1 ปี 8 เดือน การเข้ามาของธนาคาร ABN Amro ธนาคารเอเชียพัฒนารวดเร็ว ดำเนินธุรกิจเชิงรุก ด้วยแนวคิดธนาคารยุคใหม่ ทิ้งคราบของธนาคาร ที่มีปัญหาความขัดแย้งของผู้ถือหุ้น ที่ดุเดือดที่สุดธนาคารหนึ่ง จากยุคการเมืองสู่ครอบครัว ในช่วงเวลาเกือบ 60 ปี เสียสิ้น

ธนาคารเอเชียเปิดฉากสาขาขนาด เล็ก (mini branch) ในซูเปอร์มาร์เก็ตเต็มตัว ถือเป็นปรากฏการณ์ใหม่ของวงการธนาคารพาณิชย์ไทย

ทั้งนี้ยังไม่รวมการบุกเบิกค้นคิดบริการเก่าที่สนใจ โดยเฉพาะ สินเชื่อที่อยู่อาศัยดอกเบี้ยคงที่ 7.5% 3 ปี, 9% 5 ปี และ MLR-1.5% เป็นเวลา 2 ปี หรือการออกบัตร "เอเชีย วีซ่า อิเลคตรอน" ที่ทางธนาคารผลิตออกมาจับลูกค้าคนรุ่นใหม่

ออกแคมเปญ "สลิปเอทีเอ็ม" สะสมคะแนน เพื่อนำไปแลกรางวัล เพื่อกระตุ้นให้ลูกค้า หันมากดเอทีเอ็มตนเองมากขึ้น นอกจากเป็นการแสวงหารายได้ จากค่าธรรมเนียม และใช้เทคโนโลยีธนาคารให้คุ้มค่ามากขึ้นแล้ว ยังช่วยโปรโมตชื่อเสียงของธนาคารอีกด้วย ถือ เป็นการฉวยโอกาสที่ดีในจังหวะที่ธนาคารอื่นมีปัญหา อยู่ในอาการชะงักและตีบตันในการรุกทางธุรกิจ Retial Banking สำหรับธุรกิจรายใหญ่ นำระบบบริหารเงินสด หรือ Cash Management มาให้บริการเต็มรูปแบบ การดำเนินการแบบพลิกหน้ามือเป็นหลังมือของธนาคารเอเชียในครั้งนี้ เกิดขึ้นหลังจากได้พันธมิตรรายใหม่สัญชาติดัตช์ ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร เข้ามาถือหุ้นใหญ่ในสัดส่วน 75%

"คนไทยไม่เชื่อว่าแบงก์เอเชียทำ และทำได้ เพราะภาพพจน์เป็นแบงก์เล็ก มองว่าเป็นไปไม่ได้ แบงก์เอเชียถือเป็น แบงก์แรกที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง แต่ไม่เชื่อ แสดงให้เห็นก็ไม่เชื่อ ให้ไปดูสาขาว่ามีพนักงานกี่คน ไปดูมาแล้วก็ไม่เชื่อ ต่างกับต่างชาติที่ส่งคนมาทำ due diligence แล้วเชื่อ เพราะทำแบงก์เหมือนกัน ซึ่งเขารู้ว่าแบงก์เอเชียมีการพัฒนาไปมากแล้ว เมื่อเข้ามาไม่ต้องลงทุน และเปลี่ยนแปลงอะไรมาก " จุลกร สิงหโกวินท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคาร เอเชีย ระบายความอัดอั้นออกมากับ "ผู้จัดการ" ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นในการ อรรถาธิบายพัฒนายุคใหม่ของธนาคาร แห่งนี้

2 ตุลาคม 2535 จุลกร สิงห โก-วินท์ เข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่สืบต่อจากยศ เอื้อชูเกียรติ

จุลกรตัดสินใจเดินออกจากธนาคารกรุงเทพ ตั้งแต่ปี 2528 ในช่วงเดียวกับที่ฝ่ายต่างประเทศ ของธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในอาเชียน มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เมื่อโชติ โสภณพนิช ผู้ดูแลกิจการด้านนี้ของธนาคารกรุงเทพ ค่อยๆ ลดบทบาท โดยปูทางเข้าสู่ธุรกิจใหม่โดยเฉพาะปิโตรเคมี ทำให้มืออาชีพ หลายคนอดีตลูกน้องโชติ ทยอยลาออกจากธนาคาร รวมทั้งจุลกรด้วย

จุลกรรู้จักกับยศครั้งแรกที่งานเลี้ยงบ้านเจมส์ สเตนท์ (ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มงานวางแผนและการจัดการการเงิน ธนาคารเอเชีย) ขณะนั้นจุลกรยังทำงานเป็นรองผู้จัดการสายกิจการต่างประเทศ 3 ของธนาคารกรุงเทพ หลังจากนั้นได้มี การทาบทามให้เข้ามาทำงานที่ธนาคารเอเชียในตำแหน่งผู้อำนวยการสายการเงินและธุรกิจ และสายงานเดิมของ

ศิรินทร์ นิมมานเหมินท์ ที่เป็นผู้ช่วยผู้จัดการใหญ ่และอำนวยการฝ่ายสินเชื่อ ก่อนที่จะลาออกไปอยู่การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย (ปตท.)

ความจริงจะว่าไปแล้วงานของจุลกรที่ธนาคารเอเชียอาจจะไม่ง่ายนักถ้าไม่มีคนชื่อศิรินทร์ ลูกหม้อจากซิตี้แบงก์มาช่วยเขย่าองค์กรล่วงหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นเรื่องการพัฒนาสินเชื่อ และพัฒนาสาขากับจัดระบบองค์กร ซึ่งแม้จะดูไม่คืบหน้านักด้วยเวลาที่จำกัดประมาณ 3 ปี

แต่อย่างน้อยก็ได้ปูทางให้คนที่ก้าวเข้ามาสานต่อจัดวางสิ่งต่างๆ ให้เข้ารูปเข้ารอยได้ดีขึ้น ช่วงที่จุลกรเข้ามาร่วมงานกับธนาคารเอเชียสำนักงานยังตั้ง อยู่แถวสี่พระยา ซึ่งเป็นตึกขนาดเล็กและเก่า แตกต่างจากเมื่อครั้งที่อยู่ธนาคารกรุงเทพที่หรูหรากว่า อย่างไรก็ดี เป็นช่วงที่ธนาคารเอเชียกำลังมีการปรับตัวจากภาพลักษณ์ของธนาคารขนาด เล็ก มาสู่ความเป็นสากล โดยในปี 2529 ธนาคารได้ย้ายสำนักงานมายังอาคารหุ่น ยนต์ ซึ่งเป็นสถาปัตยกรรมฝีมือของสุเมธ ชุมสาย ที่ทันสมัยและสร้างความ แปลกใหม่เบี่ยงเบนความสนใจของ ประชาชนจากิเศรษฐกิจที่สืบเนื่อง จากเหตุการณ์ลดค่าเงินบาทในปี 2527

หลังจากเหตุการณ์ลดค่าเงินบาทเมื่อปี 2527 สถาบันการเงินไทยอยู่ในภาวะที่อ่อนไหวมาตลอด ปัญหาส่วนใหญ่มาจากการปล่อยสินเชื่อ ที่ขาดคุณภาพ ส่งผลให้ยอดสินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิด รายได้ (NPLs) สูงขึ้นกัดกินเงินทุนที่มีอยู่ รวมทั้งผลการขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนด้วย เป็นเหตุให้ธนาคารแห่งประ เทศไทย (ธปท.) ต้องอัดฉีดเม็ดเงินเข้า ไปอุ้ม ธนาคารเอเชียเป็นหนึ่งในหลายธนาคารที่ได้รับความช่วยเหลือจาก

