ยังต้องปรับตัวอีกมาก 2 ปีเต็มที่ธนาคารนี้เปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ด้วยการเข้ามาของธนาคารดีบีเอสแห่งสิงคโปร์ ถือเป็นการแก้ปัญหาท่ามกลางวิกฤตธนาคารแห่งแรก จนถึงวันนี้ธนาคารใหม่แห่งนี้ ดูเหมือนจะดำเนินภายใต้โครงร่างเดิมของไทยทนุ ที่ดำเนินไปอย่างเชื่องช้าเกือบๆ 50 ปีที่ผ่านมา

ห ลังจากธนาคารไทยทนุ (TDB) ล้ม เหลวจากการควบรวมกิจการกัน ระหว่างธนาคารไทยทนุ และ บง.เอกธนกิจ เมื่อปลายปี 2539 ซึ่งเป็นความพยายามที่จะให้ธนาคารที่ถูกมองว่าเป็นธนาคารระบบครอบครัว ให้ก้าวออกไปสู่การเป็นธนาคารพาณิชย์แบบมืออาชีพและให้บริการครบวงจร (Universal Banking) ที่สำคัญ ความต้องการอยู่รอดภายใต้กระแสการแข่งขันของสถาบันการเงินที่นับวันเข้มข้นจากการเปิดเสรีทางการเงิน

ขณะเดียวกัน ผู้บริหารธนาคารไทยทนุ รู้ตัวว่าธุรกิจธนาคารได้เข้าสู่ช่วงภาวะวิกฤตแล้ว โดยเฉพาะธนาคารขนาดเล็กๆ อย่างไทยทนุ ถ้าการเพิ่มทุนทำได้ช้า จะส่งผลกระทบหนักและเร็วขึ้น ดังนั้นทางเลือกหนึ่งที่เหมาะสมเพื่อความอยู่รอด คือ การหาพันธมิตร แต่ปัญหาที่ได้รับบทเรียนจากความพยายามควบรวมกับ บง.เอกธนกิจเขา เองเข้าใจดีถึงโครงสร้างระบบการเงินโดยรวม แต่ถ้าดำเนินการได้เร็ว ก็น่าจะเป็นจุดเริ่มต้น ที่น่าจะเกิดความเปลี่ยน แปลงในการเรียกความเชื่อมั่นกลับคืนมาได้

"หลังจากลดค่าเงินบาทเรามองว่าสถานการณ์เมืองไทยค่อนข้างซีเรียส และมองว่าการที่พึ่ง IMF และไทยมี เศรษฐกิจที่เรียกว่า economic melt-down มีผลกระทบต่อประเทศโดยรวม แน่นอนกระทบต่อ financial system เรามองตัวอย่างเม็กซิโกว่าผลกระทบต่อ banking system เป็นอย่างไร"

คำพูดของพรสนอง ตู้จินดา กรรมการผู้จัดการธนาคารไทยทนุ หมายถึงอุตสาหกรรมธนาคารจะอยู่ได้ลำบาก นอกจากจะมีชื่อ ขนาด เงินกองทุน และ ความชำนาญ (expertise) ในการทำธุรกิจในยุคใหม่ๆ ขึ้นมา "สิ่งเหล่านี้เรามองว่าเป็นเรื่องกระทบต่อสถาบันการเงินของเรา ซึ่งก็เกิดขึ้น"

ปี 2540 ประเทศไทยเข้าสู่ภาวะวิกฤตเต็มตัว ยังผลให้กำไรสุทธิของธนาคารไทยทนุ เหลือเพียง 28.2 ล้านบาท ปรับตัวลดลง 97.41% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปี 2539 สาเหตุหลัก มาจากการตั้งสำรองที่เพิ่มขึ้นเพื่อรองรับกับการขยายตัวของหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPLs) และเพื่อให้เป็นไปตามมาตรการของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ในการตั้งสำรองหนี้จัดชั้นต่ำกว่ามาตรฐาน โดยในปี 2540 ไทยทนุ ตั้งสำรองเพิ่มขึ้นถึง 374% หรือคิดเป็น 40% ของรายได้จากการดำเนินการ จากที่ในปี 2539 ธนาคารมีการตั้งสำรองเพียง 11% ของรายได้จากการดำเนินงาน

ในที่สุดความพยายามของธนา -คารไทยทนุ ก็ประสบความสำเร็จในการแสวงหาพันธมิตร เมื่อวันที่ 23 ธันวาคม 2540 ตัดสินใจเพิ่มทุนจำนวน 300 ล้านหุ้น โดยขายให้กับธนาคาร ดีบีเอสแห่งสิงคโปร์ (Development Bank of Singapore) จำนวน 268 ล้านหุ้น ขายให้ Seleter Investment บริษัทในเครือดีบีเอส จำนวน 22 ล้านหุ้น และ Government of Singapore Investment Corporation (GIC) จำนวน 10 ล้านหุ้น ซึ่งความจริง ดีบีเอส เดิมเป็นผู้ถือหุ้นของไทยทนุมาก่อน แต่ในสัดส่วน 3.4% เมื่อปี 2533 ดังนั้น จึงไม่เหนื่อยสักเท่าใดในการหาพันธมิตร "10 ปีที่ผ่านมา เพียงพอสำหรับการทำ due diligence" พรสนองกล่าวถึงการเข้ามาของธนาคารดีบีเอส ซึ่งรู้ข้อมูลธนาคารไทยทนุเป็นอย่างดี

อีกทั้งความพยายามของธนาคาร ดีบีเอส ที่จะเข้าครอบครองกิจการสถาบันการเงินในไทยได้เกิดขึ้นมานานแล้ว โดยเฉพาะความต้องการซื้อหุ้นเพิ่มทุน บง.ศรีธนา ในสัดส่วน 49% ก่อนที่จะถูกระงับกิจการชั่วคราวจากธปท. เมื่อวันที่ 5 สิงหาคม 2540 ซึ่งต่อมาแม้ว่า บง.ศรีธนาพยายามยื่นแผนฟื้นฟูกิจการต่อองค์การเพื่อการปฏิรูประบบสถาบันการเงิน (ปรส.) ด้วยการยินยอม ให้ดีบีเอสเข้าถือหุ้นได้ 80% แต่ไม่เป็นผลสำเร็จ ข้อตกลงจึงถูกยกเลิกไป

ดังนั้นธนาคารดีบีเอสซื้อหุ้นเพิ่มทุนของไทยทนุจึงไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะแนวความคิดที่จะขยายการลงทุนในประเทศไทยมีมานาน อีกทั้งพวกเขาต้องรักษาผลประโยชน์ตัวเองเอาไว้ที่ สำคัญมองเห็นอนาคตในธนาคารไทยทนุ

หลังจากเพิ่มทุนจำนวนดังกล่าวส่งผลให้ธนาคารดีบีเอสกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ด้วยสัดส่วน 50.27% ของทุนจดทะเบียนทั้งหมด ขณะที่ Seleter Investment ถือ 4% และ Government Investment Corporation ถือ 2.81% เป็นการเปลี่ยนโฉมหน้าของธนาคารอย่างเต็มตัว แม้กระทั่งชื่อยังถูกเปลี่ยนเป็น ธนาคารดีบีเอส ไทยทนุ (DTDB)

