| |
new releases
Manager 360 aStore
|
|
| |
|
 |
Authentic Leadership
ผู้เขียน: Bill George
ผู้จัดพิมพ์: Jossey Bass
จำนวนหน้า: 217
ราคา: ฿650
buy this book
|
|
|
 |
ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ เคยเป็นซีอีโอที่ค่อนข้างยาวนานของบริษัท Medtronic Inc. ผลิตเครื่องมือแพทย์ที่ประสบความสำเร็จ ได้ชื่อติดทำเนียบ 25 ผู้จัดการดีเด่นของ "นิตยสารธุรกิจ Business Week" ของอเมริกา ก่อนเกษียณมานั่งเขียนหนังสือ
เขาตั้งโจทย์ว่า ธุรกิจปัจจุบันกำลังละเลยหลักการเก่าของผู้นำองค์กรนั่นคือ ผู้นำที่ดีเลิศ จะต้องเป็นผู้นำที่สร้างบริษัทให้แข็งแกร่งในระยะยาว ไม่ใช่ผู้นำที่โด่งดังหรือทำราคาหุ้นวิ่งสูง แล้วเปลี่ยนงานบ่อย
สมมติฐานของเขาก็คือ การเอาใจนักวิเคราะห์หุ้นในวอลล์สตรีทในเรื่องมูลค่าของ "ผู้ถือหุ้นจะเป็นสิ่งที่เหมาะสมกับการคัดเลือกผู้นำที่ดีได้อย่างไร หากยังมุ่งไปแค่ผลระยะสั้น" ของกำไรขาดทุนรายไตรมาส และแผนธุรกิจที่ไม่ได้เป็นจริงมากนัก ซึ่งท้ายสุดก็จะนำไปสู่ "ผู้นำที่แต่งบัญชีเก่ง และเขียนแผนธุรกิจซึ่งทำไม่ได้"
ข้อเสนอของเขาคือ สร้างผู้นำธุรกิจที่ซื่อสัตย์ต่อภารกิจของตนเองคือ ทำให้บริษัท "เติบโตต่อเนื่องในระยะยาว และกำไรแข็งแกร่งพร้อมกันไป เป้าหมายของเขาคือ เน้นความสำคัญของผู้นำธุรกิจที่ "ทำถูกต้อง" มากกว่า "ถูกใจ" ซึ่งเขาเองก็เคยได้ชื่อเสียงมาจากเรื่องนี้ในฐานะผู้นำที่ "รับผิดชอบสูง" จากคนหลายวงการ"
จอร์จเน้นว่า ผู้นำธุรกิจที่พึงปรารถนาได้แก่ ผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่ระบบบริหารและวิธีการประเมินใหม่ๆ ซึ่งดูซับซ้อนเกินจำเป็นเขาย้ำว่า ผู้นำที่สามารถสร้างบริษัทที่ขับเคลื่อนโดยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ย่อมเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่กว่าผู้นำที่สร้างบริษัท ซึ่งขับเคลื่อนด้วยวิศวกรรมการเงิน
กฎส่วนตัวที่เขานำเสนอสำหรับพิจารณาผู้นำที่รับผิดชอบ 5 ประการ ได้แก่ วัตถุประสงค์ คุณค่า จิตใจมุ่งมั่น ความสัมพันธ์ที่ดี และวินัยแข็งแกร่ง
ในข้อเขียนนี้ จอร์จให้คำตอบที่น่าสนใจหลายประการเอาไว้ ซึ่งช่วยผู้อ่านเกิดความชัดเจนว่า ผู้นำควรทำอย่างไรดีหากคุณค่าส่วนตัวขัดแย้งกับคุณค่าของบริษัทหรือผู้นำควรสับหลีกอย่างไรระหว่างความต้องการที่ต่างขั้วกันระหว่างผู้บริโภค พนักงาน และผู้ถือหุ้น หรือผู้นำจะอุทิศตัวมากน้อยเพียงใดให้กับธุรกิจที่เขาบริหารอยู่
คำตอบเหล่านี้ ช่วยให้แยกแยะชัดเจนมากขึ้นระหว่างผู้นำที่มีบุคลิกภาพ กับผู้นำที่ "ทำงานขับเคลื่อนความสำเร็จ" ด้วยการดึงศักยภาพและพลังออกมาจากผู้ร่วมงานที่อยู่ระดับรองลงไป ความหมายของผู้นำที่จอร์จต้องการในที่นี้ ก็คือผู้นำที่ค้นพบความแข็งแกร่งภายในคุณค่าขององค์กรที่แท้จริง แล้วใช้ประโยชน์จากมันอย่างเต็มเปี่ยมในการสร้างความแข็งแกร่งทางธุรกิจ ก่อนจะไปแข่งขันกับคู่แข่งในตลาด