ธปท. เป็นเงินกู้อัตราดอกเบี้ยต่ำจำนวน 1,500 ล้านบาท ระยะเวลาชำระคืน 5 ปี ภายใต้เงื่อนไขการเพิ่มทุนต่อเนื่องทุกปี

"การพัฒนาหนี้มีทุกสมัย เพียงแต่ในช่วงนั้นปัญหาหนี้มีขนาดเล็ก และแก้ง่าย เพราะไม่มีความซับซ้อน แต่ปัจจุบันปัญหาหนี้มีมาก รวมทั้งข้อจำกัด ข้อบังคับของราชการมีมากขึ้น ซึ่งเป็นการพัฒนาหนี้แบบสากลและเข้มงวด ถ้าเราไม่แก้เหมือนกับเป็นการซื้อเวลา" จุลกรเปรียบเทียบความยากง่ายของการ แก้ปัญหาหนี้ระหว่างอดีตกับปัจจุบัน

ดังนั้น ตั้งแต่ปี 2529-2534 ธนาคารเอเชียได้เพิ่มทุนจาก 900 ล้านบาท, 1,200 ล้านบาท, 1,600 ล้านบาท, 2,400 ล้านบาท และ 2,800 ล้านบาทตาม ลำดับ ซึ่งการเพิ่มทุนแต่ละครั้งธนาคาร จะต้องขายหุ้นในราคาพาร์ให้กับกองทุน เพื่อการฟื้นฟู และพัฒนาระบบสถาบันการเงิน จนกระทั่งกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ ในธนาคารเอเชียจำนวน 15.72% ของทุนจดทะเบียน 2,800 ล้านบาท

ต้นปี 2535 ธนาคารเอเชียสามารถชำระคืนเงินกู้ทั้งหมดแก่ ธปท. และยังเป็นปีที่ธนาคารได้เป็นธนาคารแห่งแรก ที่แปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนและได้ชื่อใหม่ว่า ธนาคารเอเชีย จำกัด (มหาชน) หรือ BOA และในไตรมาสสุดท้ายของปีนั้นที่จุลกรเข้ารับตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่แทนยศ ทายาท รุ่นสองและรุ่นสุดท้ายของ "เอื้อชูเกียรติ"

สิ่งที่ยศ ทิ้งไว้ให้กับธนาคารเอเชีย คือ ผู้อยู่เบื้องหลังพัฒนาการที่สำคัญของการสร้างฐานการจัดการเพื่อประสิทธิ ภาพ อันเป็นพื้นฐานแข็งแกร่งของธนาคารแห่งนี้ เนื่องจากช่วงที่ขึ้นรับตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ปลายปี 2524 ถือเป็นคนหนุ่มคนแรกๆ ที่เข้ามารับผิดชอบภาระที่หนักหนาด้วยวัยเพียง 38 ปี

แต่สิ่งที่ติดมากับยศคือภาพลักษณ์แห่งความเป็นธนาคารภายใต้การ บริหารโดยระบบมืออาชีพที่ได้เข้ามาแทนที่ระบบครอบครัว ที่ฝังแน่นซึ่งสร้างบาดแผลลึกที่ต้องใช้เวลาเยียวยาซ่อนไว้ ภายในเสียสนิท ตั้งแต่ธนาคารเอเชียยุค แรกภายใต้การดูแลของทองดุลย์ ธนะรัชต์ น้องชายจอมพลสฤษดิ์ ซึ่งไม่มีความรู้ในกิจการธนาคารเท่าที่ควรต้องขายหุ้นให้กับกลุ่มตระกูลเอื้อชูเกียรติ และคัณธมานนท์ ในปี 2508

จากนั้นเข้าสู่ยุคแห่งต้นแบบธนาคารครอบครัวอย่างเต็มรูปแบบ ที่มีผู้ถือหุ้นสองฝ่ายหลักระหว่างตระกูลเอื้อชูเกียรติ และตระกูลคัณธมานนท์ โดยทั้งสองร่วมกันบริหารในรูปแบบคานอำนาจกันมาตลอด

ความขัดแย้งระดับขั้นรุนแรงเกิด ขึ้นในช่วงยศเพิ่งเข้ามาอยู่ในธนาคารเอเชีย ที่สองตระกูลฟ้องร้องกันนัวเนียจน ทำให้ธนาคารมีอาการง่อนแง่น แต่ยศได้ ลุกขึ้นเผชิญความจริงด้วยการขอเงินกู้ดอกเบี้ยต่ำจาก ธปท. มากอบกู้ไว้ทัน

ยศใช้เวลา 5 ปีแรกในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่สำหรับการสะสาง ปัญหาความขัดแย้งระหว่างผู้ถือหุ้นโดย ใช้วิธีแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจใหม่คือตระกูลภัทรประสิทธิ์ ในที่สุดยศ สามารถเผด็จศึกด้วยการขับตระกูลคันธมานนท์ออกจากอำนาจบริหารธนาคารได้เมื่อปี 2530

ภารกิจของยศ นอกจากการรักษาบาดแผลความขัดแย้งผู้ถือหุ้นแล้ว ยังมีภาระด้านหนี้สินจำนวนมาก ที่สำคัญเขาต้องแก้ปัญหาโครงสร้างการบริหารอีก ด้วยการดึงผู้บริหารมืออาชีพ เข้ามาทำงาน

แต่ปัญหาความขัดแย้งยังไม่จบง่ายๆ เมื่อตระกูลเอื้อชูเกียรติ กับตระกูล ภัทรประสิทธิ์ เกิดขัดแย้งในเรื่องอำนาจ การบริหารที่คานกันในบอร์ดรูม อย่างไรก็ตาม ยศสามารถจัดการได้ โดยไม่ให้ภาพความขัดแย้งออกมายุ่งกับการบริหารประจำวัน ทำให้มืออาชีพภายใต้ การบริหารของยศสร้างฐานธุรกิจธนา-คารตามมาตรฐานที่สูงขึ้นได้พอสมควร

อีกทั้งยศใช้วิธีหาพันธมิตรรายใหม่ๆ เข้ามาถือหุ้นในธนาคารเพื่อจะทำให้มีการคานอำนาจในการบริหารสมดุลมากยิ่งขึ้น นี่คือเส้นทางของการเข้ามาถือหุ้น 15% ในปี 2536 ของ บง. เอกธนกิจ

อย่างไรก็ตาม สายตาคนวงนอกมีความรู้สึกว่าธนาคารเอเชียไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรใหม่ๆ เลย เนื่องจากมีม่านหมอกความขัดแย้งปิดบัง อีกทั้งถูกธนาคารขนาดใหญ่ๆ บดบังรัศมีเอาไว้หมด

ยุคธนาคารหุ่นยนต์

การก่อสร้างอาคารสำนักงานใหม่ ของธนาคารเอเชียในยุค ยศ เอื้อชู-เกียรติ ถือเป็นจังหวะของการเปลี่ยน แปลงไปสู่ยุคใหม่ของธนาคารหลายประการ

หนึ่ง-ปัญหาความขัดแย้งของผู้ถือหุ้นคลี่คลายไปมากแล้ว หลังจากตระกูลคัณธมานนท์ ถูกผลักให้พ้นธนาคารไป ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวภายใต้การบริหารของยศ เอื้อชูเกียรติ ซึ่งมีความมุ่งมั่นในการสร้างธนาคารที่ดีต่อไป

โดยเฉพาะการแก้ปัญหาสภาพคล่องด้วยการกู้เงินจากกองทุนฟื้นฟูฯ เพื่อรักษาบาดแผลของธนาคารครอบครัว

สอง-การเข้ามาของมืออาชีพรุ่นใหม่ของวงการธนาคารไทย พวกเขาเป็น นายธนาคารรุ่นใหม่ขณะนี้ที่ผ่านการศึกษาและการทำงานอย่างดี ซึ่งเวทีการ ทำงานของพวกเขาจำกัดในธนาคารใหญ่

