แนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก Personel Management มาสู่ Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคน

กระแส HR โลก

ปี 2004 อาจถือได้ว่าเป็นปีแห่งการตื่นตัวขององค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) เพราะมีงานสัมมนาใหญ่ที่จะถูกจัดขึ้นทั้งต้นปีปลายปี คือ SHRM Global Forum: the 27th Annual Conference & Exposition ระหว่างวันที่ 22-24 มีนาคม ที่ Florida จัดโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งสหรัฐอเมริกา และ งาน WFPMA 10th World Congress on Human Resource Management ที่ประเทศบราซิล ระหว่างวันที่ 17-20 สิงหาคม ซึ่งเป็นงานที่จัดทุก 2 ปี โดยสมาพันธ์สมาคมการจัดการงานบุคคลโลก

สิ่งที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาคุยกันในวงประชุม World Congress ครั้งล่าสุดนั้น มี 5 ประเด็นหลักด้วยกัน คือ Strategy, Global HR, Human Capital, Productivity, และ Sustainability ซึ่งกลยุทธ์ที่ถูกหยิบมาพูดถึงนั้นมีหลากหลายหัวข้อทั้งเรื่องความเป็นผู้นำ การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับคน การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการจัดการ HR ในห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)

ที่มีประเด็นแตกย่อยออกไปมากที่สุด คือหัวข้อ Human Capital หรือทุนมนุษย์นั้น มีการตั้งหัวข้อการประชุมในเรื่องของการจัดการองค์ความรู้, การจัดการคนเก่งในองค์กร, การบ่มเพาะความคิดสร้างสรรค์, การกระจายอำนาจและสร้างแรงจูงใจ, กลวิธีต่างๆ ในการพัฒนาบุคลากร, และทางออกในการจัดการศึกษาและ E-Learning รวมทั้งหัวข้อย่อยในประเด็นการประชุมอื่นๆ ซึ่งล้วนแล้วแต่ทันเหตุการณ์และน่าสนใจทั้งสิ้น

ทางด้านการประชุม SHRM Global Forum ที่จะมีปลายเดือนมีนาคมนี้นั้น เนื้อหาค่อนไปทางการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ และการทดสอบเพื่อออกใบประกาศนียบัตรวิชาชีพให้แก่คนทำงานในด้านนี้ ซึ่งใช้เป็นใบเบิก ทางสู่ความก้าวหน้าในองค์กรได้เป็นอย่างดี นอกจากนั้น ยังมีการจัด Pre-Conference Workshops ในหัวข้อที่เน้นการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ได้จริงในงานได้

โดยมีหัวข้อหนึ่งนำเสนอโดย Prof. Lance J. Richards ผู้อำนวยการอาวุโส International HR for Kelly Services, Detriot และเป็นผู้บรรยายรับเชิญที่สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้จัด Pre-Conference Workshop เรื่อง Taming the Beast: HR Metrics in a Global Business ซึ่งเป็นการประยุกต์จากบทเรียนที่นำมาบรรยายที่ศศินทร์ พูดถึงการประเมินผลการทำงานด้าน HR แบบจับต้องได้

HR Metrics เกี่ยวข้องกับสิ่งที่สามารถตรวจวัดได้ เพราะผู้บริหารในยุคนี้ ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือหัวหน้าฝ่ายการเงิน ต่างต้องการสิ่งที่คำนวณวัดผลได้ หรือสามารถบ่งถึงอัตราการเติบโตของธุรกิจหรือยอดขายได้ HR จึงต้องเริ่มเรียนรู้ว่าจะสามารถวัดผลการทำงานของตัวเองอย่างไร เช่น อะไรคือผลกำไรจากการจัดฝึกอบรม อะไรบ้างเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงานระดับหัวกะทิ และ HR ต้องเรียนรู้ที่จะวัดผลของการทำงานเหล่านี้ในเชิงที่สอดคล้องกับนโยบายการจัดการองค์กร

