ก็ยังยอมรับในฝีมือการบริหารและทางด้านการเงินของบุญคลี

การละทิ้งจากธุรกิจเคเบิลทีวี นอกจากปัญหาขาดทุนที่แก้ไขไม่ได้ง่ายๆ แล้วเหตุผลที่สำคัญก็คือ เคเบิลทีวีไม่ใช่ธุรกิจที่จะตอบสนองยุทธศาสตร์ ของชินคอร์ปในอนาคตอีกต่อไป เพราะความต้องการ content ในอนาคตของชินคอร์ปจะต้องอยู่ในรูปของดิจิตอล ไม่ใช่อนาล็อกแบบที่อยู่ในธุรกิจเคเบิลทีวี

วิกฤตการณ์เศรษฐกิจและการแข่งขันที่เกิดจากการเปิดเสรี จากทุนสื่อสารข้ามชาติ ยังเป็นแรงผลักดันที่ทำให้ชินคอร์ปต้องมองข้ามขั้นไปหา แหล่งเงินทุนใหม่ที่กว้างใหญ่ และมากกว่าเดิม นั่นก็คือที่มาของการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้นนิวยอร์ก

"เทคโนโลยีที่ซื้อหาได้ แต่สิ่งที่ต่างกันคือ เงิน" คำตอบง่ายๆ นอกเหนือจากความยากลำบากของการระดม ทุนจากตลาดหลักทรัพย์ในประเทศ

และนี่เอง จึงเป็นเหตุผลที่ทำไมชินคอร์ปจึงต้องผ่องถ่ายหุ้นชินอินเตอร์ เนชั่นแนล และกิจการต่างประเทศที่ไม่ประสบความสำเร็จทั้งหลายไปให้บริษัทลูก Shenington Investment ถือหุ้นแทน และต้องยอมให้สิงค์เทลเข้ามาถือหุ้นในแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส รวมถึงการที่ชินคอร์ปต้องตั้งกองทุน นวัตกรรมไทย และต้องเข้าไปซื้อหุ้นในทีทีแอนด์ที เจ้าของโครงการโทรศัพท์ 1.5 ล้านเลขหมาย

เพราะทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของการระดมเงินทุนในตลาดนิวยอร์กของชินคอร์ป ที่จะเป็นองค์กรไร้หนี้สินและขาดทุน เพื่อเป็นหัวหอกในการระดม ทุน เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเปิดเสรี การสร้างธุรกิจใหม่ๆ ขณะเดียวกันโครง การเหล่านี้จะช่วยให้หุ้นของชินคอร์ปในตลาดมีมูลค่าเพิ่มที่สูงขึ้นตลอดเวลา

การจัดตั้ง กองทุนนวัตกรรมไทย (Innovation Venture Capital ) คือ การตอบโจทย์ในเรื่องนี้ได้เป็นอย่างดี นั่นคือการถอยมาเพื่อตั้งหลักใหม่ บนเครือข่ายอินเตอร์เน็ตไม่มีคำว่าสัมปทาน ทุกอย่างบนนี้ไม่ว่าทีวี วิทยุ หนังสือพิมพ์ ทำได้ไม่ต้องขอคลื่นความถี่ และการสร้าง Internet Content จะเป็นการสร้าง content ที่เป็นดิจิตอล ที่จะตอบสนองยุทธศาสตร์ใหม่ของชินคอร์ปในอนาคต

การดึงเอาสิงคโปร์เทเลคอมมาถือหุ้นในแอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส ในช่วงต้นปี 2542 ถือว่าเป็นการตัดสินใจที่ใช้เวลาไม่นานเลย เมื่อเทียบกับการหาพันธมิตรของกลุ่มทุนอื่นๆ ซึ่งส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะแอดวานซ์เป็นสินค้าที่ลูกค้าพร้อมจะซื้ออยู่แล้ว การเจรจาในครั้งนั้นจึงมีบริษัทโทรคมนาคม หลายรายที่ติดต่อเข้ามา