ที่สำคัญก็คือ เจมส์ สเตนท์ (ปี 2527) จุลกร สิงหโกวินท์ (2528) และอภัย อัศวานนท์ (2529) ซึ่งเป็นยุคเดียวกัน (แม้ว่าอายุจะต่างกันบ้าง) พวก เขาได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากยศ ในการคิดและทำงานซึ่งไม่อยู่ในกรอบของยุคธนาคารครอบครัว อีกทั้งประสบ การณ์ส่วนใหญ่ของพวกเขาในกิจการเกี่ยวข้องกับต่างประเทศ ทำให้ความเข้าใจของดรีมทีมชุดนี้ ต่อระบบธนาคารสากลจึงมีมากทีเดียว และนี่ก็คือที่มาของแนวคิดพัฒนาธนาคารอย่างต่อเนื่อง มาจนถึงวันนี้ ไม่น้อยกว่า 15 ปี

"เรามีแนวความคิดในการพัฒนา ธนาคารยุคใหม่มาตั้งแต่สมัยคุณยศ เป็นผู้จัดการใหญ่ แต่มาเริ่มต้นจริงๆ ยุคคุณจุลกร" จิตราพร แตงสุวรรณ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่คนสำคัญอีกคนหนึ่งที่เข้ามาอยู่กับธนาคาร ในยุคเอื้อชูเกียรติและคัณธมานนท์ขัดแย้งกันรุนแรงตั้งแต่ปี 2520 ด้วยการชักนำของศิรินทร์ นิมมานเหมินท์ กล่าว

ปัจจุบันเธอกลายเป็นทีมงานที่กลมกลืนกับทีมงานสำคัญที่ยศ เอื้อชู-เกียรติสร้างขึ้น และกลายเป็นผู้บริหารธนาคารยุคปัจจุบันที่มีประสิทธิภาพ

เจมส์ สเตนท์ ผู้ที่มีประสบการณ์คร่ำหวอดในวงการธนาคารแถบภาคพื้นเอเชีย ไม่ว่าจะเป็นซิตี้แบงก์ สาขามะนิลาและฮ่องกง และ Crocker National Bank สาขาฮ่องกง และกรุงเทพฯ เกือบ 10 ปี ผู้จัดการใหญ่บริษัทรามาทาวเวอร์ ก่อนที่จะกลับสู่ธุรกิจธนาคาร โดยเข้าร่วมงานกับธนาคารเอเชียในปี 2527 ดูแลงานด้านวางแผนธนาคารตลอดเกือบ 15 ปีที่ผ่านมา นับว่ามีบทบาทสำคัญมากคนหนึ่ง และถือเป็นชาวต่างชาติคนแรกที่ทำงานในระดับสูงของธนาคารไทย ที่สำคัญทำงานได้อย่างกลมกลืน กับทีมงานไทย อภัย อัศวานันท์ ศิษย์เก่าธนาคารกรุงเทพถึง 15 ปี เติบโตมาในสายงานใกล้เคียงกับจุลกร คือด้านต่างประเทศ เขามีประสบการณ์ด้านสาขาต่างประเทศ ขณะเดียวกันจุลกรมีประสบการณ์ด้านสินเชื่อต่างประเทศ เข้าร่วมงานกับธนาคารเอเชียหลังจุลกร 1 ปี ในตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโสสายงานบริหารสินทรัพย์เป็นผู้ช่วยกรรม การผู้จัดการใหญ่ดูแลกลุ่มงานพาณิชย์ธนกิจในปี 2532 ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มงานบริหารความเสี่ยง (Risk Management) ซึ่งเป็นหน่วยงานที่ตั้งขึ้นใหม่หลังจากที่ ธนาคารเอบีเอ็นแอมโร เข้ามา ถือเป็นธนาคารแรกๆ ที่มีหน่วยงานนี้ ว่ากันว่าเป็นหน่วยงานที่ธนาคารไทยไม่ให้ความสนใจ ขณะเดียวกันเป็นข้อเรียกร้องเบื้องต้นของนักลงทุนต่างชาติที่ให้ธนาคารปรับปรุงในขณะนี้

จิตราพร แตงสุวรรณ เข้าร่วมงานกับธนาคารเอเชียในปี 2520 ในตำแหน่งหัวหน้าส่วนการธนาคารต่างประเทศ ต่อมารับผิดชอบงานด้านการบริหารสินทรัพย์ เคยดำรงตำแหน่งรองผู้จัดการฝ่ายสินเชื่อ ผู้จัดการฝ่ายบริหารธุรกิจ ผู้จัดการฝ่ายบริหารสินทรัพย์ ในปี 2532 ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโสรับผิดชอบงานการตลาดสินเชื่อ และได้รับแต่งตั้งเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ในปี 2540 ปัจจุบันดูแลกลุ่มงานพาณิชย์ธนกิจ

นับได้ว่าเธอเป็นหญิงอีกคนหนึ่งในธุรกิจธนาคาร ที่มีบทบาทโดดเด่น ดูเหมือนจะก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วในช่วง 2-3 ปีมานี้เอง ทั้งนี้เนื่องจากเธอ สามารถปรับความคิดเข้ากับการเปลี่ยน แปลงใหม่ๆ ได้อย่างดี ประกอบกับมีประสบการณ์ในธนาคารเอเชียมาหลายด้าน

นอกจากนี้ยังมี ศักดิ์ เอื้อชูเกียรติ น้องชาย ยศ เอื้อชูเกียรติ ผู้ช่วยกรรมผู้จัดการใหญ่ เป็นอีกคนที่ได้รับโปรโมตขึ้นมาพร้อมกับ สเตนท์ เข้าร่วมงานกับธนาคารตั้งแต่ปี 2518 โดยเริ่มต้นที่กองการสินเชื่อ เคยดำรงตำแหน่งหัวหน้ากองการต่างประเทศ ปี 2519 ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายสินเชื่อ ปี 2524 ผู้จัดการฝ่ายบริหารการเงิน ปี 2525 ผู้อำนวยการสายงานบริหารการเงิน และศูนย์คอมพิวเตอร์ ปี 2527 และได้รับแต่งตั้งเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ในปี 2532 ในสายปฏิบัติการ

แม้ว่าศักดิ์จะมาเป็นตัวแทนของตระกูลเอื้อชูเกียรติ แต่เข้ามาทำงานอย่างมืออาชีพ อย่างไรก็ตาม เมื่อเอื้อชูเกียรติถอยออกไปให้ภัทรประสิทธิ์เข้ามาอย่างเต็มที่ เขาจำต้องออกจากธนาคารไปในช่วงปี 2540

ยุคจุลกร สิงหโกวินท์

1 ปีก่อนจุลกรขึ้นรับตำแหน่งแทนยศ ธนาคารเอเชียได้ปรับโครงสร้างบริหารเพื่อเพิ่มขีดความสามารถใน ด้านตลาดเงินระหว่างประเทศ พร้อมๆ กับการเสริมความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับสถาบันการเงินชั้นนำต่างประเทศ

ตุลาคม 2534 บรรษัทเงินทุนระหว่างประเทศ (IFC) สถาบันการเงินเพื่อการพัฒนาในเครือธนาคารโลก (World Bank) เข้ามาเป็นผู้ถือหุ้น จำนวน 1.25 ล้านหุ้น ราคาหุ้นละ 115 บาท โดย IFC แต่งตั้งให้ธนาคารเอเชียเป็นตัวแทน ในการให้สินเชื่อระยะยาว โดยได้ให้วงเงินเป็นจำนวน 20 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งขณะนั้นธนาคารเอเชียเป็นธนาคารแห่งแรกในเอเชียและเป็นธนาคารอันดับ 4 ของโลกที่ IFC เข้าไปถือหุ้น นอกจากนี้ธนาคารยังได้ธนา-คารเวสท์แพคแห่งออสเตรเลีย เข้ามาให้ความช่วยเหลือในธุรกิจบริหารความเสี่ยง จากอัตราดอกเบี้ย และอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ

นับเป็นการวางรากฐานในการพัฒนาธนาคาร ให้สามารถเติบโตไปในอนาคต ตามการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

ธนาคารเอเชียเปิดฉากสู่การบริหารธนาคารยุคใหม่ภายใต้การนำและ ขุนพลมืออาชีพของจุลกร ซึ่งเป็นทีมคนรุ่นใหม่ โดยจุลกรที่ต้องพยายามฉายภาพการกำหนดนโยบายและกลยุทธ์ ในระยะยาว แต่เขาได้รับแรงกดดันพอสมควรและเขาต้องทำงานหนักเพื่อพิสูจน์ความสามารถและลบคำสบประมาทจาก หลายฝ่ายที่เฝ้าดู เพราะเขาต้องเร่งสร้าง ผลงานที่จับต้องได้ คือตัวเลขผลกำไร

จากเดิมในยุคของยศธนาคารอยู่ในสภาพของการมุ่งสร้างฐานภายในให้เข้มแข็ง โดยการทำกำไรเพื่อสะสางปัญหาหนี้สิน จึงมีเวลาน้อยในการทุ่มเท การทำกำไรเพื่อผู้ถือหุ้น

"mission ของผมคือ ธนาคารเอเชียจะต้องมีกำไรและมีส่วนแบ่งตลาด ที่มั่นคงต่อเนื่อง ยุคของผมจะต้องยึดมั่นกำไรเป็นหลัก ถ้าไม่มีกำไร เพิ่มทุนไม่ได้ เมื่อเพิ่มทุนไม่ได้ก็เติบโตไม่ได ้" จุลกรกล่าว (ผู้จัดการ มีนาคม 2536)

นั่นเป็นเพราะสภาพแวดล้อมของธนาคารเอเชียในยุคของยศและจุลกรได้แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง โดยยุคของยศมีนโยบายให้ธนาคารเติบโตหรือขนาด แต่เมื่อเป็นยุคของมืออาชีพแล้วได้ทำการปรับเปลี่ยนนโยบายเป็น consolidate ชะลอการเติบโต หันมาปรับปรุงเรื่องสัดส่วนกำไรหรือมาร์จิน

ทิศทางเริ่มเบนมาเน้นเรื่องกำไรมากกว่า เริ่มปรากฏชัดตั้งแต่จุลกรดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ใหม่ๆ โดยในปี 2535 มีกำไรสุทธิ 516 ล้านบาท เพิ่มจากปี 2534 จำนวน 151 ล้านบาท เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับจุลกรในการบังคับธนาคารหุ่นยนต์

"ดูในแง่ผลประกอบการหรือรายได้จะดีขึ้น นโยบายหลักในการบริหารหันมา conservative เพื่อรักษามาร์จินหรือผลต่างระหว่างเงินฝากและสินเชื่อมากกว่าส่วนแบ่งตลาด สัดส่วนสินเชื่อและเงินฝากจึงค่อนข้างจะน้อยกว่าธนาคารอื่น" จุลกร กล่าวไว้เมื่อต้นปี 2536

โดยในปี 2535 ธนาคารมีเงินฝาก 11,637 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 19.17% จากปี 2534 ขณะที่เงินให้สินเชื่อ และดอกเบี้ยค้างรับปี 2535 จำนวน 10,561 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 25.16% จากปี 2534

การเปลี่ยนแปลงมาจากนโยบาย การเปิดเสรีทางการเงิน และการผ่อนคลายการควบคุมระบบการเงิน ของ ธปท.และกระทรวงการคลัง เมื่อปี 2536 ทำให้ธนาคารต่างๆ ไม่ว่าขนาดใหญ่หรือ เล็ก ได้รับผลกระทบอย่างมาก จนกระทั่งต้องมีการปรับกลยุทธ์กัน เพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงทั้งเรื่องของการดำเนินงานและรายได้ที่กำลังเกิดขึ้น

ผลของการแข่งขันที่สูงขึ้นทั้งที่มาจากต่างประเทศและในประเทศ ทำ ให้ธนาคารเอเชีย ต้องปรับบทบาทจากเดิมที่เคยยึดรายได้จากดอกเบี้ยเป็นหลัก มาเน้นรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ยมากขึ้นเพื่อชดเชยรายได้ที่กำลังสูญเสียไป

จุลกรมองว่าบทบาทของธนา-คารเอเชียในการให้สินเชื่อจะลดลงเพราะ จากการเปิดเสรีการเงิน ทำให้บริษัทต่างๆ ที่เคยเป็นลูกค้ารายใหญ่ของธนาคารสามารถระดมทุนให้กับประชาชนได้โดยตรง จะเป็นผลให้ลูกค้าเหล่านี้นับวันจะตีจากไปมากขึ้น

"การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับเราในด้านธุรกิจ ผู้บริหารประชุมกันว่าจะรุกด้านกิจการวิเทศธนกิจแห่งกรุงเทพฯ (BIBF) ที่ปรึกษาบริษัทและนายหน้าขายหลักทรัพย์ให้กับบริษัทที่จะเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ การประกันการจำหน่ายตราสารหนี้ การทำโปรเจกต์ไฟแนนซ์ และธุรกิจคัสโตเดียน" จุลกร กล่าว

การดำเนินธุรกิจตามแผนของจุลกรเป็นการดำเนินงานที่จะต้องเผชิญการแข่งขันสูงมาก ท่ามกลางสภาพแวด ล้อมที่เปลี่ยนไปในแง่ระเบียบใหม่ๆ ตลอดจนโอกาสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น

โครงสร้างรายได้เริ่มเปลี่ยนอย่างชัดเจนตั้งแต่ปี 2537 เมื่อรายได้ค่าธรรมเนียมและบริการเพิ่มสูงขึ้นถึง 162 ล้านบาท หรือ 47.29% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปี 2536 เป็นผลมาจากธนา-คารเริ่มให้บริการด้านธุรกิจวาณิชธนกิจ ส่วนรายได้ดอกเบี้ยและเงินปันผลเพิ่มสูงขึ้น 1,017 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 16.34% ทั้งนี้เป็นผลมาจากการขยายตัวด้านสินเชื่อ ขณะเดียวกันการที่ธนาคารมีการปรับกลยุทธ์ทางด้านการระดมทุน โดยอาศัยเงินทุนจากต่างประเทศที่มีต้นทุนต่ำกว่าอัตราดอกเบี้ยเงินฝาก

ปี 2538 ธนาคารมีรายได้ดอกเบี้ย และเงินปันผลจากเงินให้สินเชื่อและเงินฝากเพิ่มขึ้น 3,354 ล้านบาท หรือเพิ่มขึ้น 46.31% ส่วนรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น 375 ล้านบาทจาก 775 ล้านบาท ในปี 2537 เป็น 1,150 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 48.39% อันเนื่องมาจากกำไรจากการปริวรรตเงินตราเพิ่มขึ้น

เริ่มเข้าสู่ยุคถดถอย

ปี 2539 ภาวะเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัวลง ทำให้หลายฝ่ายเกิดความวิตกกังวลในเสถียรภาพของระบบการเงินของประเทศ โดยเฉพาะความมั่นคงของธนาคารพาณิชย์ไทย ขณะที่ธนาคารเอเชียได้คาดการณ์ล่วงหน้าไว้แล้วและเตรียมงานหลายด้าน

ในปีดังกล่าวธนาคารมีรายได้ดอกเบี้ยและเงินปันผล 12,634 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากงวดเดียวกันของปี 2538 เพิ่มขึ้น 19.22% มีรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ย จำนวน 1,139 ล้านบาท ลดลงจากปี 2538 เพียงเล็กน้อย ขณะที่กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 23% จากปี 2538 เป็น 1,800 ล้านบาท