"กว่า 48 ปีของธนาคารไทยทนุ มาถึงวันนี้ผมคิดว่าเป็นการเปลี่ยน แปลงที่ดี ส่วนตัวผมไม่คิดและไม่เคยต้องการให้ธนาคารเป็นธนาคารครอบ ครัว ส่วนการเปลี่ยนชื่อเป็นเรื่องสำคัญมาก ในช่วงสถานการณ์ไม่ดี ชื่อองค์กรจะให้ความมั่นคงในแง่ที่ว่าดีบีเอสเข้ามาลงทุนและไม่ทิ้งเราไป เพราะเราคือเครือ ข่ายของเขา" พรสนองกล่าว

ธนาคารไทยทนุได้เงินเข้ามาเป็นจำนวน 6,000 ล้านบาท จากการขายหุ้นเพิ่มทุน ให้กับกลุ่มผู้ถือหุ้นใหม่ (ขายหุ้นละ 20 บาท) จากเงินจำนวนดังกล่าว ทำให้เงินกองทุนขั้นที่ 1 ต่อสินทรัพย์เสี่ยงของธนาคาร เพิ่มขึ้น 12.3% ในสิ้นปี 2541 และการมีเงินกองทุนสูงๆ นั้น ส่งผลดีต่อธนาคารดีบีเอสไทยทนุในระยะยาว เนื่องจากเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว ธนา-คารที่มีเงินกองทุนสูงๆ จะสามารถขยาย สินเชื่อเพื่อรองรับการเจริญเติบโตได้ทันที โดยไม่ติดขัดข้อกำหนดในเรื่องการรักษาเงินกองทุนต่อสินทรัพย์เสี่ยงของ ธปท.

ที่สำคัญส่งผลดีต่อลูกค้าสังเกต ได้จากความมั่นใจเริ่มกลับเข้ามาเมื่อไตรมาสสุดท้ายปี 2540 มีเงินฝากไหลเข้ามาเป็นจำนวน 5,511 ล้านบาท อีกทั้งสภาพคล่องในปีถัดมาเริ่มดีขึ้น จากเงินจำนวน 6,000 ล้านบาท ที่เข้ามาในช่วงปลายเดือนกุมภาพันธ์ ดังจะเห็นได้จากการที่ธนาคารประกาศลดอัตราดอกเบี้ยเงินฝากลง 50 bds ในเดือนมกราคม 2541 สวนทางกับธนาคารพาณิชย์อื่นที่ปรับอัตราดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น

สูญเสียอำนาจ

สิ่งที่ธนาคารไทยทนุได้มานั้นต้อง แลกกับการสูญเสียอำนาจการบริหารให้แก่ธนาคารดีบีเอส เนื่องด้วยการกำหนด นโยบายหรือการวางแผนการดำเนินงาน จะต้องขึ้นอยู่กับผู้ถือหุ้นรายใหญ่ แม้ว่าภาพภายนอกจะมองว่าการบริหารงานในธนาคารดีบีเอสไทยทนุยังเป็นชุดเดิมอยู่

"เรามีสัญญากันไว้ว่าทางธนาคาร ดีบีเอส จะคุมทางด้านโนว์ฮาว บริหารความเสี่ยง การลงทุน พาณิชย์ธนกิจในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล ส่วนสาขาย่อยนั้นเราจะรับผิดชอบ" พรสนองกล่าว ถึงขอบเขตอำนาจของแต่ละฝ่าย ขณะเดียวกันก็สะท้อนภาพ และความหมายการถือหุ้นใหญ่ของธนาคารดีบีเอส ซึ่งดูไม่แตกต่างจากผู้ถือหุ้นหรือกิจการในประเทศที่ให้ความสำคัญ "อำนาจการบริหาร" ค่อนข้างมาก

ขณะที่ผู้สังเกตการณ์บางคน กล่าวว่า อาจจะเป็นไปได้ว่าดีบีเอสเข้าใจดีว่าความสามารถของการบริหารของ ทีมงานเดิมมีข้อจำกัดอย่างไร

ขณะเดียวกัน ผู้บริหารชุดเดิมและคนเก่าแก่ของธนาคารมีขอบเขตงาน รับผิดชอบที่แน่ชัดและแคบลง

ขรรค์ ประจวบเหมาะ บุตรชายของเฉลิม อดีตกรรมการผู้จัดการทั่วไป ที่ดำรงตำแหน่งกรรมการและรองกรรม การผู้จัดการ ดูแลกลุ่มงานสนับสนุนและบริการ, ชัยวัฒน์ อุทัยวรรณ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ รับผิดชอบสายงานธุรกิจรายย่อย, นิติกร ตันติธรรม ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ดูแลกลุ่มบริหาร ความเสี่ยง และสุรเกียรติ วงศ์วาสิน ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ดูแลสายงานพาณิชย์ธนกิจ

แต่นโยบายหลักของธนาคารย่อม ถูกกำหนดโดยผู้ถือหุ้นใหญ่ โดยมาพร้อมๆ กับคณะผู้บริหารชุดใหม่ โดยเฉพาะ Howard Choo Kah-Hoe ผู้มีฐานการศึกษาด้านบริหารธุรกิจจาก University of Wales & Manchester Business School อดีตกรรมการผู้จัดการทั่วไป DBS Bank Labuan IOFC เข้ามารับตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการ อาวุโส

Seow Kheng Hee อดีต Senior Vice President, International ของดีบีเอส ผู้เชี่ยวชาญในการบริหารงานสนับสนุนการปฏิบัติงานมารับตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการกลุ่มการเงิน วางแผน และปฏิบัติการ

Loh Siok Wah ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี อดีต Testlab Coordinator ของ Brunei Shell Petroleum เข้ามาดูแลงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ในตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโส และหัวหน้ากลุ่มไอที

Lim Yee Chye เข้ามารับหน้าที่ในการเป็นที่ปรึกษาฝ่ายการพนักงาน ขณะที่ Tan Jeh Wuan ทำหน้าที่ผู้อำนวยการฝ่ายบรรษัทธนกิจ

สิ่งที่ธนาคารไทยทนุได้หลังจากการเข้ามาของธนาคารดีบีเอส คือ การปฏิรูประบบการบริหารงานภายในหมดเพื่อวางรากฐานให้ธนาคารดีบีเอส ไทยทนุ เข้มแข็งต่อไปในอนาคต เพราะต้องยอมรับว่าทักษะและความชำนาญจากต่างประเทศมีมากกว่า

ปรับตัวครั้งใหญ่

ธนาคารดีบีเอสไทยทนุยุคใหม่ ได้ปรับโครงสร้างเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนไป ดูได้จากวิสัยทัศน์ของธนาคาร "The Leading Bank in Thailand" โดยแบ่ง เป็นกลุ่มธุรกิจ 2 กลุ่ม คือ ในการให้บริการกับกลุ่มลูกค้ารายย่อย ธนาคารดีบีเอสไทยทนุ กำหนดวิสัยทัศน์ไว้ว่า "The Best Retail Banking in Thailand" ขณะที่กลุ่มลูกค้าขนาดกลางได้ให้วิสัยทัศน์กับตนเองไว้ว่า "The Leading Middle Market Banking in Thailand"