การประชุมในเวทีระดับโลกเหล่านี้ จึงนับเป็นหัวข้อที่น่าสนใจสำหรับนักบริหารทรัพยากรบุคคลบ้านเรา ที่จะเข้าไปเก็บเกี่ยวองค์ความรู้ที่อาจนำมาปรับใช้ได้ แต่อย่างไรก็ดี ความสำเร็จของต่างประเทศไม่ใช่สิ่งยืนยัน ว่าจะนำมาใช้ได้ในบริบทที่แตกต่างออกไป การนำแนวคิดจากต่างประเทศมาใช้จึงต้องเป็นไปอย่างรอบคอบ ระมัดระวัง จึงโยงไปถึงคำถามที่ว่า องค์ความรู้ด้าน HR ของ ไทยเองถูกสร้างขึ้นมาบ้างแล้วหรือไม่

องค์ความรู้ด้าน HR ไทย

สำหรับประเทศไทยนั้น แม้จะใช้แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมฯ มาถึงฉบับที่ 9 (2545-2549) แล้ว แต่เพิ่งมีการให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ในช่วงแผนฯ 6 เท่านั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่คำว่า "การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล" เพิ่งเข้ามามีบทบาทในแวดวงการบริหารของเมืองไทยในช่วง 15 ปีที่ผ่านมานี้เอง

จากรายงานการวิจัยเรื่อง Overview of HRM in Organizations in Thailand โดย ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข และดร.อดิษฐ์ เชี่ยวสกุล ที่ตีพิมพ์ในวารสาร Sasin Journal of Management ฉบับที่ 7 ปี 2544 ระบุว่า หลังวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ส่งผลให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในภาพรวม มีการปลดพนักงาน และผู้บริหารเริ่มตระหนักว่าจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การจัดการที่เหมาะสม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน จากทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างจำกัด

ซึ่งปัจจัยอุปสรรคประการหนึ่งของการพัฒนาประสิทธิภาพองค์กร ก็คือ การขาดแคลนการศึกษาและ ฝึกอบรมในด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

และงานวิจัยดังกล่าวพบว่า ในองค์กรชั้นนำจะเห็นได้ชัดเจนว่ามีระบบ HRM ที่ดี และมีความพยายามอย่างเป็นรูปธรรมในการพัฒนาระบบ ทั้งยังส่งผู้บริหารฝ่าย HR ไปรับการศึกษาและฝึกอบรมเพิ่มเติม รวมทั้งว่าจ้างที่ปรึกษาให้คำแนะนำเกี่ยวกับการพัฒนาทุนมนุษย์ โดยผู้บริหาร HR ขององค์กรใหญ่อย่างปูนซิเมนต์ไทย ชินคอร์ป และเครือเจริญโภคภัณฑ์ จะมีการประชุมหารือกันทุกไตรมาส เพื่อหารือและวางแผนการสร้างแรงจูงใจ การจัดการ และการพัฒนาบุคลากรของตนให้ดียิ่งๆ ขึ้น ตลอดจนสร้างองค์ความรู้ขึ้นเองโดยศึกษาจากกรณีของบริษัทต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ เช่น โตโยต้า มอเตอร์ ฮอนด้า GM และ GE เพื่อนำมาปรับใช้

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2525 ในยุคที่กระแสการลงทุนจากต่างประเทศเริ่มเข้ามาในไทยมากขึ้น บัญชา ล่ำซำ แห่งธนาคารกสิกรไทย ซึ่งเห็นความสำคัญของการศึกษา และฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร ได้เกิดความคิดริเริ่มที่จะตั้งโรงเรียนธุรกิจที่มีคุณภาพระดับโลก โดยหวังให้เป็นแหล่งผลิตผู้บริหารและนักธุรกิจที่มีคุณภาพ ให้สอดคล้อง กับการขยายตัวทางเศรษฐกิจในขณะนั้น ด้วยความร่วมมือระหว่างจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กับ Kellogg School of Management, Northwestern University และ Wharton School of the University of Pensylvania สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จึงได้ถือกำเนิดขึ้นมา โดยเน้นหลักสูตรการบริหารธุรกิจและการจัดการเป็นหลัก และการเรียนการสอนเป็นหลักสูตรภาษาอังกฤษทั้งหมด