เพื่อรองรับกับการเจริญเติบโตของธนาคารในอนาคต และขยายการลงทุนของธนาคาร ให้ครบวงจรมากขึ้น จึงได้เพิ่มทุนอีกจำนวน 500 ล้านบาท ส่งผลให้ธนาคารมีทุนจดทะเบียนทั้งสิ้น 4,200.43 ล้านบาท นับเป็นการดำเนินการในเวลาที่เหมาะก่อนความผันผวนในตลาดหลักทรัพย์และตลาดเงิน และมีผลให้ธนาคารมีอัตราเงินกองทุนสินทรัพย์เสี่ยงสิ้นปี 2539 เท่ากับ 10.15% เมื่อเทียบกับอัตรา 8.7% ของปี 2538

คุณภาพสินทรัพย์นับว่ายังอยู่ในเกณฑ์ดี เงินให้สินเชื่อ กระจายสู่ภาคธุรกิจต่างๆ หนี้ จัดชั้นตามเกณฑ์ของ ธปท. คิดเป็น 7.02% ของเงินให้สินเชื่อ โดยมีดอกเบี้ยค้างรับต่อเงินให้สินเชื่อ 1.45%

ทางด้านการสำรองเผื่อหนี้สงสัยจะสูญเพิ่มขึ้น 22% เป็น 1,832 ล้านบาท คิดเป็น 127% ของหนี้จัดชั้นสงสัยและจัดชั้นสูญ และเท่ากับ 1.69% ของเงินให้สินเชื่อทั้งหมด นับว่ามากพอที่จะรองรับหนี้มีปัญหาของธนาคาร

"ผมเชื่อว่าจากการวางแผนและปรับปรุงงานหลายด้านในช่วงเวลาหลายปีที่ผ่านมา ได้ทำให้ธนาคารมีฐานลูกค้าในกลุ่มธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่แข็งแกร่ง และมีความพร้อมที่จะช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดจากคู่แข่งขัน" จุลกรกล่าว

อย่างไรก็ตาม ภายใต้ตลาดการเงินที่เสร ีธนาคารเอเชียเล็งเห็นความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินธุรกิจ โดยต้องมุ่งเน้นประสิทธิ ภาพในการให้บริการ ความหลากหลาย ของผลิตภัณฑ์ เพื่อทำให้ลูกค้าได้รับความพอใจ มากกว่าที่ธนาคารอื่นทำได้ ควบคู่ไปกับการควบคุมต้นทุนในการดำเนินงาน

ดังนั้น จุลกรจึงได้กำหนดวิสัยทัศน์เพื่อใช้เป็นทิศทางที่จะก้าวเดินต่อไปในอีก 5 ปีข้างหน้า คือ การพิสูจน์ให้กลุ่มลูกค้าธุรกิจขนาดกลาง และขนาดย่อมซึ่งเป็นลูกค้าหลักของธนาคารเห็นว่าเขาได้รับประโยชน์มากกว่าธนาคารอื่น ปรับปรุงด้านการให้บริการและประเภทผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างความแตกต่าง จากยุทธศาสตร์ดังกล่าว ธนาคารจึงได้ปฏิรูประบบงานสาขา โดยการเปลี่ยนแปลงระบบเทคโนโลยีของสาขาใหม่หมด "ผมมั่นใจว่าวิสัยทัศน์ของเราชัดเจนและไม่เกินความสามารถ เรา ไม่ต้องการเป็นธนาคารที่ใหญ่ที่สุด แต่เราจะเน้นเรื่องประสิทธิภาพและการสร้างสรรค์เพื่อการเติบโตและผลกำไรต่อเนื่องในระยะยาว" จุลกรกล่าว

อย่างไรก็ตาม จากการที่พยายามขยายส่วนแบ่งตลาดไปยังลูกค้ารายย่อย ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีอัตราการขยายตัวสูง และยังเป็นฐานเงินฝากต้นทุนต่ำ แต่ธนาคารยังมีข้อเสียเปรียบธนาคารขนาดใหญ่ในด้านจำนวนสาขาและชื่อเสียงที่ยังไม่โดดเด่น แต่การดำเนินการถือเป็นความพยายามอย่างหนึ่งของการยืนหยัดอยู่ภายใต้แรงกดดัน

วางรากฐานใหม่

การพัฒนาระบบธนาคารใหม่ยุคจุลกร สิงหโกวินท์ ที่ไม่สามารถมอง เห็นจากตัวเลข ก็คือการรื้อระบบเทคโนโลยี "เราเปลี่ยนระบบไอทีหมด ใช้เวลาหลายปี ใช้ฐานของไอทีใหม่หมด ต่อมาทำรีเอ็นจิเนียริ่งรองรับไอที ให้บุคลากรใช้ไอทีใหม่ รีเอ็นจิเนียริ่งให้สาขาเป็น sell organization" จุลกร อรรถาธิบายเรื่องนี้ แม้ไม่เป็นทางการมากนัก แต่นับว่าเป็นการพูดอย่างเป็นระบบครั้งแรกๆ

"สิ่งที่วิเคราะห์พบก่อนิ คือ แบงกิ้งคือเทคโนโลยีสุดท้ายของสุดท้าย ใครมีต้นทุนต่ำสุดคือผู้ชนะและเทคโน-โลยีจะชนะในการทำธุรกิจแบงก์ต่อไป

เทคโนโลยี คือทุกอย่างตั้งแต่การผลิตข้อมูลจนถึงการอนุมัติสินเชื่อ การสื่อสารภายในองค์กร การทำสัญญา การ process กระดาษ เกี่ยวข้องกับทุกอย่างในองค์กรธนาคาร ซึ่งธนาคารส่วนใหญ่เรียกว่าเป็น margin product, margin remembery มีจุดขายมาก มีสินค้ามาก จะรู้ว่าผลิตภัณฑ์มีต้นทุนเท่า ไหร่ ขายดีที่ไหน ซึ่งต้องใช้เทคโนโลยีเข้าไปช่วยในการทำธุรกิจ นำไปใช้ในการจัดระบบข้อมูล ระบบ processing จัดทุกอย่าง" จุลกรให้รายละเอียด

นี่คือสิ่งที่ธนาคารเอเชียได้วางรากฐานสำคัญ โดยเริ่มจากความคิดตั้งแต่ยุคยศ เอื้อชูเกียรติ และเริ่มทำจริงในยุคจุลกร สิงหโกวินท์ โดยลงทุนไปแล้วนับพันล้านบาท ใช้เวลาประยุกต์อย่างต่อเนื่อง อย่างจริงจัง ภายใต้การนำของผู้นำอย่างเข้มข้น 4-5 ปี

จุลกรบอกว่าสิ่งที่ธนาคารขนาดเล็กยึดถือเป็นแนวทาง คือ การเลือกเทคโนโลยีสำเร็จรูปในโลก แทนที่จะพัฒนาซอฟต์แวร์ของตนเองเช่น ธนาคารไทยใหญ่ๆ กลายเป็นจัดการเทคโนโลยีที่สอดคล้องกับความเป็นไปของ Banking Technology

"เขาให้ความรู้ know-how บางเรื่อง เช่น Cash Management คือ เทคโนโลยีอย่างหนึ่งที่ได้รับมา แต่สิ่งนี้จะต้องมี infrastructure รองรับ ซึ่ง

แบงก์เอเชียมีพร้อมทั้งสำนักงานใหญ่ และสาขา เมื่อเอบีเอ็นเข้ามา สื่อไปเข้าใจว่าที่แบงก์เอเชียทำได้เพราะเอบีเอ็นเข้ามาแต่ความจริงเขามาเพราะเรามีความพร้อมอยู่แล้ว ทำให้ไม่ต้องลงทุนมาก" จุลกรยอมรับว่าความรู้เรื่อง บริการใหม่ๆ ว่าด้วย Cash Management เป็นของเอบีเอ็นแอมโร