ที่ผ่านมาการทำธุรกิจรายย่อยประมาณ 20% ขณะที่ธุรกิจที่ไม่ใช่รายย่อยมีประมาณ 80% แต่วันนี้ตั้งเป้าขยาย ฐานลูกค้ารายย่อยขึ้นเป็น 30-40% เพื่อให้สมดุลกันมากขึ้น เนื่องจากธุรกิจรายย่อยเป็นธุรกิจที่ดี โดยจะใช้ความได้เปรียบด้านสาขาที่มีเพียงพอเป็นตัวรุก โดย 2-3 ปีข้างหน้า จะต้องเพิ่มจำนวนลูกค้าให้ได้ ประมาณ 2-3 ล้านราย จากปัจจุบันที่มีเพียง 5 แสนราย

"ตอนนี้ต้องรีบรุกได้แล้ว ที่ผ่านมาได้ลูกค้าเข้ามาบ้าง แต่ไม่มากมายอะไรเพราะเศรษฐกิจเพิ่งถึงจุดต่ำสุด พอเศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวเราจึงลุย และมีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อย่างยิ้มผ่อนบ้านออกมาเสนอลูกค้าแล้ว" พรสนองกล่าว

การพลิกโฉมดังกล่าวของธนาคารดีบีเอสไทยทนุ หรือแม้แต่ธนาคารอื่น เกิดจากการให้ความสำคัญกับลูกค้าซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของธนาคารในอนาคต แต่มีเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่ได้ลงมือปฏิบัติจริงจังจนกลายเป็นธนาคารที่สามารถ "มัดใจลูกค้าได้"

ธุรกิจบริการทางด้านการเงินราย ย่อยตระหนักถึงความท้าทายต่างๆ ที่เกิดขึ้นโดยทันที อันเนื่องมาจากการเข้าสู่ยุคโลกาภิวัตน์ที่มีการรวมตัวเพื่อให้บริการครบวงจรและการใช้เทคโนโลยี และต่างวางกลยุทธ์มากมายเพื่อความอยู่ รอดในสภาวการณ์ที่มีการแข่งขันเพิ่มขึ้นในปัจจุบัน

ถึงแม้ว่า ความถดถอยของสภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน ทำให้เกิดความสนใจมุ่งในเรื่องการบริหารความเสี่ยงและความอยู่รอด ดังนั้นธนาคารที่ยังให้บริการทางการเงินรายย่อยจะต้องมีแผนผูกมัดใจลูกค้าที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อใช้ในการเพิ่มรายได้ลดค่าใช้จ่ายและสามารถแข่งขันได้ในระยะยาว

เมื่อเป็นเช่นนี้ ธนาคารดีบีเอส ไทยทนุ จึงได้ปรับปรุงระบบเทคโนโลยี การทำงานในระบบที่ทันสมัย โดยธนา- คารได้รื้อระบบใหม่หมด ซึ่งธนาคารเรียก ว่า Automation เพื่อต้นทุนในด้านการ บริการ

"สิ่งเหล่านี้เราได้จากดีบีเอสมาก ดังนั้น ณ วันนี้ ธนาคารดีบีเอสไทยทนุ ไม่ใช่เป็นการดึงดีบีเอสเข้ามาลงทุน แต่เราเป็นของเขาแล้ว" พรสนองกล่าวยอมรับ

เหตุผลที่ธนาคารดีบีเอสยอม ลงทุนก็เพื่อให้สอดคล้องโดยตรงกับสถานการณ์ในประเทศไทย ที่วิกฤตทางการเงินได้ทำให้มีการปรับขนาดของธุรกิจการให้บริการทางการเงิน การแข่งขันกับชาวต่างชาติจะเพิ่มขึ้นตามสถาน การณ์ที่แท้จริง ขณะที่แผนในระยะสั้นของสถาบันการเงินที่เข้าใจกันคือ ความอยู่รอดและการเพิ่มทุน ถึงที่สุดแล้วผู้ที่รอดคือ ผู้ที่ต่อสู้อย่างแท้จริง เป็นเพียงการเริ่มต้นต่อสู้เพื่อลูกค้า ในสภาวะการ แข่งขันเข้มข้น และคำนึงถึงการให้บริการ แก่ลูกค้ามากขึ้น

ดังนั้นสิ่งที่ท้าทายของธนาคาร ดีบีเอสไทยทนุต่อไปคือความสำเร็จจากการปรับวิธีการปฏิบัติงานให้เหมาะสมเพื่อมัดใจลูกค้า เนื่องจากการแข่งขันทางด้านลูกค้ารายย่อยเริ่มรุนแรงขึ้น เพราะธนาคารแต่ละแห่งหันมารุกทางเดียวกัน เช่น เมื่อนวัตกรรมใหม่อย่างสินเชื่อบ้านออกสู่ตลาดในเวลาไม่กี่สัป-ดาห์บรรดาคู่แข่งสามารถที่จะเสนอบริการที่คล้ายคลึงกันได้อย่างรวดเร็ว

นอกจากนี้ธนาคารดีบีเอสไทยทนุ ยังได้รุกธุรกิจคัสโตเดียน ด้วยความหวัง ที่จะเป็น "Global Custodian" ซึ่งธุรกิจดังกล่าวธนาคารดีบีเอสมีความเชี่ยวชาญและมีฐานลูกค้ากว้างขวางแห่งหนึ่ง ดังนั้นพวกเขาจะนำเข้ามาให้บริการเพื่อปิดจุดอ่อนของการเป็นธนาคารขนาดกลางที่สำคัญ เป็นการช่วยเสริมรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ยของธนาคารอีกด้วย

"โครงสร้างรายได้เราจะเอนเอียง ไปทางรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ย 20% ของรายได้ทั้งหมด เช่น อัตราแลกเปลี่ยน เทรดไฟแนนซ์ คัสโตเดียน ซึ่งต่างชาติมีความชำนาญอย่างมาก" พรสนองกล่าว

สำหรับกลยุทธ์ด้านสาขาธนาคาร ดีบีเอส ไทยทนุ ให้ความสำคัญอย่างมาก เพราะในอนาคตสาขาคือจุดขายที่จำ เป็นต้องแข่งขันมากขึ้น ซึ่งในอดีตสาขาเป็นเพียงหน่วยระดมเงินฝากและบริการ แต่จากนี้ไปสาขาจะเป็นแหล่งหารายได้ให้กับธนาคาร โดยเสนอบริการรูปแบบใหม่ Check Plus ที่ให้บริการครบวงจร โดยพัฒนามาจากบริการ DBS Auto Save

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าเป็นห่วงคือ พนักงานของธนาคารที่ต้องปรับตัวให้เข้ากับการปรับเปลี่ยนที่ธนาคารดีบีเอสใส่เข้ามาในธนาคาร เพราะต้องใช้เวลานานพอสมควรในการปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่ๆ อีกทั้งธนาคารที่พัฒนา เร็วไปจะเสี่ยงกับความรู้สึกของลูกค้าบางรายที่ไม่คุ้นเคยกับบริการใหม่ๆ ที่สำคัญลูกค้าของธนาคารโดยทั่วไปยังนิยมใช้ช่องทางให้บริการแบบเดิมๆ คือ ติดต่อโดยตรงกับพนักงานธนาคาร

จากวันนี้เป็นต้นไป เมื่อเดินเข้าไปใช้บริการในธนาคารดีบีเอส ไทยทนุ ภาพลักษณ์ทุกอย่างจะเปลี่ยนใหม่หมดกลายเป็นวัฒนธรรมของระบบสากลและทันสมัยมากขึ้น