ความชัดเจนของหนังสือเล่มนี้ จึงอยู่ที่ประเด็นอันโดดเด่นในเรื่อง การค้นพบความลับของคุณค่าหลักขององค์กร ซึ่งมีประโยชน์อย่างมากสำหรับผู้นำองค์กรทุกแห่ง ไม่จำกัดเฉพาะธุรกิจอย่างเดียว
แน่ละจุดเด่นของผู้เขียน และการตอบคำถามในประเด็นผู้นำทรงคุณค่าของจอร์จ ก็กลับกลายเป็นจุดอ่อนของหนังสือไปด้วยในตัว เพราะอัตตาของผู้เขียนที่เกิดจากความสำเร็จของเขาในอดีต ทำให้เขาเขียนถึงบทบาทการนำของตนเองในบริษัทผลิตเครื่องมือแพทย์อย่างมากเกินจำเป็น และทำให้ดูน่าเบื่อสำหรับคนที่รู้เรื่องธุรกิจดังกล่าวน้อย แม้ว่าข้อเท็จจริงที่เขานำเสนอจะเป็นความจริงและไม่ได้โม้ก็ตาม
หนังสือเล่มที่ไม่ยาวนักนี้ อ่านแล้วได้ใจความดีมากทีเดียว สำหรับคนที่เคยอ่านหนังสือเกี่ยวกับผู้นำมาแล้วหลายเล่ม แต่สำหรับคนอ่านใหม่ๆ ก็คงต้องใช้เวลาขบเคี้ยวนานหน่อย
รายละเอียดในหนังสือ
Part One : Becoming an Authentic Leader
1. Leadership is Authenticity, Not Style ให้ความหมายคุณค่าแบบไหนของผู้นำที่บริษัทธุรกิจต้องการมากที่สุด ระหว่างวิสัยทัศน์และพลังขับเคลื่อนองค์กรกับ บุคลิกภาพอันโดดเด่น
2. The Transformation of Leaders คุณสมบัติ 5 ประการที่ผู้นำทรงคุณค่าพึงมี และต้องมี ไม่อย่างนั้นเท่ากับเป็นการเลือกผู้นำที่ผิดฝาผิดตัว
3. Leading a Balanced Life ผู้นำธุรกิจที่ดี ต้องมีชีวิตที่สมดุล ไม่ใช่พวกคนบ้างาน หรือสำเร็จเฉพาะเรื่องงาน แต่ล้มเหลวทางด้านอื่นๆ เช่น ชีวิตครอบครัว เพื่อน ลูกน้อง และการบริการผู้อื่น
Part Two : Building an Authentic Company
4. Missions Motivate, Dollars Don't แรงจูงใจในเรื่องพันธกิจขององค์กรมีความสำคัญกว่าเงินอย่างไรและแค่ไหนในการสร้างความยั่งยืนแก่การเติบโตและกำไร
5. Values Don't Lie คุณค่าไม่ใช่ถ้อยคำสวยหรูสำหรับหลอกลวงหรือสร้างวิมานในอากาศสำหรับผู้นำธุรกิจ แต่เป็นสิ่งที่จับต้องได้ และสร้างขึ้นมาผ่านการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม โดยเฉพาะการสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่แข็งแกร่งในรูปทีม
6. It's the Customer, Stupid ! ภารกิจในการบริการลูกค้ามักจะถูกตีความเป็นเรื่องอื่นที่ไม่ใช่การบริการอย่างเป็นส่วนตัวและใกล้ชิด ด้วยคุณค่าที่ไม่เสแสร้ง โดยผ่านพนักงานเฉพาะตำแหน่งที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยเฉพาะ แต่ต้องเป็นทั่วทุกระดับขององค์กร
7. It's not Just the CEO ซีอีโอไม่ใช่แค่ผู้วางแผนธุรกิจเท่านั้น แต่แท้จริงคือ ผู้สร้างวัฒนธรรมและคุณค่าขององค์กรด้วยการสร้างทีม สร้างบรรยากาศ และสร้างสินค้าที่เน้นให้เห็นบุคลิกภาพและศักยภาพที่แท้จริงของบริษัท