การได้สิงค์เทลมาถือหุ้น ไม่เพียงแต่การได้เงินก้อนใหญ่ที่ได้จากการขายหุ้นให้สิงคโปร์เทเลคอมไปใช้หนี้ และมีเงินมาลงทุนขยาย ยังเป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันที่จะมีขึ้นจากประสบการณ์และการจัดการที่จะได้รับจากสิงค์เทล

"เวลานั้นเรากำลังย่ำแย่เรื่องธุรกิจ ต่างประเทศ ขาดทุนไป 5-6 พันล้านบาท พอเราตัดทิ้งธุรกิจต่างประเทศ เราก็มองหาวิธีจะอยู่รอด เพราะเวลานั้นเงินกู้หายากมาก เราก็ต้องหาคนมาลงทุนในแอดวานซ์ มีบริษัทโทรคมนาคมหลายแห่งที่มาหาเรา แต่เราไม่ได้ดูเรื่องเม็ดเงินอย่างเดียว เราดูเรื่องของวัฒนธรรมด้วย"

จุไรรัตน์เล่าถึงที่มาของการยอมเฉือนหุ้นในเอไอเอสให้กับสิงค์เทลพันธมิตรเก่าแก่ ที่เรียนรู้กันมาตั้งแต่สมัยทำโฟนลิ้งค์ และดาต้าเน็ต

เพราะสิ่งที่ชินคอร์ปได้จากการขายหุ้นให้กับสิงค์เทล ไม่ใช่เงินที่นำมาใช้ หนี้สินของแอดวานซ์เท่านั้น แต่ยังล้างการขาดทุนธุรกิจต่างประเทศของชิน คอร์ป ธุรกิจจำหน่ายและติดตั้งคอม พิวเตอร์ เงินที่จะใช้ขยายเครือข่าย แต่เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันที่จะมีขึ้นในอนาคต

ชินคอร์ปต้องใช้เวลา 6 เดือนเต็ม นับตั้งแต่เดือนกรกฎาคมเป็นต้นมาในการปรับโครงสร้างระบบบัญชีให้อยู่มาตรฐานของตลาดหุ้นนิวยอร์ก พร้อมกับการจัดทำข้อมูลทางการเงินย้อนหลังของชินคอร์ป 3 ปี กำลังถูกทำเป็นระบบข้อมูลที่ต้องโปร่งใส และเปิดเผยได้ตลอดเวลา ที่อาจต้องมีการทำ โรดโชว์ทุกไตรมาส

เจพีมอร์แกน บริษัทที่ปรึกษาทางการเงิน ที่จะนำชินคอร์ปไปขายหุ้น ส่วนที่เป็นเพดานของต่างชาติในตลาดหุ้นนิวยอร์ก จะร่วมกับบริษัทที่ปรึกษาทางการเงิน ในการจัดทำระบบบัญชีของชินคอร์ป

การเตรียมพร้อมสำหรับระดมทุนในตลาดนิวยอร์ก แถลงข่าวของชินคอร์ปนับตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมา สิ่งที่ต่างจากธุรกิจอื่นก็คือ นอกจากการแถลงข่าวภาษาไทยแล้ว ชินคอร์ปจะมีโฆษกคู่ที่จะทำหน้าที่แปลถ้อยความสำคัญในการแถลงข่าวให้เป็นภาษาอังกฤษทุก ครั้งและจุดนี้ก็คือสิ่งที่บุญคลีไม่มองข้ามสิ่งปลีกย่อยเหล่านี้

ความสำเร็จในการนำพาชิน คอร์ปรอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจรอบนี้ ในฐานะของผู้ก่อตั้ง และผู้ถือหุ้นใหญ่อย่างทักษิณ เขาบอกกับ "ผู้จัดการ" ว่า เป็นเพราะทีมคณะผู้บริหารเป็นมืออาชีพที่ทำงานได้ดีทีเดียว ในภาวะวิกฤตอย่างนี้ เขาทำได้ดีเขาประคองตัวได้อย่างนี้และกลายเป็นบริษัทที่ไม่มีหนี้สินเลย

ต้องยอมรับอย่างหนึ่งว่า การที่ทักษิณ ชินวัตร ยอมถอยบทบาทการบริหารงานจากชินคอร์ป มาเป็นเพียงผู้ถือหุ้นรายใหญ่ และให้อำนาจหน้าที่การตัดสินใจจะเป็นเรื่องของบอร์ดบริหาร เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จที่ทำให้ชินคอร์ปรอดพ้นวิกฤตครั้งนี้มาได้