กระนั้นก็ตาม สิ่งที่ธนาคารดีบีเอส ต้องใช้เวลาพอสมควรในการขับเคลื่อนธนาคารดีบีเอสไทยทนุ คือ ธนาคารแห่ง นี้ยังหลงเหลือความเป็นครอบครัวอยู่ อีกทั้งสัดส่วนการถือหุ้นของดีบีเอส ยังถือว่าไม่มาก แม้ว่าจะเข้ามากุมอำนาจการบริหารเกือบทุกอย่างหมดแล้ว ดังนั้น ดีบีเอสจะต้องเจอแรงเสียดทานจากผู้บริหารชุดเดิมอยู่มากพอสมควร เพราะพวกเขาดำเนินธุรกิจธนาคารอย่างรัดกุม อนุรักษนิยมสืบทอดกันมานาวนาน สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ พอสมควร

นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นชั่วระยะเวลาเพียงไม่กี่ปีกับธนาคารที่ก่อร่างสร้างตัว มาเกือบครึ่งศตวรรษ ภายใต้ชื่อธนาคาร ไทยทนุ

กำเนิดธนาคาร

หลังจากสงครามโลกครั้งที่สองสิ้นสุดลง ประเทศไทยได้เริ่มติดต่อค้าขายกับต่างประเทศขึ้นมาใหม ่และเพิ่มมากขึ้นเพื่อฟื้นฟูการค้าและพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ ด้วยเหตุผลดังกล่าวความจำเป็นที่จะต้องติดต่อและใช้บริการของธนาคารพาณิชย์ก็เพิ่มเป็นเงาตามตัว แต่ระยะเวลาดังกล่าวธนาคาร พาณิชย์ที่ตั้งขึ้นในประเทศมีไม่เพียงพอต่อการให้บริการ ด้วยเหตุนี้จึงมีกลุ่มข้าราชการชั้นผู้ใหญ่บางพระองค์ ข้าราช การ พ่อค้า คหบดี ได้ร่วมกันจัดตั้งธนาคารไทยทนุขึ้น เพื่อสนับสนุนและส่งเสริมกิจการการค้าทั้งภายในและต่างประเทศให้กว้างขวางยิ่งขึ้น

5 สิงหาคม 2491 ธนาคารไทยทนุ ถูกจัดตั้งขึ้นด้วยทุนจดทะเบียนตามข้อกำหนดของกระทรวงการคลัง 10 ล้านบาท โดยแบ่งออกเป็น 100,000 หุ้น หุ้นละ 100 บาท มีสำนักงานชั่วคราวอยู่ถนนพระพิทักษ์ สี่แยกบ้านหม้อ และได้รับใบประกอบกิจการธนาคารได้เมื่อวันที่ 8 มีนาคม 2492 โดยได้กราบบังคมทูลเชิญ สมเด็จพระนางเจ้ารำไพพรรณี พระบรม ราชินีในรัชกาลที่ 7 ทรงเป็นประธานในพิธีเปิดธนาคาร

สำหรับกลุ่มผู้ถือหุ้นครั้งแรกและ เป็นคณะผู้ก่อตั้งก็มี พระเจ้าวรวงศ์เธอ พระองค์เจ้าจุมภฎพงศ์บริพัตร, พระเจ้าวรวงศ์เธอ พระองค์เจ้าภานุพันธุ์ยุคล, หม่อมเจ้าอัฉราฉวี เทวกุล, หม่อมเจ้าอุปลีสาณ ชุมพล, พระยาไชยยศสมบัติ (เสริม กฤษณามระ), ประจวบ บุรานนท์, เซียว ไก่ ซวน, พระทำนุนิธิผล (เพิ่ม เศาภายน), พจน์ สารสิน, เฉลิม ประจวบ เหมาะ รวมทั้งประสิทธิ์ ทวีสิน

บุคคลเหล่านี้ต่างเป็นกำลังสำคัญ ในการวางโครงสร้างและสร้างฐานอันแน่นหนาเป็นปึกแผ่นให้กับธนาคารไทยทนุในยุคต่อมา เพราะหลังจากเปิดดำเนิน การได้ไม่นาน เมื่อเดือนตุลาคม 2498 ได้ ย้ายที่ทำการมาอยู่มุมถนนมหาไชย- เยาวราช หน้าวังบูรพา

โครงสร้างผู้ถือหุ้นของธนาคารไทยทนุ ที่มี "เจ้านายชั้นสูง" ถือหุ้นอย่างต่อเนื่องมายาวนาน ทำให้บุคลิกธนาคารแห่งนี้ดำเนินไปอย่างอนุรักษนิยม แตกต่างจากธนาคารอื่นๆ

โดยเฉพาะธนาคารครอบครัวของ ไทยไม่ว่าธนาคารกรุงเทพ หรือกสิกรไทย ซึ่งเริ่มต้นเช่นเดียวกันคือ การร่วมลงทุนของแต่ละฝ่าย แต่ต่อมาธนาคาร เหล่านี้ได้ตกเป็นของตระกูลใดตระกูลหนึ่งอย่างเด็ดขาด จากนั้นธนาคารกับธุรกิจตระกูลก็เติบโตสนับสนุนซึ่งกันและกัน ทำให้ธนาคารเจริญเติบโตอย่างมาก ในช่วงเศรษฐกิจการผลิตเพื่อทด แทนการนำเข้าขยายตัวอย่างมากมาย

นอกจากนี้ธนาคารไทยทนุยังยึดถือแบบการบริหารธนาคารพาณิชย์ไทย ดำเนินต่อเนื่องอย่างอนุรักษนิยมในช่วงอาภรณ์ กฤษณามระ (2487-2515) โดยเฉพาะภายใต้การบริหารของเฉลิม ประจวบเหมาะ (2498-2526) และยังคงดำรงตำแหน่งกรรมการบริหารจนกระทั่ง เสียชีวิตในปี 2541

การดำเนินงานของไทยทนุได้พัฒนาและเติบโตมาอย่างต่อเนื่องไม่หวือหวา และมั่นคง โดยธนาคารได้ยึดเป็นพื้นฐานในการดำเนินงานมาโดยตลอด คือ นโยบายที่ประธานคณะกรรมการของธนาคารหม่อมเจ้าวิวัฒนไชย ไชยันต์ (พระวรวงศ์เธอพระองค์เจ้าวิวัฒนไชย) อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) พระองค์แรกและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ได้แถลงในการประชุมผู้ถือหุ้นครั้งแรก เมื่อวันที่ 17 มีนาคม 2493 มีว่า

"จะต้องมั่นใจในฐานะที่จะชำระหนี้ที่มีผู้ทวงถามได้เสมอ และพนักงานของธนาคารถืออุดมคติว่าจะต้องให้บริการแก่ประชาชนเป็นอย่างดีที่สุดประการหนึ่ง และจะต้องจงรักภักดีต่อธนาคารอีกประการหนึ่ง"

และในช่วงปลายปี 2515 ธนาคาร ได้รับพระราชทานพระมหากรุณาธิคุณโปรดเกล้าฯ พระราชทานตราตั้งให้เป็นธนาคารในพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว หลังจากนั้นในปีถัดมาก็ได้ย้ายสำนัก งานใหญ่มาอยู่ที่ถนนสีลมจนถึงปัจจุบัน

