ขณะที่ธนาคารพาณิชย์แทบทุกแห่งต่างประกาศตัวกันปาวๆ ว่าจะเบนเข็มไปสู่การเป็น Universal Banking แต่กลับมีธนาคารเพียงไม่กี่แห่งที่มีรูปแบบการดำเนินงานที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม และผู้บริโภคทุกคนสามารถจับต้องได้

คงไม่เป็นประโยชน์ หากจะย้อนกลับไปค้นหาว่าธนาคารพาณิชย์ไทยรายใด เป็นผู้นำคอนเซ็ปต์ของ Universal Banking เข้ามาปรับใช้เป็นรายแรก

เพราะคอนเซ็ปต์นี้ถือเป็น trend หลัก ที่ธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ทุกแห่งจำเป็น ต้องเดินไปในทิศทางนี้ ไม่ว่าจะโดยข้อกำหนดของแผนแม่บทพัฒนาสถาบันการเงินหรือแนวโน้มของอุตสาหกรรม ที่ตัวแปรทุกอย่างต่างบ่งชี้ไปในทิศทางนี้ก็ตาม

ที่สำคัญ เหตุผลหลักที่ทำให้ trend นี้ ต้องก่อกำเนิดขึ้นมาคือความเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของผู้บริโภคที่จำเป็นต้องเข้าไปใช้บริการของธนาคารพาณิชย์ในแต่ละวันมากกว่า เพราะผู้บริโภคทุกวันนี้มีทางเลือกมากขึ้น

ดังนั้นประเด็นที่น่าพิจารณาคือธนาคารพาณิชย์รายใด สามารถเข้าถึงหัวใจสำคัญ ของการเป็น Universal Banking และสามารถนำคอนเซ็ปต์นี้มาปรับใช้กับธนาคารของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

การประกาศตัวเป็น Finance Supermarket ของธนาคารนครหลวงไทย (SCIB) ถือเป็นตัวอย่างการนำแนวทาง Universal Banking เข้ามาปรับใช้ให้สอดรับกับบุคลิกและ จุดเด่นของธนาคารได้อย่างลงตัวที่สุด ตัวอย่างหนึ่ง

SCIB เป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ ที่อยู่ในอันดับที่ 23 ในตาราง "ผู้จัดการ 100" ปีนี้ ซึ่งเป็นอันดับที่ขยับขึ้นจากอันดับที่ 25 ในตารางเดียวกันของปีก่อน

ปี 2546 SCIB มีรายได้รวม 23,385 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 12.88% จากปี 2545 แต่มีกำไรสุทธิ 3,630.63 ล้านบาท เพิ่มถึง 311.73% ถือเป็นธนาคารพาณิชย์ที่มีอัตราส่วน การเพิ่มขึ้นของกำไรสูงที่สุด

จุดเด่นของ SCIB ที่เหมาะสมสำหรับการเป็น Universal Banking มีอยู่ด้วยกัน 2 ประการ

หนึ่ง- การมีเครือข่ายสาขาจำนวนมาก ครอบคลุมจุดสำหรับการทำธุรกรรมสำคัญๆ ไปทั่วประเทศ

สอง-การมีพนักงานที่มีความใกล้ชิด สนิทสนมกับลูกค้า ซึ่งความใกล้ชิดดังกล่าว ย่อมเป็นการง่าย สำหรับการนำพาให้ลูกค้า เข้าไปใช้บริการ หากธนาคารสามารถขยาย บริการทางการเงินที่มีอยู่ให้ครอบคลุมได้ทุกประเภท