"เอบีเอ็นไม่ต้องใส่เงินมาซื้อหุ้นแล้ว ต้องใส่เงินเข้ามาเพื่อลงทุนสร้าง infrastructure ใหม่หมด ไม่ต้องใช้เวลา

3-4 ปีในการพัฒนา back office และ front office ซึ่งแบงก์เอเชียสามารถ centralize สินเชื่อ documentation มีคนน้อยมากในการทำงานเฉลี่ย 11 คนต่อสาขา หากนำสาขาในซูเปอร์มาร์เก็ต เข้ามารวมด้วยเฉลี่ย 9 คนต่อสาขา" จิตราพร แตงสุวรรณ ผู้ดูแลสาขา กล่าวเสริม

อีกสิ่งหนึ่งในยุคปัจจุบันที่วางรากฐานต่อเนื่องจากยุคก่อน หรือการตอบสนองแผนการรื้อระบบเทคโนโลยี คือ สร้างทีมงานใหม่ๆ เสริมเข้าไปอีก โดยยึดประสบการณ์ที่เขาเรียนรู้จากยศ เอื้อชูเกียรติ เมื่อประมาณ 15 ปี ในการเลือกบุคลากรที่มีคุณภาพ

วิลาวรรณ วนดุรงค์วรรณ ผู้มีประสบการณ์ด้านเทคโนโลยีธนาคารเข้ามาทำงานในปี 2537 เริ่มรื้อระบบเทคโนโลยีจากนั้นเสริมทีมงานสินเชื่อรายย่อย ซึ่งเป็นแอพพลิเคชั่นสำคัญของเทคโนโลยีธนาคาร

เดวิท เฮนเดร็ก (ปี 2540) ซึ่งเป็นฝรั่งคนที่สองของธนาคารนี้ อดีตผู้รับผิดชอบงานด้านการตลาด สินเชื่อ และงานบริหารทั่วไปธนาคาร Crocker National Bank สาขาฮ่องกง มาเก๊า และจีน เป็นเวลา 6 ปี จากนั้นมาร่วมงานกับซิตี้แบงก์ สาขาฮ่องกง กรุงเทพฯ และไต้หวัน เป็นเวลา 19 ปี เข้าร่วมงานกับธนาคารเมื่อปี 2540 ในตำแหน่งผู้ช่วย กรรมการผู้จัดการใหญ่ถือได้ว่าเป็นคน ที่มีประสบการณ์ด้านธุรกิจลูกค้ารายย่อย เป็นอย่างดี จากนั้นให้ความสำคัญในการพัฒนาบุคลากรเข้ากับระบบใหม่ พงษ์-สุรีย์ บุนนาค มาจากซิตี้แบงก์ มารับหน้าที่นี้ (ปี 2540) พร้อมกับเสริมทีมเข้ากับทีมเดิมให้เข้มแข็งขึ้น

วิศิษฐ์ วงศ์ไพศาล ผู้เชี่ยวชาญ ด้านปริวรรตเงินตราในอดีตเขาเริ่มงานที่ธนาคารกรุงเทพ ทางด้านสินเชื่อและปริวรรตเงินตรา ในช่วงจุลกรยังอยู่ที่นั่น (2521-2525) ต่อมาร่วมงานกับธนาคาร Wells Fargo ที่อเมริกา ก่อนย้ายมารับตำแหน่งผู้จัดการด้านการระดมทุนและปริวรรตเงินตราของธนาคารดังกล่าวที่สาขาฮ่องกง ปี 2529 กลับมาทำงานในไทยกับธนาคารเชส แมนฮัตตัน ตำแหน่งผู้จัดการบริหารการเงิน ในปี 2531 ดำรงตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการธนาคารอินโดสุเอซ สาขากรุงเทพฯ และปี 2536 เริ่มงานกับธนาคารเอเชีย ในฐานะผู้อำนวยการอาวุโสสายงานบริหารการเงิน จนกระทั่งปี 2540 ขึ้นเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สุรชัย จิตตรัตน์เสนีย์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานการตลาดสถาบัน เขาเริ่มงานธนาคารครั้งแรกที่เชส แมนฮัตตัน ในปี 2521 โดยดูแลด้านสินเชื่อ ก่อนที่จะย้ายไปร่วมงานกับธนาคารแห่งอเมริกาในปี 2530 ต่อมาปี 2532 เข้ารับตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บงล.เอจีซี (ประเทศไทย) ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของธนาคารเวสท์แพค ต่อมาในปี 2535 ได้ดำรงตำแหน่งประธาน บง.พรีเมียร์ ก่อนที่จะเข้ารับงานในธนาคารเอเชียเมื่อปี 2541

เข้าสู่ยุควิกฤติ

วิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในปี 2540 และถดถอยลงอย่างรวดเร็วนับว่ามีผลกระทบต่อธนาคารเอเชียในด้านผลประกอบการ โดยมีกำไรก่อนหักค่าเผื่อหนี้สงสัยจะสูญและภาษีลดลง 40.3% จากปี 2539 เป็น 1,780 ล้านบาท และจากมาตรการของรัฐบาลในการตรึงอัตราดอกเบี้ยให้สูง เพื่อรักษาเสถียรภาพของค่าเงินบาท และป้องกันการไหลออกของเงินทุน มีผลให้อัตราดอกเบี้ยเริ่มมีทิศทางเพิ่มขึ้นตั้งแต่ต้นปี 2540 และเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วหลังจากประกาศ เงินบาทลอยตัว ทำให้ต้นทุนดอกเบี้ยของธนาคารเอเชียเพิ่มขึ้น 37.4% จาก 8,724 ล้านบาทในปี 2539 เป็น 11,985 ล้านบาท

จากการที่ต้นทุนทางการเงินสูงขึ้น ทำให้รายได้ดอกเบี้ยสุทธิลดลง 1.54% จาก 3,910 ล้านบาทในปี 2539 เป็น 3,849 ล้านบาท โดยอัตราส่วนรายได้ดอกเบี้ยสุทธิต่อสินทรัพย์รวมเฉลี่ยลดลงจาก 3.33% มาอยู่ที่ 2.72% ในปี 2540 ขณะที่รายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ยลดลง 10.9% จากปี 2539 นอกจากนี้ในปี 2540 ธนา-คารได้ตั้งค่าเผื่อหนี้สงสัยจะสูญเป็นจำนวนสูงถึง 1,610 ล้านบาท ทำให้กำไร สุทธิลดลงเหลือ 42 ล้านบาท เมื่อเทียบกับปี 2539 ที่ทำได้ 1,800 ล้านบาท ความรุนแรงของปัญหาต่างๆ ที่เกิดจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวอย่างทันทีทันควันในครั้งนี้ ได้ช่วยเตือนให้จุลกรตระหนักถึงนโยบายของการจะทำให้ธนาคารมีกำไรต่อเนื่อง ไม่ใช่เกิดจากการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็ว แต่เกิดจากกระบวนงานที่มีประสิทธิภาพและรัดกุม ดังนั้นธนาคารจำเป็นต้องมีเงินกองทุนที่แข็งแกร่ง เพื่อรองรับความผันผวนของเศรษฐกิจและการแข่งขันในยุคโลกไร้พรมแดน

ด้วยเหตุนี้เอง ธนาคารเอเชียจึงสร้างประวัติศาสตร์ให้กับตัวเองและวงการธนาคารพาณิชย์ไทย