ถัดมาอีก 10 ปี ศศินทร์จึงได้เปิดหลักสูตร HRM ขึ้น ด้วยความร่วมมือกับ Society for Human Resource Management (SHRM) แห่งสหรัฐอเมริกา สถาบันส่งเสริมวิชาชีพทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เก่าแก่มีอายุกว่า 50 ปี เพื่อเติมเต็มองค์ความรู้ให้ครอบคลุมทุกด้านที่จำเป็นของการบริหารจัดการองค์กร และเนื่องจากช่วงปี 2535 นั้น เศรษฐกิจดีมีองค์กรต่างชาติเข้ามา ลงทุนในไทยมาก จึงมีการเปิดหลักสูตรรองรับตลาดแรงงานที่มีความต้องการนักบริหารงานบุคคลมืออาชีพ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข ผู้ช่วยผู้อำนวยการสถาบันฯ ด้านการพัฒนาหลักสูตร ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของการก่อตั้งหลักสูตรดังกล่าว ตั้งแต่เข้ามาร่วมงานกับศศินทร์เมื่อปี 2534 กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า ตั้งแต่ศศินทร์เปิดหลักสูตร HRM มาถึงวันนี้มีนักเรียนจบไปประมาณ 150 คน ซึ่งเหตุผลที่มีคนมาเรียนด้านนี้ไม่มาก ก็เพราะงานด้านนี้เพิ่งได้รับความสนใจ

"ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคล ซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือน ทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปีดี แม้กระทั่งชื่อของ SHRM เองเดิมชื่อ American Society for Personal Administration จนกระทั่งปี 1984 ถึงได้เปลี่ยน"

การเปลี่ยนคำเรียกมาเป็น HR เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆ มีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กร ที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรม แต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต และปัจจุบันกระทั่งคำว่า HR ก็อาจจะถูกเลิกใช้ เพราะมุมมองเปลี่ยนไปแล้วว่า คนไม่ได้เป็นเพียงแค่ทรัพยากรที่รอให้องค์กรหยิบฉวยใช้ประโยชน์เท่านั้น แต่มีความเป็นปัจเจกในแต่ละบุคคลเองด้วย จึงมีแนวโน้มเปลี่ยนคำเรียกเป็น People Management เพื่อสื่อสารถึงแนวคิดแบบใหม่ ขณะที่บางกระแสเลือกที่จะใช้คำ Human Capital Management ด้วยมองว่าสิ่งต่างๆ นับเป็นต้นทุนทางธุรกิจ คนก็เช่นกัน

"แนวทางการบริหารบุคคลจะเปลี่ยนไป คนที่เป็น HR Manager ไม่ใช่คนที่จะไปควบคุม แต่จะเป็นคนที่สร้างสรรค์ให้พนักงานทุกคนมีความสร้างสรรค์ สามารถ พัฒนาองค์ความรู้ เป็น knowledge generator เพราะ เดี๋ยวนี้องค์กรแข่งขันด้วยความรู้ งาน HR ไม่ใช่แค่การดูแลตัวพนักงาน แต่เป็นการเข้าไปถึงความคิด การสร้างวัฒนธรรมองค์กร สร้างคนให้สร้างความคิด" ดร.ศิริยุพา กล่าว

อย่างไรก็ตาม แม้ HR ไม่ใช่แกนหลักของการจัดการองค์กร แต่ก็เป็นแกนหลักของการพัฒนาขีดความ สามารถขององค์กร เพราะความสามารถหรือความรู้ขององค์กร ในการที่จะแข่งขันกับผู้อื่นนั้น ขึ้นกับทรัพยากรบุคคลที่องค์กรมีอยู่เป็นสำคัญ ทั้งยังขึ้นอยู่กับการพัฒนาบุคลากรเหล่านั้นให้ทำประโยชน์ เกิดข้อได้เปรียบทาง การแข่งขัน ซึ่งก็ต้องให้ความสำคัญการจัดการทุนมนุษย์ เช่นกันกับการจัดการด้านอื่นๆ