"ตอนที่เราเข้ามาในแบงก์นี้ใหม่ๆ ก็ได้วิเคราะห์หาจุดเด่น จุดด้อยของแบงก์ แล้วพบว่าพนักงานของเรา มี relationship ที่ดีมากกับลูกค้า เห็นได้จากตอนที่เรามีปัญหา เงินฝากของเราก็ไม่ได้ลด เพราะลูกค้าเชื่อมั่นในตัวพนักงาน ผมก็ว่าถ้าในช่วงลำบากลูกค้ายังเชื่อคุณเลย ถ้าคุณดี ทำไมจะขายของให้ลูกค้าไม่ได้ พอเห็นจุดนี้ เราก็เลยเปลี่ยน look ของเรา ว่าทำไมเราไม่ใช้สาขาของเราให้เป็นจุดขายของล่ะ แล้วให้เขาทำหน้าที่เป็นคนขาย ขณะเดียว กัน ส่วนกลางก็ต้องพัฒนาตัวเอง เหมือนกับเป็นโรงงานที่ผลิตและส่งของไปให้เขาขาย" อภิศักดิ์ ตันติวรวงศ์ กรรมการผู้จัด การใหญ่ SCIB เล่าถึงแนวคิดการเป็น Financial Supermarket กับ "ผู้จัดการ"

ในเรื่องของคนนั้น SCIB ดูจะเป็นธนาคารพาณิชย์แห่งหนึ่งที่ใช้วิธีการแก้ไขปัญหาเรื่องนี้ ในช่วงที่ต้องเผชิญกับวิกฤติการเงินที่เริ่มต้นในปี 2540 แตกต่างจากธนาคารขนาดใหญ่รายอื่นๆ โดย SCIB ให้ ความสำคัญกับบุคลากรเก่าแก่ของธนาคาร และยังเก็บพนักงานเหล่านั้นไว้ใช้งาน ขณะ ที่มีการให้พนักงานออกในสัดส่วนที่น้อยมาก

ในขณะที่ธนาคารพาณิชย์หลายแห่ง หลังจากต้องเผชิญกับวิกฤติครั้งนั้น ส่วนใหญ่ใช้วิธี layoff ให้พนักงานลาออก และ ธนาคารพาณิชย์บางแห่งที่มองว่าวิกฤติที่เกิดขึ้น เป็นการปฏิวัติโครงสร้างของอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์จากธุรกิจเสือนอนกิน สู่ธุรกิจบริการ ดังนั้นพนักงานเก่าที่เหลืออยู่ ไม่สามารถปรับตัวทันกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป จึงมีการนำเทคโนโลยี เข้ามาทดแทน รวมถึงมีการรับคนหนุ่ม-สาวรุ่นใหม่ที่มี service mind เข้ามามีบทบาทแทนคนรุ่นเก่า ซึ่งถูกจัดออกไปทำหน้าที่ ที่ไม่มีความสำคัญต่อธุรกิจมากนัก

แต่ SCIB กลับทำตรงกันข้าม

"พวกเราเข้ามานี่ไม่กี่คน ก็ต้องใช้สิ่งที่เขามีอยู่ ให้เขา turn around จากตัวเขา คุณจะไปเปลี่ยนทุกอย่าง จากที่เขามี มันเป็นไปไม่ได้ คนใหม่เข้ามานี่ไม่กี่คนเอง ผู้บริหารส่วนใหญ่ก็เป็นคนเดิมทั้งนั้น ผู้จัดการ สาขานี่คนเดิมหมดเลย พนักงานสาขานี่ส่วนใหญ่คนเดิม" อภิศักดิ์บอก

อภิศักดิ์ ตันติวรวงศ์ ได้ลาออกจากตำแหน่งรองผู้จัดการทั่วไป บรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย เพื่อเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ของ SCIB เมื่อวันที่ 5 กรกฎาคม 2544 ในช่วงแรกที่รับตำแหน่ง SCIB มีสาขาอยู่เพียง 210 สาขา ขณะนั้นเขาจึงคิดว่าแนวทางการทำธุรกิจของ SCIB น่าจะไปในเรื่องของ retail banking กับ SMEs เป็นหลัก

ในเดือนตุลาคมปีเดียวกัน เขาได้ดึงทีมงานที่เป็นคนนอกเข้ามาเป็นผู้ช่วยกรรมการ ผู้จัดการ 4 คน ประกอบด้วย นิเวศน์ เหมวชิรวรากร, เสนอ ยอดพินิจ, ประวิทย์ องค์วัฒนา และระเฑียร ศรีมงคล