เพราะถ้าทักษิณยังอยู่ ก็ไม่รู้ว่าชินคอร์ปจะอยู่สภาพเช่นนี้หรือไม่ ระบบ การบริหารแบบครอบครัว โครงสร้างการบริหารที่ไม่ได้อยู่บนรากฐานที่แท้จริง ก็อาจทำให้ชินคอร์ปไม่อาจรอดพ้นจากวิกฤตการณ์นี้ได้

ทักษิณเริ่มถอยออกจากโครงสร้างการบริหารของชินคอร์ปตั้งแต่ปี 2537 ไปเป็นประธานกรรมการ โดยให้ไพบูลย์รับตำแหน่งประธานกรรมการบริหารกลุ่มชินคอร์ปแทน และในช่วงที่ลงสู่การเมืองเพื่อไปรับตำแหน่งรัฐมนตรี ว่าการกระทรวงการต่างประเทศ และให้พจมาน ชินวัตรขึ้นนั่งเก้าอี้ จากนั้นทักษิณก็ได้ออกจากโครงสร้างการบริหาร ไปอยู่ในฐานะของผู้ถือหุ้นอย่างเต็มตัว

สิ่งที่เกิดขึ้นกับชินวัตร จึงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับทฤษฎีของบางคนที่ว่า ทักษิณใช้อิทธิพลทางการเมืองในการ ได้ข้อมูลมาและใช้ประโยชน์จากข้อมูล นำพาชินคอร์ปรอดจากวิกฤตไปได้ เพราะในเมืองไทยคงไม่มีใครรู้ข้อมูลได้ดีกว่ากลุ่มซีพีแล้ว ซึ่งทุกวันนี้ซีพีก็ยังมีอาการร่อแร่ ยังมีปัญหาไม่สามารถประนอมหนี้ได้สำเร็จ

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าบุญคลีจะเป็นผู้บริหารที่ได้ชื่อว่าประสบความสำเร็จ แต่การตัดสินใจลงทุนในโครงดาวเทียมไอโค่ ซึ่งเป็นโครงการโทรศัพท์ ผ่านดาวเทียม 12 ดวง ที่สามารถครอบ คลุมได้ทั่วโลก เป็นส่วนหนึ่งของโครงการอิมมาร์แซท ที่มีการสื่อสารแห่งประเทศไทยมาร่วมทุนด้วย เป็นข้อผิดพลาดในการลงทุนที่บุญคลีต้องรับผิดชอบร่วมกับดร.ดำรงค์

แม้จะเป็นโครงการที่ดีในช่วงเวลานั้น แต่ต้องใช้เงินสูงและต่อเนื่อง ในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปีที่แล้ว เป็น ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ชิน แซทเทลไลท์ จึงต้องตัดสินใจขายหุ้นคืนกลับไปได้เงินมา 2,400 ล้านบาท จากที่กู้ไปลงทุน 3,200 ล้านบาท เพื่อลดภาระหนี้สินของชิน แซทเทลไลท์ และหากยังถือหุ้นอยู่ ในช่วงปลายปี 2541 ก็ต้องจ่ายเงินเพิ่มเติมไปอีก และแนวโน้มของโครงการโทรศัพท์ผ่านดาวเทียม ก็ยังไม่ได้รับความนิยมเท่าที่ควร เนื่องจากมีราคาแพงและโทรศัพท์มือถือก็พัฒนาไปมาก นับได้ว่าเป็นข้อผิดพลาดอย่างหนึ่ง

ถึงแม้ว่า ภายใต้โครงสร้างใหม่นี้ เป็นครั้งแรกที่มีการลดขนาดความอุ้ยอ้ายของชินคอร์ปลงเป็นครั้งแรก และจะมีระบบประเมินพนักงานอย่างเข้มงวด และระบบการถ่ายเลือด มาเป็นแรงกระตุ้นการทำงานที่พนักงานจะต้องพร้อมเสมอ