ดร.ศิริยุพากล่าวเพิ่มเติมว่า สิ่งท้าทายของ HR ไทยในวันนี้ นับจากที่เศรษฐกิจฟื้นตัวขึ้นมาหลังวิกฤติ นอกจากจะทำให้องค์กรต้องดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวังมากขึ้นแล้ว ปัจจุบันเป็นยุคของเทคโนโลยี ดังนั้น HR จึงต้องทำงานแข่งกับความรวดเร็ว โดยมีข้อมูลความรู้เป็นฐาน

"สิ่งที่ศศินทร์ย้ำคือ การคิดให้แตกต่าง การคิดไปถึงอนาคต โดยมีพื้นฐานจากข้อมูลที่เพียงพอ เป็นการสร้างจินตนาการที่ต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงให้มากที่สุด เราจึงพัฒนาคนของเราให้มีความพร้อมทั้งในด้านข้อมูลที่จำเป็น ทักษะการคิดวิเคราะห์ และจะพยากรณ์แนวโน้มอนาคตได้อย่างไร สิ่งที่ศิษย์เก่าได้ออกไปคือ Strategic thinking ที่หลายองค์กรต่างพึงพอใจ"

นอกจากนั้น ศศินทร์ยังได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผู้เรียนด้วยการเติมองค์ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจให้ด้วย เพราะคนที่จะเป็น HR ที่ดีได้ ต้องเข้าใจกระบวนการบริการจัดการทางธุรกิจด้วย เช่น การบริหารการเงินการตลาด โดยต้องเข้าใจทุกกระบวนการของการทำธุรกิจ และสามารถผสมผสานความรู้ด้าน HR และการจัดการธุรกิจ รู้คำตอบในการผลักดันองค์กร ก้าวสู่ความเป็นผู้นำได้อย่างไร เป็น HR ที่มีความรู้ความเข้าใจในกลไกธุรกิจเป็นอย่างดี

ทางด้าน Prof.David C. Forman รองประธานอาวุโสสายงาน พัฒนาธุรกิจและวิชาชีพ SHRM ในฐานะผู้บรรยายรับเชิญของศศินทร์ กล่าวเสริมว่า หน้าที่หลักของ HR คือ การคงขีดความสามารถขององค์กรในการปรับตัวเข้ากับสภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั่วโลก โดยการเสาะแสวงหาบุคลากรที่มีความสามารถ นำมาฝึกฝน และรักษาคนเก่งเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กร ทำให้องค์กรมีศักยภาพในการแข่งขันในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆ อย่างรวดเร็ว

"HR ต้องปรับตัวจากที่เคยเป็นแค่ผู้ชำนาญการเฉพาะด้าน ให้ก้าวไปสู่ความเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ ทำงานอย่างมืออาชีพ และตอบสนองวิสัยทัศน์ของซีอีโอให้ได้ งานหลัก 5 ข้อที่ต้องคำนึง คือ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรกับตัวแบรนด์ ทั้งในเชิงความจงรักภักดี ต่อองค์กรและการมีส่วนร่วมกับนโยบาย, การบริหารจัดการคนเก่ง, การลดต้นทุน โดยอาศัยแนวคิด HR Metrics, การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้, ตลอดจนการปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจ"

ทั้งนี้ HR กำลังก้าวสู่บทบาทใหม่ที่ท้าทายในการเชื่อมโยงงานด้านเศรษฐกิจ/การเงิน งานยุทธศาสตร์และการตลาด งานด้านเทคโนโลยี เข้าด้วยกันเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ซึ่งต่อไปผู้บริหารฝ่าย HR จะถูกเรียกใหม่ว่า Director of Organizational Capability