(รายละเอียดโปรดอ่าน "จุดขายใหม่แบงก์นครหลวงไทย" นิตยสาร "ผู้จัดการ" ฉบับ 215 เดือนสิงหาคม 2544 และ "4 ขุนพลใหม่แบงก์นครหลวงไทย" นิตยสาร "ผู้จัดการ" ฉบับ 218 เดือนพฤศจิกายน 2544 หรือ www.gotomanager.com)

การเปลี่ยนนโยบายของรัฐบาลที่ให้ธนาคารศรีนครเข้ามาควบรวมกับ SCIB ที่ประกาศออกมาในช่วงเทศกาลปีใหม่ 2545 น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นของการนำแนวคิด Universal Banking เข้ามาใช้ที่นี่ เพราะทันทีที่กระบวนการควบรวมเสร็จสิ้นลงในวันที่ 31 มีนาคม 2545 จำนวนสาขาของ SCIB ได้เพิ่มขึ้นจาก 210 สาขา เป็นกว่า 350 สาขา และจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นมาเป็น 7,500 คน

ทั้ง SCIB และธนาคารศรีนคร มีความคล้ายคลึงกันประการหนึ่ง คือเป็นธนาคารเก่าแก่ และพนักงานมีความสนิทสนมกับลูกค้าเป็นอย่างมาก

ที่สำคัญ การควบรวมกิจการทำให้ SCIB ได้บริษัทศรีนครประกันชีวิตเข้ามาเป็น บริษัทลูก ซึ่งต่อมาภายหลัง บริษัทดังกล่าว ได้เปลี่ยนชื่อเป็น "แม็กซ์ประกันชีวิต"

"แม็กซ์ก็เป็นชื่อที่เราตั้งขึ้นมา เพื่อให้มีความหมายที่ดี คือประกันชีวิตนั้น มันเป็นเรื่องที่เกี่ยวพันกับชีวิต เพราะฉะนั้น มันอาจจะ sensitive นิดหนึ่ง เพราะฉะนั้น เราต้องหาชื่อที่สื่อความหมายที่ดีๆ อย่าง max life นี่ความหมายมันดี มันเป็นชีวิตที่สมบูรณ์" อรุณ จิรชวาลา รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ SCIB บอก

การมีเครือข่ายสาขาที่กว้างขวาง และสายสัมพันธ์อันใกล้ชิดที่พนักงานมีต่อลูกค้า ตลอดจนการได้ธุรกิจประกันชีวิตเข้ามาเพิ่มในสายผลิตภัณฑ์ทางการเงินขึ้นอีก 1 อย่าง จึงถือเป็นจุดเด่นทำให้ฝ่าย บริหารตัดสินปรับแนวทางดำเนินงานจากคอนเซ็ปต์ธนาคารพาณิชย์แบบเดิมมาสู่การเป็น Universal Banking

การปรับแนวทางการดำเนินงานดังกล่าว ได้กระทำอย่างเป็นระบบไปพร้อม เพรียงกัน

ต้นปี 2545 SCIB ได้เริ่มกระบวน การสร้างบุคลิกใหม่ให้กับธนาคาร ด้วยการว่าจ้างบริษัทสปา แอ๊ดเวอร์ไทซิ่ง ให้มาเป็นที่ปรึกษาในด้านการ re-branding ซึ่งสปาก็ได้วางแผนในการสื่อสารกับผู้บริโภคอย่างเป็นขั้นตอน

ปี 2546 สาขาจำนวน 120 แห่งในเขตกรุงเทพฯ ได้ถูกปรับปรุงโฉมใหม่ให้มีความทันสมัย สร้างบรรยากาศให้เกิดความสะดวกสบายต่อการเข้าไปใช้บริการ พร้อมทั้งมีการปรับรูปแบบของ logo ธนาคารให้สามารถมองเห็นได้เด่นชัดขึ้น