เมื่อดอกทิวลิปบาน

18 มีนาคม 2541 ธนาคารเอเชีย ตัดสินใจลงนามในหนังสือแสดงเจตจำนงกับธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ของประเทศเนเธอร์แลนด์ เพื่อให้เข้าเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ในธนาคารเอเชียจำนวน 75% โดยธนาคารได้ออกและเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุนชนิดเจาะจงให้แก่ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร นับว่าการดำเนินการที่ทำให้ธนา-คารเอเชียรอดพ้นจากแรงกดดันเศรษฐกิจครั้งนี้ได้ "ทางเราไม่เคยมีความ สัมพันธ์กับเอบีเอ็นมาก่อนเลยจนกระทั่งเขาเริ่มติดต่อเรามาเมื่อเดือนตุลาคม 2540 จากข่าวที่เราส่งไปยังต่างประเทศว่าจะหาพันธมิตรทางธุรกิจ ต่อ มาก็นัดทานข้าวกันโดยมีคุณนงลักษณ์ ภัทรประสิทธิ์ ผู้ถือหุ้นใหญ่ร่วมอยู่ด้วย" จุลกรเล่าความหลังเมื่อครั้งเริ่มหาพันธ มิตร

หลังจากนั้นธนาคารเอบีเอ็น

แอมโร เข้ามาทำ due diligence ในขั้นต้น และมีการเจรจากันกับธนาคารเอเชียถึงเรื่องเจตนาของการเข้ามา แผน การบริหารงานเบื้องต้น รวมทั้งทัศนะต่อผู้ถือหุ้นเดิมและสัดส่วนการถือครองหุ้น

"ตอนแรกนึกว่าดีลจะล้มเสียแล้ว เพราะต่างฝ่ายต่างเสนอราคาหุ้นต่างกันลิบลับ แต่ในที่สุดเราก็หาทางออกได้ด้วยวิธีที่แฮปปี้ทั้งสองฝ่าย" จุลกรกล่าว

การขายหุ้นของธนาคารเอเชียครั้งนี้ให้กับธนาคารเอบีเอ็นแอมโร เป็นการขายที่ชาญฉลาดของผู้บริหารธนาคารเอเชีย และถือเป็นปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้การขายหุ้นประสบความสำเร็จ เป็นการเจรจาต่อรองที่ดีเยี่ยมที่สุดในห้วงิเศรษฐกิจ เนื่องจากธนาคารไม่มีการตกลงราคาหุ้นที่ซื้อขายทั้งหมด ทันที หากจะกำหนดราคากันในสิ้นปี 2542

วิธีการจ่ายเงินของธนาคารเอบีเอ็น แอมโร เรียกว่า Two Step Pricing โดยแบ่งจ่ายเป็น 2 งวด งวดแรกจ่ายเข้ามาแล้วจำนวน 7,500 ล้านบาท โดยธนาคารเอเชียได้ออกหุ้นสามัญจำนวน 1,423 ล้านหุ้น ในราคาหุ้นละ 5.27 บาท หลังการเพิ่มทุนล็อตนี้ทำให้ธนาคารเอเชีย มีทุนจดทะเบียนเพิ่มขึ้นจาก 4,932 ล้านบาท เป็น 12,432 ล้านบาท (ผู้จัดการ สิงหาคม 41)

"เงินจำนวนดังกล่าวเราถือว่าเป็นเงินดาวน์ เพื่อเป็นการรับประกันว่าพวกเขาไม่หนีไปจากเราแน่"จุลกร กล่าว

ส่วนงวดที่สอง จะจ่ายกันหลังจากมีการประเมินมูลค่าทรัพย์สินสุทธิต่อหุ้น (NAV) ของธนาคารเอเชีย ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2542 โดยมีฐานการคำนวณจากจำนวนหุ้นที่จดทะเบียน ณ ปัจจุบันก่อนการเพิ่มทุน ผนวกกับอัตรา ส่วนราคาหุ้นตามบัญชีของกลุ่มธนาคารพาณิชย์ไทยที่จดทะเบียนในตลาดหลัก ทรัพย์ 6 แห่ง ณ สิ้นปี 2542 มาเป็นฐานการกำหนดราคาขายหุ้นของธนาคาร เอเชีย จากนั้นนำราคาที่คำนวณได้หัก 5.27 บาท ที่จ่ายแล้ว ก็เท่ากับเงินส่วนที่เหลือที่ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ต้องจ่ายในอนาคต และราคาที่กำหนดไว้เป็นเพดานสูงสุด คือประมาณ 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือเท่ากับราคาประมาณหุ้นละ 27.50 บาท โดยธนาคารเอเชีย จะออกหุ้นสามัญเพิ่มทุนอีก 10,000 หุ้น

"เนื่องจากไม่สามารถตกลงราคา กันได้ เราจึงช่วยกันคิดรูปแบบนี้ขึ้นมา จากสมมติฐานที่ว่าในปลายปี 2542 เศรษฐกิจน่าจะดีขึ้นกว่าปัจจุบัน และราคา book value ของธนาคารพาณิชย์น่าจะดีขึ้นราคาที่ประเมินออกมาจะได้ไม่ต่ำจนกระทั่งผู้ถือหุ้นเสียเปรียบ" เป็นความรู้สึกของจุลกร ที่มองว่าเงื่อนไขเกิดขึ้นมีความยุติธรรมและไม่เอาเปรียบซึ่งกันและกัน

การซื้อขายหุ้นระหว่างธนาคารเอเชียและธนาคารเอบีเอ็น แอมโร เป็น การนำเอาวิธีการคิดรูปแบบใหม่เข้ามาใช้ กับวงการธนาคารพาณิชย์ไทย ซึ่งเป็น การสร้างปรากฏการณ์หน้าใหม่อีกด้วย ภายหลังธนาคารเอบีเอ็น แอมโร เข้ามาถือหุ้นใหญ่เรียบร้อยในธนาคารเอเชีย ภาพความเป็นธนาคารครอบครัวได้หายไปพร้อมๆ กับการมาของภาพความเป็นธนาคารระดับสากล

synergy

ไม่ผิดนักเมื่อธนาคารเอบีเอ็น

แอมโร เข้ามาส่งผลให้ธนาคารเอเชียเป็น ที่รู้จักมากขึ้น หลังจากม่านหมอกบดบังมายาวนาน ซึ่งต้องยอมรับว่าธนาคาร

เอบีเอ็น แอมโร ตาแหลมที่มองผ่านความทะเลาะเบาะแว้ง แต่เข้ามาด้วยความเป็นมืออาชีพผู้บริหารชุดนี้ของธนาคารเอเชีย

หลังจากธนาคารเอเชียกลายเป็นธนาคารในเครือข่ายเอบีเอ็น แอมโรแล้ว การเปลี่ยนย่อมเกิดขึ้นตามนโยบายผู้ถือหุ้นใหญ่ ส่งผลให้กระบวนการดำเนินธุรกิจของธนาคารจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงรวมถึงโครงสร้างของธนา-คารใหม่เพื่อเสริมจุดแข็งให้แข่งขันได้เพิ่มขึ้นในอนาคต แต่สิ่งหนึ่งที่ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ไม่เปลี่ยนแปลงและใส่ไว้ในเงื่อนไขการซื้อหุ้น คือภายในระยะเวลา 3 ปีข้างหน้า "ห้ามผู้บริหารธนาคาร เอเชียชุดนี้ลาออก"

"รูปแบบการปรับโครงสร้างเอบีเอ็นจะให้อิสรtในการบริหารงานโดยจะไม่มีสูตรในการจัดคนเข้ามาบริหาร แต่การจะย้ายคน เขาจะยึดหลักงานและความสำคัญก่อนหลังเป็นหลัก เขาบอกว่าเชื่อมั่นเรา ดังนั้นจะไม่ส่งใครมาควบคุมการทำงาน เพราะที่นี่ระบบตรวจ สอบดีอยู่แล้ว แต่เราได้ขอคนของเขาที่มีความเชี่ยวชาญในแต่ละด้านมาช่วยเสริมมากกว่า" จุลกรกล่าว

สาเหตุที่ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ให้ความไว้วางใจผู้บริหารชุดเดิมนั้นเนื่อง จากในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ธนาคารเอเชียมีการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงและ

สไตล์การทำงานเพื่อให้สอดคล้องกับทางการเงิน แต่เมื่อธนาคารเอบีเอ็น แอมโร เข้ามาการปรับปรุงโครงสร้างการบริหารงานใหม่ให้มีความเหมาะ สมเพื่อรองรับกับการขยายตัวในอนาคต เป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ก็จริง แต่กลับกลายเป็นความริเริ่มของทีมบริหารเดิมเป็นส่วนใหญ่

อย่างไรก็ดี ปัญหาที่ขัดขวางการเติบโตของธนาคารเอเชีย คือ ปัญหาสินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPLs) จำนวน 46.7% จากสินเชื่อประมาณ 12,000 ล้านบาท ณ สิ้นเดือนมิถุนายน 2542 และภาระที่จะต้องกันสำรองอีก 59% หรือคิดเป็นเม็ดเงิน 12,000 ล้านบาท จากปัจจุบันที่ตั้งสำรองไว้ 41% เป็นเงิน 9,843 ล้านบาท ยังเป็นเรื่องที่สร้างภาระหนักให้กับธนาคารเอเชีย

ด้วยเหตุนี้นโยบายการปรับโครงสร้างหนี้ของธนาคารเอเชียจึงได้แยก งานบริหารความเสี่ยงออกจากงานการตลาดสินเชื่อ นับเป็นเรื่องใหม่สำหรับธุรกิจธนาคารพาณิชย์ไทย โดยกลุ่มงานบริหารความเสี่ยง พัฒนาสินเชื่อ และการพัฒนาหนี้ ธนาคารมอบหมายให้ อภัย อัศวานันท์ เป็นผู้ดูแลควบคู่ไปพร้อมๆ กันกับพิพัฒน์ พรสุวรรณ ในสายงานบริหารปฏิบัติการสินเชื่อ ขณะที่ Aart Jongejans อดีต Deputy Head of Risk Management ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ประเทศออสเตรเลีย เข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโสสายงานบริหารความเสี่ยง

"เราหวังที่จะพัฒนาตัวเลข NPLs ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ประกอบการนำเทคโนโลยีด้านการติดตามหนี้และประเมินคุณภาพสินเชื่อ รวมถึงนำระบบ งานด้านบริหารความเสี่ยงของเอบีเอ็น แอมโร มาผสมผสานเข้าด้วยกัน"

ทางด้านการขยายธุรกิจ ธนาคาร เอบีเอ็น แอมโร ได้ส่งบรูโน ซริค ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ มาดูงานการตลาดสถาบันและธุรกิจบริการ เพื่อรุกธุรกิจและนำเสนอผลิตภัณฑ์ต่างๆ สู่กลุ่มลูกค้าระดับกลางขึ้นไป รวมไปถึงธุรกรรมต่างประเทศด้วย ซึ่งซริค ไม่ใช่หน้าใหม่ในประเทศไทย เพราะอดีตคือผู้จัดการธนาคารเอบีเอ็น แอมโร สาขาประเทศ ไทย ปี 2538 ซริค เคยอยู่กับธนาคารเชส แมนฮัตตัน สาขาฝรั่งเศส ในปี 2522 ต่อมาปี 2532 เข้าร่วมงานกับธนาคาร เอบีเอ็น แอมโร ในตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัด การสาขาฝรั่งเศส และได้รับแต่งตั้งให้เป็น Head of Corporate Banking ที่ ปารีสเข้าไปเป็นผู้จัดการสาขามอนทรีล แคนาดา ในปี 2537 ก่อนที่จะมาประจำในประเทศไทย

อีกทั้งยังได้ Najmudim Malik อดีตรองกรรมการผู้จัดการ การบริการ ธุรกิจธนาคาร ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ประเทศไทย เข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโส สายงานบริการธุรกิจธนาคาร

ที่น่าสนใจสำหรับธนาคารเอเชียยุคใหม่คือการดึงเอาคริส เพาเวอร์ อดีต Head of Corporate Control ธนาคาร เอบีเอ็น แอมโร สาขาฮ่องกงเข้ามากินตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโส เขามีประสบการณ์ด้านการจัดระบบการตรวจสอบโดยตรง เพื่อจัดการงานด้าน ตรวจสอบ เพื่อความโปร่งใสและได้มาตรฐานยิ่งขึ้น

ธนาคารเอเชียวันนี้ เป็นธนาคารที่มีเครือข่ายความรู้ในการจัดการธนาคาร สมัยใหม่อย่างกว้างขวาง ด้วยการที่ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ขยายตัวอย่างมากมายในช่วงที่ผ่านมา ทั้งหมดอยู่ภาย ใต้การบริหารที่มีมาตรฐานสากล จากความเชื่อของเอบีเอ็น แอมโร เช่นนี้ เท่ากับยอมรับว่าทีมบริหารชุดปัจจุบันมีความสามารถทัดเทียมพวกเขา

ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร ปล่อยให้ทีมงานเดิมบริหารอย่างเต็มที่ ภายใต้การตรวจสอบตามสายงานที่ดี ด้วยความเป็นธนาคาร ที่อยู่ในอาณานิคมมายาวนาน เขาจึงเรียนรู้ที่จะไม่สร้างอุปสรรคในการทำงานมากเกินไป โดยเฉพาะเรื่องภาษา

"ถ้าสินเชื่อไม่ถึง 600 ล้านบาท ไม่จำเป็นต้องแปลเป็นภาษาอังกฤษทั้งชุด แค่สรุปหนึ่งหน้าก็พอ" ผู้บริหารระดับสูงของธนาคารเอเชียคนหนึ่งให้ข้อมูล

จุลกร สิงหโกวินท์ กับทีมงานจึงสนุกกับความคิดและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเต็มที่

เขาโชคดีที่เป็นทีมมืออาชีพกลุ่มแรกๆ ในธนาคารไทยที่เกิดขึ้นภายใต้ความขัดแย้งอย่างเหมาะสมของผู้ถือหุ้นในระบบธุรกิจครอบครัว ในช่วงปี 2535-2540 ความขัดแย้งระหว่างเอื้อชูเกียรติและภัทรประสิทธิ์อย่างสมดุล กล่าวคือพวกเขาต่อสู้นอกห้องประชุมเพื่อครอบครองหุ้นส่วนใหญ่ ขณะเดียวกันพยายามชักจูงทีมบริหาร ด้วยการยอมรับข้อเสนอของพวกเขาในการปรับปรุงธนาคารตลอดมา

ครั้นมาถึงช่วงภัทรประะสิทธิ์มีอำนาจครอบครองหุ้นอย่างเด็ดขาด อยู่ ในช่วงสั้นไม่ถึงปีเท่านั้น การดำเนินงาน ของทีมงานที่เป็นเอกภาพภายใต้การนำของจุลกรจึงดำเนินด้วยดี

แต่โชคร้ายตรงสิ่งที่พวกเขาทำสาธารณชนในเมืองไทยไม่เข้าใจ

ด้วยความเป็นธนาคารขนาดเล็ก จึงพยายามพัฒนาการธนาคารสมัยใหม่ แต่ถูกบดบังด้วยความขัดแย้งของผู้ถือหุ้น ครั้นเมื่อธนาคารเอบีเอ็น แอมโรเข้ามา ผู้คนเข้าใจว่าการเปลี่ยนอย่างมาก มายในทางสร้างสรรค์เกิดขึ้นเพราะธนาคารดัตช์แห่งนี้

อย่างไรก็ตาม ความจริงที่พวกเขาไม่อาจปฏิเสธในธุรกิจธนาคารคือ "ความเชื่อมั่น" ในยุคที่ไม่มีความเชื่อมั่น ความคิดสร้างสรรค์ใดๆ แทบไม่มีประโยชน์ ขณะเดียวกันเมื่อมีความเชื่อมั่นจากการที่ธนาคารเอบีเอ็น แอมโร เข้ามาจะทำให้ความคิดสร้างสรรค์มีพลังมากกว่าที่คิดไว้

นี่คือโมเดลของธนาคารเอเชียยุคปัจจุบัน