ในช่วงที่ธนาคารไทยทนุเริ่มเปิดดำเนินการ เป็นช่วงที่ธนาคารพาณิชย์ไทยพยายามพัฒนา เหมือนแบบอย่างธนาคารต่างประเทศทั้งในด้านการบริหารงาน การรับฝากเงิน การให้สินเชื่อ การให้บริการด้านการค้าต่างประเทศ การให้บริการประเภทอื่นๆ ตลอดจนการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้ในการบริหารและบริการลูกค้า ทำให้ธนาคารพาณิชย์ไทยเป็นสื่อกลางทางการเงินที่มีความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งของประเทศ และมีส่วนช่วยในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศเป็นอย่างมาก โดยการสนับสนุนส่งเสริมให้มีการขยายธุรกิจการค้า การอุตสาหกรรม การ พาณิชยกรรม การเกษตรกรรม การก่อสร้าง การเคหะสงเคราะห์ และการบริการอื่นๆ

เมื่อการค้าและการผลิตเจริญรุ่ง เรือง ความต้องการเงินทุน เพื่อขยายกิจการค้าและขยายอุตสาหกรรมการผลิตจึงมีมากขึ้น ธนาคารพาณิชย์จึงมีส่วนสำคัญในการระดมทุนทั้งภายในและ นอกประเทศเพื่อสนองความต้องการดังกล่าว

จากการค้าระหว่างประเทศ และการประกอบกิจการอุตสาหกรรม กลายเป็นกลไกสำคัญในการทำให้ระบบเศรษฐกิจของประเทศขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 และช่วงสงครามเกาหลี และนับตั้งแต่ปี 2505 ประเทศไทยเริ่มมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติเป็นครั้งแรก อันเป็นยุคที่เศรษฐกิจไทยเริ่มเข้าสู่ยุคแห่งการพัฒนา ทำให้กิจการธนาคารพาณิชย์ไทยขยายตัวออกไปอย่างรวด เร็วและกว้างขวางจากการเปิดสาขาเพิ่มมากขึ้น

ธนาคารไทยทนุมีชาญ มานะพงศ์ เข้ามาเป็นกรรมการผู้จัดการคนแรก เมื่อปี 2492 ช่วงนั้นการดำเนินงานเป็นเพียงการปูฐานให้มั่นคง ยังไม่ค่อยมีกิจกรรมอะไรมากนัก ธนาคารจึงมีเงินฝากเพียง 16.7 ล้านบาท ปล่อยสินเชื่อ 12.7 ล้านบาท รวมรายได้ทั้งสิ้น 7.49 แสนบาท มีสินทรัพย์ 26.9 ล้านบาท โดยมีกองทุน จำนวน 10.2 ล้านบาท

ชาญจำเป็นต้องเดินลงจากตำ แหน่ง เนื่องจากแสดงความรับผิดชอบต่อกรณีธนาคารประสบหนี้เสีย อันเกิดจากคลังสินค้าของบริษัทธนภัณฑ์คลังสินค้า ได้นำประทวนสินค้ามากู้เงินกับธนาคารไทยทนุ และไทยทนุนำไปขายลด ต่อธนาคารออมสิน เมื่อไปตรวจสอบสิน ค้าปรากฏว่าไม่มี คณะกรรมการธนาคาร พิจารณาเห็นว่าฝ่ายจัดการมีส่วนรู้เห็น

ธนาคารไทยทนุได้เฉลิม ประจวบ เหมาะ เป็นกรรมการผู้จัดการทั่วไปแทน เมื่อปี 2499 โดยแนวทางการบริหารธนาคารยุคเฉลิมยึดหลักค่อนข้างอนุรักษ์ ทำให้การเติบโตค่อนข้างช้า ไม่เน้นการเปิดสาขา แต่การยึดแนวทางดังกล่าวเป็นสิ่งที่สร้างรากฐานให้กับธนาคารไทยทนุ เพราะเฉลิมคิดว่าก่อนที่ธนาคารจะเติบโตได้ รากฐานต้องแข็งแกร่งเสียก่อน ถ้าไม่มั่นคงพอการเติบโตจะยิ่งไปได้ช้า ดังนั้น การเติบโตในลักษณะค่อยเป็นค่อยไปตามความคิดของเฉลิมจึงดีกว่าเติบโตแบบหวือหวา

แม้ว่าไทยทนุจะเป็นธนาคารขนาดเล็ก แต่ได้แฝงความโดดเด่นเอาไว้ ด้วยผลประกอบการเด่นแต่ค่อนข้าง อนุรักษนิยม

ดูได้จากสิ้นปี 2526 ซึ่งเป็นรอยต่อของการลงจากตำแหน่งของเฉลิม และการสานต่อของปกรณ์ ทวีสิน ธนาคารไทยทนุ มีเงินฝาก 4,201 ล้านบาท ปล่อยสินเชื่อ 4,482 ล้านบาท โดยมีราย ได้ 709.1 ล้านบาท มีสินทรัพย์ 5,858 ล้านบาท เงินกองทุน 481.4 ล้านบาท และทุนจดทะเบียนเพิ่มขึ้นจาก 10 ล้านบาท เป็น 150 ล้านบาท

การเข้ามาของตระกูล "ตู้จินดา"

สนอง ตู้จินดา จบปริญญาตรีธรรมศาสตรบัณฑิต ในปี 2491 งานแรกคือ ทนายฝึกหัดที่สำนักงานเทพศรีหริศของพระยาศรีวิศาลวาจา ซึ่งดูแลทรัพย์สินส่วนพระองค์ จากนั้นมาทำงานที่สำนักงานบริพัตร เป็นผู้จัดการผลประโยชน์สมเด็จเจ้าฟ้ากรมพระนคร สวรรค์วรพินิจ ซึ่งทรัพย์สินส่วนใหญ่เป็นตึกแถวตลาด และที่ดินบริเวณเวิ้งนาครเขษม พลับพลาไชย ตลาดน้อย ตลาดบุคคโล ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่าง ตระกูลบริพัตร ทายาทกรมพระนคร สวรรค์วรพินิจ และสนองเป็นไปอย่างแนบแน่น รวมไปถึงความสัมพันธ์กับตระกูลใหญ่ๆ ในสังคมไทยอื่นๆ

นอกจากสนองจะเป็นทนายประจำตระกูลบริพัตร สนองยังเป็นทนาย ความที่เชี่ยวชาญทางด้านกฎหมายธุรกิจ เป็นอันมาก เขารับเป็นทนายความสะสางหนี้สินของธนาคารไทยพัฒนา สามารถเรียกหนี้คืนได้กว่า 400 ล้านบาท

ปี 2527 เป็นทนายความสะสางหนี้สินธนาคารเอเชียทรัสต์ เรียกหนี้สินคืนได้ประมาณ 1,000 กว่าล้านบาท ในปี 2531 เป็นทนายให้ธนาคารไทยพาณิชย์ ฟ้องกลุ่มบริษัทมาบุญครอง ทำให้ธนาคารไทยพาณิชย์พลิกสถานการณ์มาเป็นผู้ชนะได้ในที่สุด หรือคดีที่ดินตระกูลศรีวิกรม์ สนองก็มีบทบาทอย่างมากที่ทำให้ในหมู่พี่น้องสองฝ่ายมาเจรจา ตกลงกันได้ ที่สำคัญอีกคดี คือ เขาเป็นทนายให้ธนาคารกรุงไทยฟ้อง ตามใจ ขำภโต

นอกเหนือจากนี้สนองเป็นวุฒิสมาชิก และกรรมการการไฟฟ้าฝ่ายผลิต ตามคำชักชวนของเกษม จาติกวณิช ตั้งแต่ปี 2517 จนกระทั่งวันสุดท้ายที่เฉลิม อยู่บำรุง ใช้อำนาจสั่งปลด จนลุกลาม กลายเป็นวิกฤติการณ์ครั้งหนึ่งของอดีตรัฐบาลพลเอกชาติชาย ชุณหะวัณ