เดือนเมษายน 2546 SCIB ได้เริ่มทดลองทำธุรกิจตามแนวทาง universal banking โดยเริ่มจากการทำ bancassurance ด้วยการนำกรมธรรม์ของบริษัท แม็กซ์ประกันชีวิต มาขายผ่านสาขาของ SCIB ซึ่งปรากฏว่าได้ผลตอบรับดีเกินคาด

"ตอนแรกเราตั้งเป้าไว้ว่า 9 เดือนแรกจะขายได้ประมาณ 200 ล้านบาท แต่เอาเข้าจริง เรากลับขายได้ถึง 600 ล้านบาท" อภิศักดิ์บอก

ความสำเร็จของการทำ bancassurance ยิ่งตอกย้ำความมั่นใจในการปรับแนวทางของ SCIB ให้มาสู่รูปแบบของ universal banking มากขึ้น

ปลายปี 2546 SCIB ได้ซื้อใบอนุญาตทำธุรกิจหลักทรัพย์ ซึ่งเดิมเคยเป็นของบริษัทหลักทรัพย์หยวนต้า ด้วยวงเงิน 125 ล้านบาท และเริ่มธุรกิจนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์กับตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ในเดือนธันวาคม โดยใช้ชื่อว่าบริษัทหลักทรัพย์นครหลวงไทย (SCIS) เป็นโบรกเกอร์ เบอร์ 12

ด้วยภาวะการซื้อขายหุ้นที่เป็นใจ ทำให้ภายในเดือนธันวาคมเพียงเดือนเดียว SCIS มีกำไรจากการทำธุรกิจหลักทรัพย์ 19 ล้านบาท มีส่วนแบ่งการตลาดนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ 0.5% และได้เป็นแกนนำในการจัดจำหน่าย DR ของบริษัทบางจากปิโตรเลียม

ในปลายปี 2546 อีกเช่นกัน SCIB ก็ได้ยื่นเรื่องต่อสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) เพื่อขอจัดตั้งบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน และได้รับอนุญาต โดยคาดว่า บลจ.นครหลวงไทยเริ่มเปิดดำเนินกิจการได้ในช่วงกลางปีนี้

การมีทั้งธุรกิจประกันชีวิต ธุรกิจหลักทรัพย์ และธุรกิจกองทุนรวม เพิ่มเข้ามาเมื่อรวมกับผลิตภัณฑ์ทางการเงินดั้งเดิมที่ SCIB มีอยู่แล้ว ทำให้สายการผลิตผลิตภัณฑ์ทางการเงินของ SCIB ดูจะครบวงจรมากที่สุด เมื่อเทียบกับธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ รายอื่นๆ

"ที่สำคัญคือทั้งบริษัทประกัน บริษัทหลักทรัพย์ และ บลจ.SCIB ถือหุ้นเต็ม 100% ดังนั้นจึงไม่มี conflict of interest และรายได้ที่เข้ามาในบริษัททั้ง 3 แห่ง ถึงที่สุดก็กลับ เข้ามาสู่บริษัทแม่" อภิศักดิ์ให้เหตุผล

เมื่อมีความพร้อมทั้งในด้านช่องทางจำหน่าย รวมถึงประเภทสินค้าที่มีความหลากหลาย การประกาศจุดยืนของธนาคาร ว่าเป็น Universal Banking จึงเริ่มต้นขึ้นด้วยการสร้างภาพลักษณ์ ที่จะเป็น character ใหม่ของธนาคาร ว่าเป็น Financial Supermarket ด้วยการยิงภาพยนตร์โฆษณาชุด Shopping ออกมาทางสื่อโทรทัศน์ ในวันที่ 15 มีนาคมที่ผ่านมา

พร้อมทั้งการนำกลยุทธ์การตลาด ด้วยการจัดรายการส่งเสริมการขายหลายรูปแบบเข้ามาใช้ในการดึงดูดลูกค้า