แต่บุญคลีมีจุดอ่อนที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือการเป็นคนประนีประนอมมาก โดยเฉพาะในระดับผู้บริหารใน ระดับเดียวกัน ที่ทำให้บางครั้งเกิดโครง สร้างการทำงานอาจกลายเป็นมาตรฐานที่ซ้อนกันอยู่ เช่น การไม่ให้ผู้บริหารถือหุ้น แต่ก็ยังมีผู้บริหารที่ถือหุ้น และก็ทำให้ระบบที่วางไว้ไม่สามารถเดินไปได้ เช่น การหาพันธมิตรของชิน แซทเทลไลท์ เป็นสิ่งที่บุญคลีอยากให้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับแอดวานซ์ เพราะจะต้องลงทุนตลอดเวลา แต่ที่จนถึงวันนี้ก็ยังทำไม่สำเร็จ ทั้งๆ ที่มีบริษัทข้ามชาติจำนวนมากให้ความสนใจ และเคยถึงขั้นที่จะเซ็นสัญญาซื้อขายแล้ว แต่ต้องยกเลิกไปในนาทีสุดท้าย ก็เป็นสิ่งที่บุญคลีไม่สามารถควบคุมได้ เพราะความที่ต้องการประนีประนอมกับผู้บริหาร

นับตั้งแต่กันยายนไปจนพฤศจิ-กายน ชื่อของบุญคลี ปลั่งศิริ จะห่างหายไปจากสังคมไทยชั่วคราว แต่คราว นี้ไม่ได้มีสาเหตุมาจากธุรกิจ แต่เพราะเขาต้องไปเข้าอบรมหลักสูตร CEO (Chief Executive Officer) ของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส สคูล สหรัฐอเมริกา เป็นเวลา 9 อาทิตย์เต็ม

หลังจากที่เขาได้ใช้เวลาในช่วง 1-2 ปีมานี้ฟันฝ่าจนชินวัตรรอดพ้นวิกฤตเศรษฐกิจ และยังแถมด้วยการผ่าตัดองค์กรชินวัตรใหม่ ให้ไปสู่โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัย

นี่เป็นส่วนหนึ่งของการเสาะแสวง หาความรู้ เพื่อการจัดการสมัยใหม่ ที่กำลังเกิดขึ้นกับชินคอร์ป

บุญคลีพบว่าสิ่งที่สร้างความแข็งแกร่งให้กับชินคอร์ป การแข่งขันที่จะเกิดขึ้นก็คือระบบการจัดการที่ทัน สมัย จะสร้างความพร้อมหลังเปิดเสรี ที่จะไม่มีสัมปทานเป็นยันต์คุ้มครองอีกต่อไป

"ผมเชื่อว่าจริงๆ แล้ว Investor เชื่อถือเราไม่เกี่ยวกับสัญญาสัมปทาน แต่ความเชื่อถือที่ได้รับในเรื่องการจัดการ ซึ่งมันคอนเฟิร์มได้ด้วยราคาหุ้นของบริษัทที่สามารถพิสูจน์ได้จากการคำนวณราคาหุ้นว่าควรเป็นเท่าไหร่ พรีเมียมราคาหุ้นที่เราได้จากการจัดการเป็นเท่าไหร่

"ใครจะไปรู้ว่าวันหนึ่งจะมีตำราการบริหารงานสมัยใหม่ออกจากชินคอร์ป ไปอยู่ในห้องสมุดของฮาร์วาร์ดก็ ได้ พร้อมที่จะลงเสมอผมมีความสุขกับความสำเร็จ และความสำเร็จต่อไปคือ ต้องสร้างคน และองค์กรให้เติบโต อยากจะจากองค์กรเมื่อองค์กรรุ่ง ไม่อยากจากตอนองค์กรแย่ "

และนั่นเป็นสิ่งที่ทำให้บุญคลีเชื่อว่า ชินคอร์ปพร้อมแล้วสำหรับการเปิดเสรี ที่จะมีขึ้นไม่ว่าจะเป็นวันนี้หรือวันหน้า สิ่งที่เขาห่วงอย่างเดียวเวลานี้ไม่ใช่การแข่งขัน แต่เป็นเงื่อนไขที่เป็นธรรมเท่านั้น