สนองเป็นทนายความที่ดูแลผลประโยชน์ของกลุ่มตระกูล "บริพัตร" ซึ่งเป็นหนึ่งกลุ่มที่ก่อตั้งธนาคารไทยทนุขึ้นมา แน่นอนเขาได้เข้ามาเป็นที่ปรึกษากฎหมายของธนาคารแห่งนี้ด้วย

เมื่อธนาคารไทยทนุ อยากเห็นการเติบโตขึ้นให้ทัดเทียมกับธนาคาร อื่นๆ ความจำเป็นในการเพิ่มทุนเป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ และด้วยการมองการณ์ไกลและอนาคตในธนาคาร เมื่อธนาคาร มีการเพิ่มทุน สนองจะเข้ามาซื้อหุ้นเพิ่มทุนด้วย แม้กระทั่งผู้ถือหุ้นคนอื่นๆ ที่อยากจะขายหุ้นให้กับกลุ่มอื่นๆ โดยเฉพาะกลุ่มตระกูลบริพัตร สนองซึ่งเป็น บุคคลใกล้ชิดก็เข้ามาซื้อเอาไว้ด้วยเช่นกัน

ในที่สุด สนองกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของธนาคารไทยทนุ โดยในปี 2531 บริษัทสนอง ตู้จินดา ถือหุ้นสัดส่วน 5% และหจก.พณิตา ซึ่งเป็นของลูกสาวคนเดียวของเขา ถือจำนวน 3% ต่อมาในปี 2534 บริษัทสนอง ตู้จินดา ถือหุ้น 5% หจก.พณิตา ถือ 3% และสนอง ถือส่วนตัวอีก 2.92% ส่งผลให้กลุ่มตระกูลตู้จินดา ถือหุ้นในธนาคารไทยทนุทั้งสิ้น 10.92% แต่เนื่องจากธนาคารแห่งนี้มีผู้ถือ หุ้นกระจายมาก จึงทำให้น้ำหนักของ กลุ่มตู้จินดามีมากทีเดียว

แม้ว่าสนองจะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ แต่ลักษณะการถือหุ้นในธนาคารไทยทนุ จะมีความแตกต่างจากธนาคารอื่น ที่มีกลุ่มตระกูลถือหุ้นในสัดส่วนที่ไม่เด่นชัด จึงเป็นธนาคารที่ไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่งโดยแท้จริง อย่างไรก็ดี เป็นที่รู้ๆ กันว่าสนองคือ ศูนย์รวมของธนาคารแห่งนี้ที่เขาเป็นผู้ประสานให้กลุ่ม ผู้ถือหุ้นแต่ละกลุ่มเข้ามาร่วมลงทุน

เมื่อเป็นเช่นนี้ ความลำบากในการ ประสานให้กลุ่มผู้ถือหุ้นแต่ละกลุ่มให้ใส่เงินเข้ามาลงทุน จึงไม่ใช่เรื่องง่ายนัก สังเกตได้จากการเพิ่มทุนจาก 150 ล้านบาท ในปี 2524 เป็น 200 ล้านบาท ต้องใช้เวลาถึง 4 ปีกว่าจะประสบความสำเร็จ ต่อจากนั้นในปี 2532 ธนาคารสามารถเพิ่มทุนได้อีกเพียง 150 ล้านบาท เป็น 350 ล้านบาท นับเป็นปัญหาที่แก้ไม่หายและกลายเป็นจุดด้อย ซึ่งเป็นสาเหตุใหญ่ที่ธนาคารแห่งนี้ไม่มีอัตราการเติบโตเท่าที่ควร

ยุคปกรณ์ ทวีสิน

หลังจากเฉลิม ประจวบเหมาะ ลงจากตำแหน่งก็ได้ ปกรณ์ ทวีสิน ทายาทของประสิทธิ์ ขึ้นบริหารธนาคาร ซึ่ง ณ จุดนี้ ได้มีการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญเกิดขึ้น โดยเป็นจุดเริ่มต้นของแผนระยะยาว 5 ปีแรก (2527-2531) อัน เป็นแผนงานหลักของธนาคาร ที่จะต้องเดินตามและปฏิบัติเป็นกิจจะลักษณะและพร้อมกันนั้นก็ได้ปรับปรุงระบบการ บริหารงานใหม่เพื่อให้ธุรกิจธนาคารเป็นไปในลักษณะมืออาชีพและก้าวหน้าทันสมัย

จากแผนดังกล่าวทำให้ธนาคารไทยทนุได้รับขนานนามว่าเป็น "แบงก์เล็กแต่แจ๋ว" ซึ่งแฝงความโดดเด่นเอาไว้ แต่ความจริงต้องยกให้สมัยเฉลิม ที่ดำเนินงานและสร้างฐานให้แข็งแกร่ง และเป็นธนาคารที่มีผลประกอบการเด่น ที่ค่อนข้างอนุรักษนิยม

จะว่าไปแล้ว ยุคของปกรณ์การดำเนินงานไม่ค่อยแตกต่างจากยุคอดีตมากนัก เพราะธนาคารแห่งนี้สนใจในการติดต่อระยะยาวมากกว่าระยะสั้น แต่ต้องการความสม่ำเสมอ ซึ่งเป็นนิสัยติดต่อของปกรณ์ที่ศึกษาและถูกฝึกมาจากอังกฤษ ที่จะต้องไม่ตื่นเต้นและทำตัวไม่เด่นดัง

แต่ความเรียบง่ายของปกรณ์ เขาก็ไม่ปฏิเสธที่อยากจะให้ธนาคารไทยทนุเติบโตและเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น

ปี 2532 ปกรณ์จัดทัพใหม่เมื่อประกาศแผนแม่บทการดำเนินงานของบริษัท (2532-2536) อันเป็นการเริ่มทบ ทวนแผนโครงการต่างๆ ที่ริเริ่มมาตั้งแต่แผนแรก โดยวางเป้าหมายของการเติบโตไม่ว่าจะเป็นด้านสาขา สินทรัพย์ และความสามารถของการทำกำไร และแน่นอนภาพพจน์ของธนาคารต้องดีด้วย

ก่อนหน้านี้ ธนาคารไทยทนุจะเน้นการหาเงินฝากและปล่อยสินเชื่อให้ได้มากที่สุดโดยผ่านสาขา แต่แผนฯ สองนี้จะเน้นเรื่อง profit center เพื่อให้สาขาตระหนักและละเอียดกับคำว่ากำไรขาดทุนมากขึ้น ส่วนด้านค่าใช้จ่ายธนาคารจะปรับปรุงทั้งระบบและเป็นส่วนๆ โดยสาขาจะบริหารต้นทุนเอง

เมื่อตลาดเปิดกว้างมากขึ้นปกรณ์ จึงได้เพิ่มกำลังขุนพลมากขึ้น เพื่อเสริมความแข็งแกร่ง โดยให้นวลจันทร์ บุญพจนสุนทร ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารสินเชื่อ ขึ้นดำรงตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการทั่วไป เพื่อมาดูแลงานด้านฝ่ายธุรการ และวางแผนและบริหารสาขา ส่วนผู้ช่วยคนเก่าอย่างนภพร เรืองสกุล (ปัจจุบันเปลี่ยนชื่อเป็นนวพร เลขาธิการ กบข.) ขึ้นดำรงตำแหน่งผู้ช่วยกรรม การผู้จัดการทั่วไป พร้อมแต่งตั้งวิชัย เมฆาสุวรรณ ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการ ฝ่ายประจำการกลุ่มกิจการพิเศษเป็น ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารสินเชื่อ