"เดี๋ยวนี้บริการทางการเงินได้กลาย เป็น consumer product ไปแล้ว เพราะว่ามันใกล้ชิดกับคน เหมือนกับเป็นสินค้าที่ใช้ประจำวัน ดังนั้นการที่เราจะเข้าถึงผู้ใช้บริการลูกค้าของเรา มันก็แน่นอนว่าต้อง approach ตามแนวทางของ consumer product เหมือนกัน" นิเวศน์ เหมวชิรวรากร ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ SCIB ที่ดูแลเรื่องการคิดสร้างสรรค์โปรแกรมส่งเสริมการขาย บอก

โปรแกรมดังกล่าวเริ่มต้นเมื่อเดือน เมษายน โดย SCIB ได้ลงโฆษณาทางหนังสือพิมพ์รายวัน ในโฆษณาดังกล่าวจะมีคูปองที่ให้ลูกค้าตัดเพื่อ นำไปใช้เป็นส่วนลด เมื่อเข้าไปทำธุรกรรมในสาขาของธนาคาร เช่นได้รับคืนเงินสดเข้าบัญชีเงินฝากทันที 100 บาท เมื่อเปิดบัญชีเงิน ฝากออมทรัพย์และทำบัตร เอทีเอ็ม หรือได้รับเงินสดคืนเข้าบัญชีทันที 500 บาท เมื่อทำประกันชีวิตกับแม็กซ์โดยผ่าน SCIB

"เมื่อเราประกาศตัวเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตเราก็ต้องใช้กลยุทธ์เหมือนที่ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือซูเปอร์สโตร์ใหญ่ๆ เขาทำกัน" อรุณกล่าว

นอกจากนี้ SCIB ยังได้ออกโครงการ SCIB Focus ด้วยการให้ลูกค้าที่ไปใช้บริการ ตามสาขา สามารถโหวตเลือกพนักงานที่ให้บริการได้อย่างประทับใจมากที่สุด

โครงการนี้เป็นการมองผลที่จะได้รับถึง 2 ชั้น คือนอกจากเป็นการส่งเสริมการขายกับลูกค้า โดยใบโหวตดังกล่าวจะมีการจับรางวัล ซึ่งเป็นเงินฝากสูงถึง 1 ล้านบาทในทุก 3 เดือนแล้ว ยังเป็นอุบายที่ธนาคารใช้ในการกระตุ้นความใส่ใจในการให้บริการแก่พนักงาน เพราะยิ่งพนักงานคนใดได้รับการโหวตมาก ก็จะมีรางวัลเป็นแรงจูงใจมากยิ่งขึ้น

ซึ่งจุดนี้เป็นจุดที่ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญมากที่สุด

"เราต้องการใช้ความเป็น high personal touch ของธนาคารเป็นจุดเด่น เพราะ ถ้าลูกค้าประทับใจและไว้ใจพนักงานของเรา เขาก็ต้องอยากซื้อของของเรา" อภิศักดิ์บอก

ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่ลูกค้าสามารถหาซื้อได้ในสาขาของ SCIB นอกจาก ด้านเงินฝาก ด้านสินเชื่อทั้งรายใหญ่ และรายย่อย บัตรเครดิต ประกันชีวิต หน่วยลงทุน และธุรกิจหลักทรัพย์แล้ว ในอนาคต หากทิศทางของอัตราดอกเบี้ยมีความชัดเจนยิ่งขึ้น SCIB ตั้งใจว่าจะขยายบทบาทไปสู่ธุรกิจ hire purchase และ leasing เพิ่มเข้ามาอีก

"เราต้องการมีสินค้าขายให้ครบ และสินค้าของเราต้องเป็นสินค้าที่ดีที่สุด ที่มีอยู่ในตลาด" เป็นเป้าหมายที่อภิศักดิ์ตั้งเอาไว้

model ธุรกิจของ SCIB ถือเป็น model ของ Universal Banking ที่เป็นรูปธรรมและจับต้องได้ง่ายกว่าที่อื่น