8. Whose Bottom Line : Customers or Shareholders? การแบ่งลูกค้าและผู้ถือหุ้นออกจากกัน เป็นเรื่องผิดพลาด เพราะเท่ากับทำให้ทั้งสองฝ่ายกลายเป็นศัตรูกันโดยธรรมชาติ การสร้างวัฒนธรรมและคุณค่าเพื่อให้ผู้ถือหุ้นและลูกค้า กลายมาเป็น "ผู้มีเดิมพัน" สำหรับองค์กรร่วมกัน นั่นคือ องค์กรอยู่รอด ทุกฝ่ายอยู่รอด เป็นประเด็นสำคัญที่สุด
Part Three : In the Crucible of the Market
9. Seven Deadly Sins : Pitfalls to Growth ความหลงผิดของการเติบโตขององค์กรที่นำไปสู่ภาวะล่มสลายหรือพ่ายแพ้ในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจในระยะยาว
10. Overcoming Obstacles : Nothing Can Stand in Your Way การฝ่าอุปสรรคที่ขวางทางไม่ให้องค์กรเติบโตบางประการที่สำคัญได้แก่ คู่แข่งรายใหญ่กว่า ผู้รักษากติกาที่คร่ำครึ ขีดจำกัดทางเทคโนโลยี
11. Ethical Dilemmas : When In Rome, Don't Follow the Romans คุณค่าทางด้านวัฒนธรรมที่คร่ำครึและตายตัว เป็นปัญหาที่ผู้นำต้องเอาชนะให้ได้ หากต้องการให้เกิดบรรยากาศที่มีพลวัตและกระตือรือร้นในการแข่งขันไปสู่ชัยชนะ
12. Innovations from the Heart การเคี่ยวกรำหานวัตกรรมจากความมุ่งมั่น ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคจากในองค์กร เป็นสิ่งที่ต้องกระทำต่อเนื่องโดยผ่านการฝึกฝนและสร้างบรรยากาศให้พนักงานในองค์กรโดยเฉพาะในระยะหัวเลี้ยวหัวต่อ
13. Acquisitions Aren't Just About Money การควบรวมกิจการเพื่อโตทางลัดไม่ใช่เรื่องเลวร้ายเสมอไป แต่มักจะนำความเลวร้ายและปัญหาตามมาเสมอ ดังนั้น การเชื่อมร้อยวัฒนธรรมองค์กรเข้าด้วยกันหลังจากควบรวมกิจการ เป็นสิ่งที่ต้องครุ่นคิดและเตรียมพร้อมเอาไว้ก่อนเสมอ ไม่อย่างนั้นอันตรายมาเยือนแน่นอน
14. Shareholders Come Third ผู้ถือหุ้นเป็นกลุ่มหลากหลายที่มีเป้าหมายต่างกัน ดังนั้นจึงไม่ควรมุ่งให้ความสำคัญสูงสุดเท่ากับลูกค้าและพนักงาน แต่ต้องสร้างหน่วยงานทางด้าน IR ที่สร้างสัมพันธ์กับนักลงทุนและผู้ถือหุ้นหลักได้แนบแน่นเพื่อชี้แจงและสร้างการยอมรับในคุณค่าที่ฝ่ายบริหารกระทำอยู่
Part Four : Beyond the Bottom Line
15. Governance is Governance การสร้างธรรมาภิบาลที่ดี เป็นสิ่งที่ต้องกระทำ แม้ว่าจะทำให้เกิดการถ่วงดุลอำนาจ แต่หากไม่ได้นำไปสู่การเมืองภายในองค์กรแล้ว ถือเป็นการสร้างความโปร่งใสที่มีความหมายมาก
16. Sticking Your Neck Out การสร้างความแข็งแกร่งภายในไม่เพียงพอสำหรับผู้นำที่ดี การสร้างภาพลักษณ์ทางบวกแก่บุคคลภายนอกก็เป็นเรื่องจำเป็นไม่น้อย
17. Preparing for Succession ...and Moving On การเตรียมทายาทและระบบที่แข็งแกร่งภายหลังการจากไป เป็นการแสดงบุคลิกภาพที่สำคัญสุดของผู้นำ เพราะผู้นำใจแคบมักจะชอบวางระเบิดเวลาให้กับคนถัดไปมากกว่า
Epilogue : If Not Me, Then Who? If Not Now, When? บทส่งท้ายเตือนสติว่า ผู้นำนั้นไม่ได้จำกัดเฉพาะธุรกิจ แต่สำหรับทุกองค์กรของสังคมมนุษย์
|
 |
|
|