อีกทั้ง ปกรณ์ ได้ดึงสนอง ตู้จินดา เข้ามานั่งเก้าอี้กรรมการบริหารเท่ากับเป็น การเริ่มต้นของสนองในการเข้ามามีส่วนการกำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจมากชึ้น ภายหลังทำหน้าที่เพียงที่ปรึกษาทางกฎหมายของธนาคาร

ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้น การเข้ามาของพรสนอง ตู้จินดา ลูกชายคนโตของสนอง ที่เข้ามารับตำแหน่งผู้ช่วยกรรม การผู้จัดการทั่วไป รับผิดชอบงานด้านประสานงานเกี่ยวกับสินเชื่อรายใหญ่ ซึ่งตำแหน่งดังกล่าว เป็นตำแหน่งที่ปกรณ์ เพิ่งเพิ่มเข้ามาเพื่อรองรับพรสนองโดยเฉพาะ

จากสูตรจิ๋วแต่แจ๋ว ในความหมายของปกรณ์ คือ การเติบโตควบคู่กำไร ซึ่งประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เมื่อธนาคารไทยทนุเติบโตรวดเร็วและเป็นการเติบโตที่สามารถรักษากำไรไว้ได้อย่างเหนียวแน่น ตั้งแต่ปี 2530-2536 ธนาคารสร้างกำไรสุทธิได้ 58.4 ล้านบาท, 102.7 ล้านบาท, 121.6 ล้านบาท, 201.2 ล้านบาท, 238.1 ล้านบาท, 414.74 ล้านบาท และ 470.71 ล้านบาท ตามลำดับ

ไทยทนุยุค "ตู้จินดา"

ปี 2536 เมื่อปกรณ์ ทวีสิน ทำงานมาครบ 10 ปี ก็จำเป็นต้องปรับโครง สร้างธนาคารใหม่ เพิ่มตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร ซึ่งปกรณ์เข้ารับตำแหน่งนี้พร้อมดันพรสนอง ตู้จินดา ขึ้นดำรงตำแหน่ง เมื่อ 15 มิถุนายน 2536 ภายใต้แรงกดดันมากขึ้น ทั้งสถาน การณ์ทางเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมการเงิน รวมไปจนถึงโครงสร้างผู้ถือหุ้น

โดยเฉพาะตระกูลตู้จินดา ซึ่งถือ ว่าเป็นผู้ถือหุ้นที่ใหญ่ และมิใช่ผู้ก่อตั้งธนาคาร มีแรงบันดาลมากทีเดียวในการ บริหารธนาคารการเข้ามาของพรสนอง ตู้จินดาซึ่งดูจะผิดธรรมเนียมของธนาคาร ไทยทนุพอสมควรที่ผู้นำธนาคารแห่งนี้ทำงานไต่เต้ามาเพียง 4 ปีเท่านั้น ในขณะที่ปกรณ์ ทวีสิน ใช้เวลาถึง 15 ปี ในเวลาเดียวกันขรรค์ ประจวบเหมาะ ลูกชายคนเดียวของเฉลิม จ่อคิวมาก่อน วันที่พรสนองเข้าธนาคารถึง 12 ปีเต็ม ขณะที่บิดาของเขายังมีอำนาจบริหารต่อเนื่องในฐานะกรรมการบริหารตลอดมา

นี่คือโครงสร้างการบริหารที่อนุรักษนิยม ทั้งประนีประนอมที่สุด ตามบุคลิกของปกรณ์ ทวีสิน ขณะเดียวกันก็คานอำนาจกันอยู่ ด้วยผู้บริหารต่างวัย ต่างประสบการณ์กันค่อนข้างมากอีกธนาคารหนึ่ง

ข้อดีของโครงสร้างธนาคารแห่งนี้ที่ดำรงต่อเนื่องมาก็คืออนุรักษนิยมและดำเนินกิจการตรงมาตรงไป แต่ข้อเสียคือ ระบบธนาคารที่เต็มไปด้วยระบบ ราชการตามแบบฉบับโครงสร้างกรรม การและผู้ถือหุ้นที่สืบเนื่องต่อกันมายาวนาน

อย่างไรก็ตาม การเข้ามาของพรสนองและสิ่งแวดล้อมของการเติบโตทางเศรษฐกิจ บีบให้ธนาคารไทยทนุพยายามพัฒนาตัวเองอย่างเต็มกำลัง

ต่อมาในปี 2538 ไทยทนุปรับเปลี่ยนครั้งสำคัญอีกครั้ง โดยได้มีการปูพื้นฐานธุรกิจสามด้านให้แข็งแกร่ง คือ commercial banking, retail banking และ investment banking ซึ่งหลังจากวางเป้าหมายการดำเนินธุรกิจ ชัดเจนเหล่านี้ ส่งผลให้ธนาคารไทยทนุมีกำไรสุทธิ 709 ล้านบาท ในปี 2537 หรือเพิ่มขึ้นจากปี 2536 ถึง 50.63% โดยมีรายได้รวม 6,328 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปี 2536 จำนวน 20.07% ทางด้านสินทรัพย์เพิ่มขึ้น 32.57% จากปี 2536 ที่มีเพียง 51,120 ล้านบาท

มาถึงปี 2538 ธนาคารไทยทนุสร้างกำไรได้ถึง 816 ล้านบาท โดยมีรายได้รวม 9,319 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจาก ปี 2538 ถึง 47.26% โดยมีสินทรัพย์ 87,253 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 28.74% จากปี 2538

ขณะเดียวกันสามารถเพิ่มทุนได้เป็น 910 ล้านบาท จาก 700 ล้านบาทในปี 2535 แต่พรสนองมองว่ายังช้าไปสำหรับภาวะเศรษฐกิจและปริมาณการเติบโตของธุรกิจในยุคนั้น เนื่อง จากเขาอยากเห็นธนาคารไทยทนุมั่นคงและมีประสิทธิภาพ และมีสินทรัพย์ แสนล้านบาท มีสาขา 100 สาขา "เพราะจะเป็น network ที่สมบูรณ์ที่ทำให้สามารถดำเนินธุรกิจที่อยากจะทำได้แล้ว ยังจะทำให้มี earning power ที่มากพอไปลงทุนในเทคโนโลยีและการขยายงานในอนาคต" พรสนองกล่าวเมื่อครั้งเขาขึ้นกุมบังเหียนใหม่ๆ

นอกจากจะใช้ความพยายามเพิ่ม ทุนแล้ว สิ่งหนึ่งที่พรสนองให้ความสำคัญ คือ การกระชับความสัมพันธ์กับพันธ มิตรต่างชาติ โดยเฉพาะธนาคารดีบีเอส ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจคัสโตเดียน ซึ่งพรสนองเองอยากให้ธนาคารดีบีเอส เข้ามาช่วยเหลือในธุรกิจดังกล่าวเพื่อก้าวสู่การเป็น Global Custodian นอก จากนี้ยังได้ธนาคารไดวาและธนาคารทัตลี เข้ามาช่วยเหลือในการเป็นที่ปรึกษาและออกตราสารทางการเงินใหม่ๆ สำหรับลูกค้าระดับกลาง เนื่องจากพรสนองอยากเห็นธนาคารไทยทนุเป็น "อินเวสต์เมนต์ แบงกิ้ง"

การดำเนินการเช่นนี้ของพรสนองเพราะคิดว่าถึงเวลาแล้วที่ต้องปรับเปลี่ยนตัวเอง ให้ก้าวเป็นธนาคารขนาดกลางชั้นแนวหน้า ที่มีคุณภาพ ซึ่งเขาได้เลือกวิธีการเติบโตแบบเรียนลัด โดยอาศัยความสามารถเฉพาะตัวของสถาบันการเงินแต่ละแห่ง ที่เป็นพันธ มิตรเข้ามาช่วยสนับสนุน

ที่สำคัญในปี 2539 ธนาคารไทยทนุได้ดึงพันธมิตรอย่าง บง.เอกธนกิจ ของพ่อมดการเงิน "ปิ่น จักกะพาก" เข้ามาถือหุ้นในสัดส่วน 5% ด้วยความหวังเพื่อให้ธนาคารสามารถแข่งขันกับสถาบันการเงินอื่นๆ ได้

นี่คือ ที่มาแนวความคิดการรวมกิจการ (merge) ระหว่างธนาคารไทยทนุและบง. เอกธนกิจ ของพ่อมดการเงิน ปิ่น จักกะพาก ก่อนจะเข้าสู่วิกฤติเศรษฐกิจช่วงปลายปี 2539 ด้วยความหวังว่าดีลนี้จะส่งให้ธนาคารก้าวไปสู่การเป็นสถาบันการเงินที่ให้บริการทางการเงินแบบครบวงจร หรือ Universal Banking อย่างเต็มตัว โดยส่วนตัวพรสนองเขามองเห็นการแข่งขันเสรีมากขึ้นและความต้องการลูกค้าที่สูงขึ้นดังนั้นคำว่า "ขนาดและคุณภาพ" ต้องไปควบคู่กัน

"เราต้องมีศักยภาพของการทำธุรกิจ ต้องมี focus ว่าจะทำอะไร โดยสิ่งที่เราทำต้องค่อนข้างครบวงจร เราเลย เลือกพันธมิตรเข้ามา เพื่อเอาส่วนดีของ บง.เอกธนกิจ คือ investment banking มาร่วมกับส่วนดีของเรา คือ traditional banking" พรสนอง ให้สัมภาษณ์ "ผู้จัดการ" (เมษายน 2540)

แนวความคิดของพรสนอง ที่อยากเห็นธนาคารไทยทนุเป็นธนาคารขนาดกลางที่ดีที่สุด เกิดขึ้นหลายปีมาแล้ว โดยนโยบายที่เขายึดคือการเติบโตด้วยตัวเอง เพราะคือคุณภาพที่ธนาคารสามารถเลือกว่าจะไปตรงไหนและจะดำเนินการอะไรต่อไป "ที่ผ่านมาเราโตเร็วกว่าระบบมาโดยตลอดและกำไรไม่ตก ซึ่งการโตด้วยตัวเองจะต้องเร็วพอที่จะไม่ทำให้เราเล็กเกินไป แต่จะต้องโตพอที่จะได้ขนาด สามารถทำธุรกิจ ที่เราอยากทำได้โดยไม่โดนใครรังแก" พรสนองกล่าวไว้เมื่อกลางปี 2538

อย่างไรก็ตาม พรสนองไม่ได้ปิดตัวเองในเรื่องอื่นๆ โดยเฉพาะการเทกโอเวอร์หรือการรวมกิจการ เพราะเมื่อรวมกิจการกันแล้ว การดำเนินธุรกิจสามารถเสริมสร้างซึ่งกันและกันได้ โดยที่ธนาคารมีฐานลูกค้าจำนวนมาก ส่วนไฟแนนซ์ มีความชำนาญ ในการให้บริการทางด้านหลักทรัพย์ และวาณิช ธนกิจ "เมื่อนำมารวมกันจะเกิดสิ่งที่เรียกว่า synergy คือ มีประโยชน์ร่วมกัน ทั้งสองฝ่าย"

เมื่อทั้งพรสนองและปิ่นตกลงจะเป็นทองแผ่นเดียวกันแล้ว แต่การรวมกิจการที่เกิดขึ้นเป็นไปอย่างฉุกละหุก ขาดการเตรียมตัวที่ดี อย่างไรก็ดี หลาย ฝ่ายมองว่าถ้าดีลนี้สำเร็จจะเกิดผลดีสำหรับธนาคารไทยทนุ เพราะจะส่งให้ธนาคารวิ่งถึงเป้าหมายได้เร็วมากขึ้น เพราะถ้าธนาคารทำธุรกิจแบบปกต ิจะสามารถทำกำไรได้ประมาณปีละ 1,000 ล้านบาท อย่างในปี 2539 มีกำไร 1,087 ล้านบาท หรือมีอัตราการเติบโตประมาณ 36.5% แต่ถ้ามีการรวมกิจการเกิดขึ้นและลงเอยด้วยดี ธนาคารไทยทนุจะดำเนินธุรกิจได้ทะลุเป้าที่ไม่นับรวมการดำเนินธุรกิจตามปกติ

แต่แล้วความฝันของพรสนอง ก็ดับลง เมื่อต้นปี 2540 พรสนองซึ่งได้รับมอบหมายให้เป็นผู้แทนของธนาคารในการเจรจาการรวมกิจการ ได้เข้าไปตรวจสอบสินทรัพย์ หนี้สิน ภาระผูกพัน และโครงสร้างการจัดการของ บง.เอก ธนกิจ ผลปรากฏว่า "ธนาคารไทยทนุจะเกิดประโยชน์มากกว่าถ้าไม่มีการรวมกิจการกับ บง.เอกธนกิจ"

ลุเข้ายุควิกฤติการณ์ทางการเงิน พรสนองยังไม่เปลี่ยนแนวความคิดในการหาพันธมิตร เข้ามาพยุงธนาคารไทยทนุไม่ให้สถานการณ์เลวร้ายไปมากกว่านี้ ในที่สุดเขาได้พันธมิตรเก่าแก่อย่างธนา- คารดีบีเอสเข้ามาช่วยเหลือ ส่งผลให้ธนาคารไม่ต้องประสบปัญหาการเพิ่มทุนอีกต่อไป

ช่วง 2 ปี ในการเข้ามาของดีบีเอส กับแนวความคิดในการปรับรื้อโครงสร้าง และอำนาจการบริหาร พร้อมๆ กับพัฒนาระบบธนาคารด้วยเทคโนโลยีขนานใหญ่ในธนาคารแห่งนี้ ย่อมจะมีความหมายหลายมิติทีเดียว

ธนาคารดีบีเอสไทยทนุ ยังต้องสร้างความพร้อมอีกมากในยุคของการแข่งขันต่อไป หรือไม่ธนาคารดีบีเอส มองว่าสินทรัพย์ที่ดีของไทยทนุมิใช่พิจารณาเพียง NPLs หากเป็นระบบและบุคลากร ซึ่งจำเป็นต้องพัฒนาอีกมาก

จะอย่างไรก็ตามแนวทางนี้ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ในธนาคารอนุรักษนิยมธนาคารหนึ่ง ย่อมจะใช้เวลามากทีเดียว